طراحی آینده: چرا تسلا می تواند از دوران ترامپ جان به در برد

متنی که می‌خوانید (با دخل و تصرف) از کتاب «صفر به یک» نوشته پیتِر تیِل است. تیِل از موسسان پِی‌پال و دوست نزدیک ایلان ماسک است. او با سرمایه‌گذاری در فیسبوک راه میلیاردر شدن را پیمود و در انتخابات اخیر امریکا از دونالد ترامپ پشتیبانی کرد که جنجال بسیاری برانگیخت. اکنون در محافل غیررسمی از تیِل به عنوان مشاور ترامپ در زمینه تکنولوژی یاد می‌شود که هنوز تایید نشده است. با زومیت همراه باشید.

در آغاز قرن ۲۱، همه موافق بودند که تحول بزرگ بعدی، تکنولوژی پاک (یا همان انرژیِ پاک) است. باید هم همین می‌بود: در پکن، دود آنقدر زیاد شده بود که از یک ساختمان نمی‌شد ساختمان کناری را دید، حتی نفس کشیدن هم تهدیدی برای سلامتی بود. بنگلادش به خاطر آب‌های مملو از آرسنیک، از چیزی رنج می‌برد که نیویورک تایمز آن را «بزرگترین مسمومیت عمومی تاریخ» نامید. در ایالات متحده گفته می‌شد که گردبادهای آیوِن و کاترینا منادیان یک انهدام قریب‌الوقوع ناشی از روند گرمایش زمین هستند. اَل گور به مردم دنیا التماس می‌کرد که فی‌الفور به این مشکلات هجوم آورند و «راه‌حلی بیابند که پیش از آن تنها موقع بسیج شدن ملت‌ها به هنگام جنگ دیده شده بود.»

در چنین جوی، مردم نیز دست به کار شدند؛ کارآفرینان هزاران شرکت انرژیِ سبز تأسیس کردند و سرمایه‌گذاران بیش از ۵۰ میلیارد دلار به پای آنها ریختند و به این ترتیب تلاش برای پاک‌سازی دنیا آغاز شد. اما این بسیج عمومی جواب نداد. به جای یک سیاره سالم‌تر، یک حباب تکنولوژیِ پاک به وجود آمد. سولیندرا معروف‌ترینِ آن روح‌های سبز بود، و البته بیشتر شرکت‌های انرژیِ پاک به فرجام‌های فجیع مشابه آن رسیدند–فقط در سال ۲۰۱۲ بیش از ۴۰ سازنده صفحات خورشیدی از گردونه خارج شدند یا اعلام ورشکستگی کردند. شاخص صنعتی نفوذ انرژی‌های تجدیدپذیر نشانگر این سقوط دراماتیک است:

اما چرا جنبش انرژیِ پاک شکست خورد؟ محافظه‌کاران فکر می‌کنند که به جوابی برای آن رسیده‌اند. آنها می‌گویند «به محض اینکه انرژی سبز تبدیل به اولویتی برای دولت شد، مسموم شد». اما واقعاً دلایل خوبی برای اولویت دادن به انرژی وجود داشت (و هنوز هم وجود دارد) و حقیقت درباره حباب انرژیِ پاک پیچیده‌تر و مهم‌تر از آن است که به شکست دولت تعبیرش کنیم. بیشتر شرکت‌های تکنولوژیک در عرصه انرژیِ پاک به خاطر غفلت در برخی از این ۷ مسأله شکست خوردند، مسائلی که همه کسب‌وکارها باید به آنها جواب دهند:

۱. مسأله مهندسی: آیا می‌توانید به جای پیشرفت‌های حداقلی یک تکنولوژی مرزشکن خلق کنید؟۲. مسأله زمان‌بندی: آیا اکنون زمان مناسب برای شروع کسب‌وکار خاص شما است؟۳. مسأله انحصار: آیا دارید با سهم کوچکی از یک بازار کوچک شروع می‌کنید؟۴. مسأله آدم‌ها: آیا تیم مناسب را دارید؟۵. مسأله توزیع: آیا راهی نه فقط برای ساختن بلکه برای توزیع محصول خود یافته‌اید؟ ۶. مسأله بقا: آیا وضعیت شما در بازارِ ۱۰ یا ۲۰ سال آینده قابل دفاع است؟۷. مسأله راز: آیا فرصت منحصر به فردی را که دیگران نمی‌بینند،شناسایی کرده‌اید؟

 شرکت‌هایی که پاسخ‌های خوب برای این پرسش‌ها ندارند، دچار بد اقبالی‌های بسیار می‌شوند و شکست می‌خورند. اما اگر هر هفت مسأله را به چهارمیخ کشیده باشند، به موفقیت و ثروت سرشار خواهند رسید. حتی رسیدن به پنج یا شش جواب صحیح هم ممکن است موثر باشد. اما نکته قابل توجه درباره حباب انرژیِ پاک این بود که مردم بدون داشتن حتی یک جواب خوب، شرکت تأسیس می‌کردند–و معنای این، امیدواریِ پوچ به وقوع معجزه بود. سخت است که بفهمیم شرکت‌های تکنولوژیِ پاک دقیقاً چرا شکست خوردند، زیرا تقریباً تک‌تک‌شان مرتکب اشتباهات متعددی شدند. اما از آنجا که هر یک از آن مشکلات برای غرق کردن شرکت‌ها کافی است، پس ارزشش را دارد که کارنامه شکست‌خورده صنعت تکنولوژیِ پاک را با جزئیات بیشتری بررسی کنیم و ضمن آن در یابیم که تسلا چرا از ابتدا متفاوت بود و شاید بتواند از دوران ترامپ برای افزایش فاصله خود با دیگران استفاده کند.

