تغییر شرایط کار تیمی در دوران مقیاس‌پذیری استارتاپ
معمولاً در