پرزیدنت اوباما و مدیرعامل سولیندرا، کریس گرونت، سال ۲۰۱۰

یک شرکتِ تکنولوژیکِ عالی باید صاحب تکنولوژی اختصاصی باشد، طوری که فاصله‌ای شگرف با نزدیک‌ترین رقیبش ایجاد کند. اما شرکت‌های تکنولوژیِ پاک به ندرت بهبودهای ۲ برابری ارائه کرده‌اند، بهبود ۱۰ برابری که دیگر هیچ. حتی گاهی محصولات‌شان عملاً بدتر از آن محصولی بوده که خواسته‌اند به زیر بکشند. مثلا، سولیندرا سلول‌های خورشیدی بدیعی می‌ساخت که شکلی سیلندری داشتند اما نسبت بهینگی سلول‌های سیلندری به سلول‌های مسطح 1/π است–به زبان ساده، نور مستقیمی که دریافت می‌کنند کمتر است. سولیندرا برای رفع این نقص تلاش کرد با استفاده از سطوح آینه‌ای نور بیشتری را به پشت صفحات منتقل کند. اما ایده اولیه‌اش آنقدر بد بود که اصلاح آن بی‌ثمر می‌نمود.

شرکت‌ها باید به دنبال ارائه محصولاتی ۱۰ برابر بهتر از محصولات موجود باشند؛ زیرا اکثرِ پیشرفت‌های حداقلی در نهایت راه به جایی نمی‌برند و برای کاربر نهایی تغییر واقعی ایجاد نمی‌کنند. برای مثال، فرض می‌کنیم شما موفق به توسعه یک توربین بادی شده‌اید که در تست آزمایشگاهی ۲۰ درصد بهینه‌تر از تمام تکنولوژی‌های مشابه عمل کرده است. این شاید در نگاه اول خیلی خوب به نظر آید، اما در دنیای واقعی برای خنثی کردن هزینه توسعه و ریسک‌های محتمل از جانب محصولات جدید، عددی به شمار نمی‌آید. حتی اگر سیستم شما واقعاً برای مشتری ۲۰ درصد بهتر باشد، باید بدانید که مردم به ادعاهای اغراق‌شده آنقدر عادت کرده‌اند که تلاش شما برای فروش محصول‌تان با شکاکی و منفی‌بافی جدی روبرو خواهد شد. فقط وقتی که محصول شما ۱۰ برابر بهتر باشد، می‌توانید برتری واضح آن را به رخ مشتری بکشید و پس زده نشوید.

کارآفرینان و نوآورانِ عرصه تکنولوژیِ‌پاک سخت می‌خواستند خودشان را قانع کنند که ساعت موعود فرارسیده است. موسس و مدیرعامل اسپکتراوات، اندرو ویلسُن، هنگام رونمایی از شرکت جدیدش در سال ۲۰۰۸، اعلام کرد که «وضع صنعت خورشیدی شبیه صنعت ریزپردازشگرها در اواخر ۱۹۷۰ است. چیزهای زیادی برای کشف و بهبود وجود دارد.» بخش دوم این نقل قول درست بود، اما قیاس با ریزپردازشگرها کاملاً بی‌ربط بود. از زمان ساخت اولین ریزپردازشگر در ۱۹۷۰ تا به امروز، رایانش نه فقط به سرعت که به شکلی انفجاری رشد کرده است. به تاریخچه اولیه عرضه محصولات اینتل نگاه کنید:

در تضادی آشکار با روند فوق، اولین سلول خورشیدیِ سیلیکونی، به سال ۱۹۵۴ در آزمایشگاه‌های بل ساخته شد–یعنی بیش از نیم قرن پیش از انتشار اطلاعیه ویلسُن. بازده فوتووُلتاییک در این چند دهه بهبود یافته، ولی خیلی کُند و به شکل خطی: اولین سلول خوردشیدیِ بل بازدهی حدود ۶ درصد داشت؛ تا امروز هیچ یک از سلول‌های کریستالِ سیلیکون یا سلول‌های مدرنِ فیلم‌نازک از بازدهی حدود ۲۵ درصد فراتر نرفته‌اند. در نیم دهه اول هزاره جدید معدود پیشرفت‌های مهندسی را شاهد بوده‌ایم که حاکی از رشد انفجاریِ قریب‌الوقوع بوده‌اند، ولی هنوز در عمل اتفاقی نیفتاده است. وارد شدن به یک بازار کُند می‌تواند استراتژی خوبی باشد، اما فقط به شرطی که نقشه‌ای معلوم و واقع‌گرا داشته باشید. شرکت‌های شکست‌خورده در عرصه تکنولوژیِ‌ پاک هیچ‌کدام از اینها را نداشتند.

در سال ۲۰۰۶، جان دوئر میلیاردر و سرمایه‌گذار دنیای تکنولوژی اعلام کرد: «سبز همان قرمز، سفید و آبیِ جدید است.» البته اغراق او بیش از حد بود؛ انرژی سبز همه چیز نبود. همان‌طور که خود او هم گفته، نبازارهایی در مقیاس اینترنت میلیاردها دلار ارزش دارند؛ بازارهای انرژی تریلیون‌ها دلار ارزش دارند.» اما چیزی که او نگفته، این است که یک بازار عظیم و چند تریلیون دلاری، مساوی است با رقابتی خونین و ظالمانه! دیگران حرف دوئر را بارها و بارها تکرار کرده‌اند: در هزاره جدید، ده‌ها کارآفرین حوزه انرژیِ پاک جلسه معرفی ایده‌شان را با پاورپوینت‌های بسیار رنگارنگ مملو از داستان‌های اغراق‌آمیز درباره بازارهای تریلیون دلاری شروع کرده‌اند–انگار که این یک چیز خوب است. اما در عمل خبری از نقشه موثر نبوده است.

مدیران تکنولوژیِ‌ پاک روی ظرفیت بازار عظیمی تاکید می‌کردند که برای همه جا داشت، اما هر کدام معتقد بودند که فقط شرکت خودشان بر لبه برتری قرار دارد. در ۲۰۰۶، دیو پیِرس، مدیرعامل شرکت میاسوله (تولیدکننده صفحات خورشیدی) در یکی از جلسات کنگره اعتراف کرد که شرکتش فقط یکی از چند استارت‌آپ «بسیار قدرتمندی» است که به توسعه سلول خورشیدی فیلم‌نازک مشغولند. دقایقی بعد، پیِرس پیش‌بینی کرد که میاسوله ظرف یک سال تبدیل به «بزرگترین تولیدکننده سلول‌های خورشیدی فیلم‌نازک در دنیا» خواهد شد. این اتفاق رخ نداد، اگر هم می‌داد ممکن بود کمکی به آنها نکند: فیلم‌نازک فقط یکی از گونه‌های مختلف سلول‌های خورشیدی است. مشتریان به نوع تکنولوژی اهمیت نمی‌دهند، مگر آنکه مشکلی خاص را به روشی برتر حل کند و اگر شما نتوانید یک راه‌حل خاص را در بازاری کوچک به انحصار خود درآورید، آن وقت است که به رقابتی تباه‌کننده دچار می‌شوید. چنین اتفاقی برای میاسوله افتاد و در سال ۲۰۱۳ به مبلغی صدها میلیون دلار کمتر از آنچه سرمایه‌گذاران به آن تزریق کرده بودند، واگذار شد.

اغراق کردن درباره یگانگی خودتان یک جواب آبکی به مسأله انحصارگری است. فرضاً یک شرکت را اداره می‌کنید که با موفقیت صدها سیستم خورشیدی را نصب کرده و سرجمع ۱۰۰ مگاوات ظرفیت تولید برق دارد. از آنجا که کل تولید برق خورشیدی در ایالات متحده ۹۵۰ مگاوات است، شما ۱۰.۵۳ درصد از بازار را در دست دارید. تبریک، به خودتان می‌گویید: «حالا یک بازیگر اصلی‌ هستم.»

اما اگر بازار انرژی خورشیدی ایالات متحده، مقایسه مناسب نباشد چطور؟ اگر مقایسه مناسب، بازار جهانیِ انرژی خورشیدی با ظرفیت ۱۸ گیگاوات تولید برق باشد، آن وقت چه؟ حالا دیگر ۱۰۰ مگاواتِ شما تبدیل‌تان می‌کند به یک ماهی کوچک، ناگهان کمتر از ۱ درصد از بازار را صاحب هستید. 

و چه می‌شود اگر معیار مناسب، بازار جهانی برق خورشیدی نباشد، بلکه کل بازار انرژی‌های تجدیدپذیر باشد؟ تولید جهانی در حوزه انرژی‌های تجدیدپذیر سالی ۴۲۰ گیگاوات است؛ که شما فقط ۰.۰۲ درصد از آن هستید. در مقایسه با ظرفیت تولید جهانی انرژی که ۱۵.۰۰۰ گیگاوات است، ۱۰۰ مگاوات شما فقط قطره‌ای در اقیانوس است. 

کارآفرینان عرصه تکنولوژیِ پاک به شکلی ناامیدکننده درباره بازارها سردرگم بودند. آنها با بازی با کلمات، بازار خود را کوچک می‌کردند تا به نظر متمایز آیند، فقط برای اینکه در شهر دُوْر بیفتند و از دیگران بخواهند که آنها را بر اساس حضورشان در بازارهایی بزرگ و ظاهرا پول‌ساز، ارزش‌گذاری کنند. شما نمی‌توانید یک خرده بازار تخیلی را به انحصار خود در آورید .بازارهای عظیم برای‌تان بسیار رقابتی هستند و از این رو دور از دسترس. بیشتر موسسان در حوزه تکنولوژی‌ پاک، اگر به سراغ تأسیس یک رستوران بریتانیایی در پایین‌شهرِ پالو آلتو می‌رفتند، شانس موفقیت بیشتری می‌داشتند.

ایلان ماسک مدیرعامل تسلا، برایان هریسون مدیرعامل سولیندرا

مشکلات انرژی مشکلات مهندسین هستند، پس انتظار می‌رود که نِردها شرکت‌های تکنولوژیِ پاک را اداره کنند. اما این‌طور نبود: آنهایی که شکست خوردند توسط تیم‌هایی به شدت غیرفنی اداره می‌شدند. این مدیران در جذب سرمایه‌های خصوصی و کمک‌های دولتی خوب بودند، اما در ساختن محصولاتی که مشتریان را جذب کنند، چندان خوب نبودند.

می‌شد سقوط این بهمن را دید. واضح‌ترین سرنخ، طرز لباس پوشیدن بود؛ مدیران تکنولوژیِ پاک با کراوات و کت‌وشلوار این طرف و آن طرف می‌رفتند. و این یک پرچم قرمز بزرگ بود، زیرا تکنولوژیست‌های حقیقی تی‌شرت و شلوار جین می‌پوشند؛ زیرا دستی بر آتش طراحی، تولید و توزیع دارند و اینها محیط‌هایی نیست که آدم‌های کت‌وشلواری را در آنها ببینید. ایلان ماسک بارزترین نمونه از مدیرعامل‌های نِرد است. آدم‌هایی که زندگی‌شان در کار خلاصه می‌شود.

شرکت‌های تکنولوژیِ پاک به شکل موثری از دولت و سرمایه‌گذاران دلربایی کرده‌اند، اما اغلب مشتریان را فراموش می‌کنند. آنها از راه سختش یاد گرفته‌اند که دنیا با محیط آزمایشگاه یکی نیست؛ اهمیت فروش و رساندن محصول به مشتری کمتر از خود محصول نیست.

کافی است احوال استارت‌آپ خودروی برقی بتـِر پلِیس را بپرسید که از ۲۰۰۷ تا ۲۰۱۲، بیش از ۸۰۰ میلیون دلار جذب و خرج کرد تا بسته‌های باتری قابل تعویض و ایستگاه‌های شارژ برای خودروهای برقی بسازد. این شرکت می‌خواست «یک جایگزین سبز بسازد که وابستگی به تکنولوژی‌های آلوده‌کننده هوا را کاهش دهد» و دقیقا همین کار را هم کرد–حداقل برای آن ۱.۰۰۰ خودرویی که قبل از اعلام ورشکستگی فروخت! باور کنید حتی فروش این تعداد خودرو هم یک دستاورد بود، زیرا خریدشان برای مشتریان واقعاً سخت بود.

برای اولین مشتریان، هرگز روشن نبود که دارند چه می‌خرند. بتـِر پلِیس سدان‌هایی را از رنو می‌خرید و آنها را با باتری‌ها و موتورهای الکتریکی پر می‌کرد. معلوم نبود که شما یک خودروی برقی رنو می‌خرید، یا یک خودروی بتـِر پلِیس؟ در هر صورت، اگر تصمیم به خرید می‌گرفتید، مجبور بودید از چند حلقه آتش بپرید. ابتدا نیاز به گرفتن تایید از بتـِر پلِیس داشتید. برای گرفتن آن باید ثابت می‌کردید که در فاصله کافی تا ایستگاه‌های شارژ این شرکت زندگی می‌کنید و قول می‌دادید که از مسیرهای قابل پیش‌بینی عبور و مرور کنید. اگر از این مرحله عبور می‌کردید، باید به عضویت شبکه شارژ در می‌آمدید تا بتوانید باتری خودروی خود را پر کنید. تازه بعد از آن بود که می‌توانستید شروع به یادگیری یک رفتار جدید کنید: توقف در جاده برای تعویض باتری!

بتـِر پلِیس فکر می‌کرد تکنولوژی‌اش خودمُبَلـِغ است، بنابراین زحمتی برای تبلیغات نمی‌کرد. در انعکاس شکست شرکت، یک مشتری سردرگم پرسید: «چرا حتی یک بیلبورد نبود که تویوتا پرایوس را در کنار این خودرو نشان دهد و به صرفه‌جویی قیمت سوخت برای ۴ سال آینده اشاره کند؟» آن فرد به هر حال می‌خواست یکی از آن دو خودرو را بخرد، اما برخلاف بیشتر مردم، او یک علاقه‌جو (Hobbyist) بود که «هر کاری می‌کرد تا سال‌ها به راندن خودرویش ادامه دهد.» متاسفانه، این شانس هم از دستش رفت، زیرا هیئت مدیره بتـِر پلِیس در سال ۲۰۱۳ با فروش دارایی‌های شرکت به مبلغ ۱۲ میلیون دلار، اعلام کرد: «ما با موفقیت بر چالش‌های فنی چیره شدیم، ولی قادر به عبور از موانعِ دیگر نشدیم.»

نقشه تمام کارآفرینان باید این باشد که آخرین دنباله‌رو در بازار خاص خودشان باشند و شروع آن با پرسیدن این سوال است: ۱۰ تا ۲۰ سال بعد، دنیا چطور به نظر خواهد رسید؟ و کسب‌وکار من چطور با آن جور در می‌آید؟

فقط معدود شرکت‌هایی در عرصه تکنولوژیِ پاک به جوابی خوب برای این سوال رسیده‌اند. در نتیجه، اعلامیه فوت شکست‌خورده‌های این صنعت شبیه هم است. چند ماه قبل از اعلام ورشکستگی در ۲۰۱۱، شرکت اِوِرگرین سولار تصمیمش برای بستن یکی از کارخانه‌های خود در ایالات متحده را چنین توضیح داد:

تولیدکنندگان صفحات خورشیدی در چین، مقادیر قابل توجهی پشتیبانی مالی و دولتی دریافت کرده‌اند... با اینکه اکنون هزینه‌های تولید ما پایین‌تر از سطوح برنامه‌ریزی شده و پایین‌تر از تمام تولیدکنندگان غربی است، اما هنوز بسیار بالاتر از رقبای ارزان‌ساز چینی است.

اما تا ۲۰۱۲ هنوز سرود «چین را سرزنش کن» واقعا کرکننده نشده بود. شرکت اباوند سولار که توسط دپارتمان انرژی دولت ایالات متحده پشتیبانی می‌شد، در جریان توضیح درباره ورشکستگی‌اش تقصیرها را به گردن «قیمت‌گذاری تهاجمی شرکت‌های چینی انداخت» که «کار گسترش بازار در مراحل اولیه را برای استارت‌آپ‌ها بسیار سخت کرده‌اند.» وقتی انرجی کانورشن دیوایسز (سازنده صفحات خورشیدی) در فوریه ۲۰۱۲ شکست خورد، در بیانیه خبری‌اش پا را از سرزنش چینی‌ها فراتر برد و یک شکایت ۹۵۰ میلیون دلاری بر علیه ۳ شرکت برجسته چینی که سازنده پنل‌های خورشیدی بودند به دادگاه فرستاد، درست همان شرکت‌هایی که چند ماه بعد متولیان سولیندرا هم در جریان ورشکستگی‌شان از آنها شکایت و متهم‌شان کردند به تلاش برای انحصارگری، دسیسه و قیمت‌گذاری غیرمنصفانه.

اما آیا به راه افتادن رقابت از طرف تولیدکنندگان چینی واقعاً امری غیرقابل پیش‌بینی بود؟ کارآفرینان تکنولوژیِ‌پاک می‌توانستند مسأله بقا را دوباره بررسی کنند و از خود بپرسند: چه چیزی می‌تواند چینی‌ها را از نابود کردن کسب‌وکار ما باز دارد؟ بدون داشتن راه‌حلی برای این مشکل، نتیجه آن وضع نباید غافلگیرکننده بود.

فراتر از شکست در پیش‌بینی پدیده رقابت، صنعت تکنولوژیِ پاک به فرضیات اشتباهی درباره کل بازار انرژی تکیه کرده بود. این صنعت که بر مبنای فرضیه اتمامِ سوخت‌های فسیلی پا گرفت، با اوج گیری استخراج غافلگیر شد. در ۲۰۰۰، فقط ۱.۷ درصد از گاز طبیعی امریکا حاصل استخراج شیل بود. پنج سال بعد، این عدد به ۴.۱ درصد رسید. اما به رغم آن هیچ‌کس در عرصه تکنولوژیِ‌پاک این روند را جدی نگرفت. به خیال‌شان انرژی‌های تجدیدپذیر تنها راه به جلو بودند و سوخت‌های فسیلی احتمالا نمی‌توانستند ارزان‌تر یا پاک‌تر شوند، ولی شدند. تا ۲۰۱۳، گاز شیل به ۳۴ درصد گاز طبیعی مصرفی در امریکا رسید و قیمت‌های گاز از ۲۰۰۸ به این سو بیش از ۷۰ درصد سقوط کرده‌اند، این ۲ رویداد مدل‌های کسب‌وکار انرژی‌های تجدیدپذیر را به هم ریختند. شاید استخراجْ یک راه‌حل پایدار در عرصه انرژی نباشد، اما برای زمین زدن شرکت‌های تکنولوژی‌پاک–که از آن غفلت کردند–کافی بود.

تک‌تک شرکت‌های تکنولوژیِ‌پاک وجود خودشان را با دلایل رایج درباره نیاز به دنیایی پاک‌تر توجیه می‌کردند. آنها خودشان را با این باور گول می‌زدند که نیاز اجتماعی دلگرم‌کننده به راهکارهای جایگزین، فرصتی جذاب برای انواع شرکت‌های تکنولوژی‌پاک به وجود آورده است. ببینید که در سال ۲۰۰۶ خوشبینی به انرژی خورشیدی چقدر رایج شده بود. آن سال، رئیس‌جمهوری امریکا، جورج دابلیو. بوش، جار می‌زد که در آینده «سقف‌های خورشیدی تمام خانواده‌های امریکایی را قادر به خودکفایی در تولید برق می‌کنند.» بیل گراس، سرمایه‌گذار و مدیر عرصه تکنولوژی‌پاک اعلام کرد که «پتانسیل انرژی خورشیدی عظیم است.» سووی شارما، مدیرعامل وقت شرکت سولاریا، اعتراف کرد که «با وجود حسی شبیه تب طلا» در صنعت خورشیدی (که نگران‌کننده بود) «طلایی واقعی هم در این حوزه وجود دارد.»

اما عجله برای نشستن بر سر این خوان نعمت، شرکت‌های تولیدکننده صفحات خورشیدی، برای نمونه، کیو‌سلز، اِوِرگرین سولار، اسپکتراوات، و حتی شرکت خود گراس، انرجی اینُووِیشنز–را به سرعت از آغاز امیدوارکننده به دادگاه‌های ورشکستگی کشاند. هر کدام از قربانیان، آینده درخشان خود را با تکیه بر باورهای عمومی جامعه توصیف می‌کردند. شرکت‌های بزرگ رازهایی دارند؛ دلایلی خاص و ویژه برای موفقیت که دیگران آنها را نمی‌بینند.

تسلا یکی از معدود شرکت‌ها در حوزه تکنولوژیِ‌پاک است که در دهه گذشته شروع به کار کرده و هنوز سر پا مانده است. تسلا بهتر از بقیه از هیاهوی اجتماعی در پیرامون تکنولوژیِ پاک سواری گرفته اما همزمان به هفت جواب صحیح هم رسید. بنابراین موفقیتش آموزنده است:

تکنولوژی. تکنولوژی تسلا آنقدر خوب است که سایر شرکت‌ها هم بر آن تکیه می‌کنند؛ دایملِر از باتری‌های تسلا بهره می‌برد؛ مرسدس-بنز از سیستم تولید و انتقال نیروی تسلا استفاده می‌کند؛ تویوتا از طراحی موتور تسلا استفاده می‌کند. جنرال موتورز یک گروه ویژه در شرکتش ساخته که وظیفه آن تعقیب حرکت‌های بعدی تسلا است. اما بزرگترین دستاورد تسلا یک بخش یا قطعه واحد نیست، بلکه قابلیت یکپارچه‌سازی همه اجزا و ساختن محصولی عالی است. مدل S تسلا، که از صفر تا صد در داخل شرکت طراحی شده، تجربه‌ای است فراتر از مجموعه‌ای از قطعات؛ کانسومر ریپورتز آن را برتر از تمام خودروهایی می‌داند که تاکنون بررسی کرده، و مجلات موتور ترند و اتومبیل آن را خودروی سال ۲۰۱۳ لقب داده‌اند.

اگر همه اینها کافی نبود، ایلان ماسک تصمیم به ساخت باتری‌های خانگی و صنعتی و خرید شرکت سولارسیتی گرفت تا خدماتش به مشتریان را از حمل‌ و نقلِ صِرف به جذب و ذخیره انرژی خورشیدی گسترش دهد و در این استراتژی خاص یک نفع بزرگ نهفته است؛ انتخاب ترامپ نمی‌تواند تاثیری بر این گسترش به بازارهای مکمل بگذارد. زیرا بیشتر قوانین، از جمله یارانه‌های پرداختی به صاحبان سقف‌های خورشیدی و حمایت از فروش برق تولیدی در شبکه، در سطح فدرال (داخل ایالت‌ها) تصویب شده‌اند و یک رییس جمهور نمی‌تواند این قوانین ایالتی را تغییر دهد. به خصوص که کنگره و سنای جمهوری‌خواه هم آنها را تایید کرده‌اند.

زمان‌بندی. در سال ۲۰۰۹ که تسلا نوپا بود، راحت می‌شد فکر کرد که دولت به پشتیبانی از تکنولوژیِ پاک ادامه خواهد داد؛ «مشاغل سبز» اولویت سیاسی بودند، سرمایه‌های فدرال از قبل کنار گذاشته شده بودند و حتی به نظر می‌رسید که کنگره آماده تصویب قانون کاهش آلایندگی تجاری است. اما جایی که دیگران چشم به یارانه‌های سخاوتمندانه ابدی دوخته بودند، مدیرعامل تسلا، ایلان ماسک، به درستی یک فرصت تکرارناشدنی را می‌دید. در ژانویه ۲۰۱۰ (تقریباً یک سال و نیم قبل از فروپاشی سولیندرا زیر نظر دولت اوباما و تحقیق‌وتفحص رقبای سیاسی درباره کمک‌های مالی دولتی) تسلا یک وام ۴۶۵ میلیون دلاری از وزارت انرژی ایالات‌متحده گرفت. این کمک نیم میلیارد دلاری در اواسط دهه اول قرن جدید، اصلا در مخیله آدم نمی‌گنجید. فقط در یک لحظه از زمان این کار شدنی می‌نمود، و تسلا ورقش را به خوبی بازی کرد و آن را گرفت.

و حالا که دوره بی‌خطر اوباما گذشته و ترامپی بر سر کار خواهد آمد که لااقل در حرف «تغییرات اقلیمی به خاطر مصرف سوخت‌های فسیلی» را زیر سوال برده و اعتقادی به کاهش استفاده از آنها ندارد، فکر می‌کنید بخت کدام شرکت‌ها بیشتر خواهد بود؟ شرکت‌هایی که فقط به تکنولوژی خود تکیه کردند و هیچ به برندسازی و پشتیبانی از مشتریان نپرداختند؟ یا تسلا که نه فقط تکنولوژی خوبی دارد، بلکه برند، شبکه شارژ و خدماتی بسیار قوی هم ساخته است؟

انحصارگری. تسلا کارش را با یک خرده‌بازار فرعی شروع کرد که می‌توانست به آن مسلط شود: بازار رده بالای خودروهای اسپورت الکتریکی. از اولین رودستر تسلا که در سال ۲۰۰۸ خط تولید را ترک کرد، تاکنون فقط ۳.۰۰۰ دستگاه تولید شده که قیمت هر کدام ۱۰۹ هزار دلار ناقابل بوده است. با شروعی کوچک تسلا توانست از پس هزینه تحقیق‌وتوسعه لازم برای ساختن سدانِ  ارزان‌تر خود بر آید و حالا بازار سدان‌های لوکس الکتریکی را هم قبضه کرده است. تسلا در سال ۲۰۱۳ بیش از ۲۰ هزار سدان فروخت و حالا در موقعیتی برتر برای گسترش کسب‌وکارش به بازارهای وسیع‌تر قرار گرفته است. در سال ۲۰۱۷ فروش مدل 3 ارزان‌قیمت شروع می‌شود، ظرفیت کارخانه باتری سازی تسلا (معروف به گیگافکتوری) افزایش می‌یابد و سولارسیتی نیز رسما به تسلا الحاق می‌شود تا محصولات‌شان مکمل یکدیگر باشند، و همزمان ماسک با سرمایه‌گذاری در آلمان می‌خواهد خطوط تولید انبوه واقعی را برای اولین بار در تاریخ تسلا به حقیقت مبدل کند.

غیر از اینها، سیستم تمام‌خودران تسلا که در آینده نزدیک راه‌اندازی خواهد شد، امکان سرک کشیدن به بازارهای دیگر (حمل‌ونقل عمومی، رقابت با اوبر، و...) را به ماسک می‌دهد و زمینه تحقق چشم‌انداز ۱۰ ساله شرکت را فراهم می‌کند. تسلا با انحصارگری آغاز کرد و با تبدیل شدن به یک اکوسیستم یکپارچه عمودی (تقریبا شبیه کاری که اپل در صنعت کامپیوتر کرد) و با تکیه بر برند قدرتمندی که در طول سال‌ها ساخته، در جایگاهی قوی برای تداوم رهبری خود در بازار حمل‌ونقل و انرژی قرار خواهد گرفت. 

تیم. مدیرعامل تسلا یک مهندس و یک فروشنده تمام‌عیار است، پس چه جای تعجب که توانسته تیمی جمع کند که در هر دو کار خوب هستند. ایلان گروهش را اینچنین توصیف می‌کند: «اگر در تسلا هستید، انتخاب کرده‌اید که در جایی مثل نیروی ویژه باشید. یک ارتش عادی وجود دارد و این خوب است، اما با حضور در تسلا خودتان خواسته‌اید که در رده بالاتری بازی کنید.» او شب‌ها یا در کارخانه تسلا می‌خوابد یا در نزدیکی‌، در خانه لری پیج (موسس گوگل) که از رفقای نزدیکش است. الگوی تمام کارکنان تسلا است و حالا دیگر مثل سال‌های اول، مشکل نقدینگی هم ندارد، پس دست خودش و تیمش باز است تا آینده‌ای را که می‌خواهند، رقم بزنند.

فراتر از تبدیل شدن به یک الگو در داخل شرکت، ایلان ماسک به یک نماد جهانی هم تبدیل شده است. اکثر نخبگان و مردم عادی او را برترین مرد دنیای کسب‌وکار، در کنار موسسین بزرگی مثل جف بزوس و مارک زاکربرگ، می‌دانند. بنابراین کار دونالد ترامپ، که به عنوان یک غریبه از بیرون حاکمیت امریکا آمد تا نویدبخش تغییر باشد، برای به چالش کشیدن افرادی مثل ماسک و جهان‌بینی آنها بسیار سخت است، زیرا اینها عملا در حال «رساندن امریکا به جایگاه برتر گذشته» هستند و منادیان نوآوری و پیشرفت کشور به شمار می‌روند. 

توزیع. بیشتر شرکت‌ها مبحث توزیع را دست‌کم می‌گیرند، اما تسلا آن را چنان جدی گرفته که تصمیم دارد کل زنجیره توزیع را خودش اداره کند. دیگر شرکت‌های خودروساز مدیون دلال‌های خودرو هستند؛ فورد و فولکس‌واگن و...خودرو می‌سازند اما برای فروش به دیگران تکیه می‌کنند. در مقابل تسلا خودروهایش را راساً می‌فروشد و مستقیماً هم سرویس می‌کند. هزینه‌های اولیه رویکرد تسلا بسیار بالاتر از توزیع به کمک خرده‌فروشان است، اما در عوض این شرکت را بر تجربه کاربری و قدرت برند خود مسلط می‌کند و در بلندمدت باعث صرفه‌جویی نیز می‌شود.

بقا. تسلا یک شروع زودهنگام داشت و سرعت حرکتش هم از دیگران بیشتر است؛ این دو به آن معنا است که تا سال‌های سال پیشروی خود را حفظ می‌کند. یک برند همه‌چیز‌خواه بارزترین نشانه پیشرفت غیرمنتظره تسلا است؛ خرید خودرو جزو بزرگترین تصمیم‌های مردم در طول زندگی‌شان است و پیروزی در جلب اعتماد مشتریان این بازار بسیار سخت است. بر خلاف سایر شرکت‌های خودروساز، موسس تسلا هنوز بر مصدر قدرت است و به این زودی‌ها هم قرار نیست کنار برود. کافی است در طول تاریخ به نقش موسسین در بقای شرکت‌ها و حزب‌ها و خاندان‌ها بنگرید، خواهید دید که بزرگترین دارایی تسلا، ایلان ماسک است. قدرت اصلی اکثر شرکت‌های سخت‌افزاری (مثل تسلا و اپل) این است که قادر به کشیدن نقشه‌های قطعی و تبدیل کردن آنها به محصولات واقعی هستند. شاید رویکرد آنها ناقص باشد، اما با پرداختن به نقشه راه بلندمدت خود، تلاش‌های تمام اعضای شرکت را به یک هدف محسوس گره می‌زنند و فرهنگی قوی به وجود می‌آورند که در طولانی‌مدت آنها را حفظ می‌کند. و این چیزی نیست که با موج‌های سیاسی و اجتماعی از بین برود.

رازها. تسلا می‌دانست که مدگرایی در عرصه تکنولوژیِ‌ پاک منفعت‌آور است. مشخصا افراد ثروتمند می‌خواهند «سبز» دیده شوند، حتی اگر معنای آن راندن یک تویوتا پرایوس قوطی‌شکل یا یک هوندا اینسایت سنگین و قدیمی باشد! این خودروها فقط به خاطر اینکه زیر پای بازیگران دوستدار محیط زیست هستند، جذاب به نظر می‌رسند. بنابراین تسلا تصمیم به ساخت خودروهایی گرفت که کلاس راننده‌های خود را بالاتر می‌برند، نقطه سر خط.

لئوناردو دی‌کاپریو پرایوس خود را کنار گذاشت تا سوار رودستر گران‌قیمت تسلا شود. در حالی که دیگر شرکت‌های تکنولوژی‌پاک نتوانستند خود را متمایز کنند، تسلا یک برند منحصر به فرد ساخت. اگر تسلا را یک دایره در نظر بگیریم، نقطه پرگار وجودش این راز است؛ تکنولوژیِ پاک بیش از آنکه یک ضرورتِ  اجتماعی باشد، یک پدیده اجتماعی است.

موفقیت تسلا ثابت می‌کند که تکنولوژیِ پاک ایراد ذاتی ندارد. ایده کلی پشت آن صحیح است؛ دنیا واقعاً نیازمند منابع جدید انرژی است. انرژی منبعِ مادر است. با آن خودمان را تغذیه می‌کنیم، سرپناه می‌سازیم و سایر لوازم زندگی مرفه را تامین می‌کنیم. اما منابع کافی در دنیا نیست که بخواهیم رویکردهای سابق را تکرار کنیم و راه‌های قدیمی کامیابی را دوباره برویم. تکنولوژیِ  پاک به مردم امیدواری دوباره به آینده انرژی را می‌دهد. اما وقتی سرمایه‌گذاران با امیدی واهی بر روی ایده خام تأسیس شرکت‌های تکنولوژی در حوزه انرژی سبز قمار می‌کنند و هیچ طرح کسب‌وکار مشخصی ندارند، نتیجه‌اش می‌شود حباب.

وقتی ارزش شرکت‌های حوزه انرژی تجدیدپذیر در هزاره جدید را در کنار نوسانات شاخص نزدک در دهه گذشته قرار دهیم، یک روند مشابه پدیدار می‌شود:

در دهه ۱۹۹۰ دنیا یک ایده بزرگ داشت و آن این بود که اینترنت می‌رود تا ابعادی سترگ داشته باشد. اما بسیاری شرکت‌های اینترنتی ایده‌های مشابه هم داشتند و غیر از آن هیچ. یک کارآفرین نمی‌تواند از بینشی کلان منفعت ببرد مگر اینکه نقشه‌های خودش از مقیاسی خُرد شروع شوند. شرکت‌های تکنولوژی‌ پاک با همین مشکل روبرو شدند.

فرقی نمی‌کند دنیا چقدر به انرژی نیاز دارد، فقط شرکتی پول در خواهد آورد که بتواند یک راهکار برتر برای یکی از مشکلات مشخص حوزه انرژی ارائه کند و هرگز هیچ بخشی از این صنعت آنقدر مهم نخواهد بود که صرف حضور در آن، منجر به برپایی یک شرکت بزرگ شود.

حباب تکنولوژی پدیده‌ای بسیار بزرگتر از تکنولوژیِ پاک بود و سقوط آن نیز دردناک‌تر. اما رویای دهه ۹۰ هنوز هم صادق است؛ شکاکانی که تردید داشتند اینترنت بتواند دنیای نشر یا خرده‌فروشی یا زندگی روزانه مردم را به شکلی بنیادین نسبت به ۲۰۰۱ تغییر دهد، امروز به شکلی کارتون‌وار مسخره به نظر می‌رسند. آیا همان‌طور که استارت‌آپ‌های وب [نسخه] ۲.۰ روی ویرانه‌های به جا مانده از حباب دات‌کام سنگ‌بنای موفقیت چیدند، استارت‌آپ‌های حوزه انرژی هم می‌توانند در تلاش دوم به موفقیت برسند؟

واقعیت این است که نیاز کلان به راهکارهای نوین انرژی هنوز هم در دنیا وجود دارد. اما یک کسب‌وکار ارزشمند فقط باید با یافتن خرده‌بازاری ویژه و سپس تسخیر کردن آن شروع شود. فیسبوک به عنوان سرویسی برای یک کمپ دانشجویی شروع شد و بعدها به دانشکده‌های دیگر و سپس کل دنیا گسترش یافت و تسلا، ابتدا به عنوان سازنده رودسترهای الکتریکی شروع کرد و اکنون چشم‌اندازی ۱۰ ساله برای تبدیل شدن به راهکار یکپارچه انرژی و حمل‌ونقل دارد. معمولا وقتی شرکتی در جایگاهی مشابه جایگاه تسلا در حال حاضر قرار می‌گیرد، بازار سرمایه آن را به اوج می‌رساند. اتفاقی که در دوره ترامپ اگر احتمال آن بیشتر از قبل نباشد، کمتر هم نیست.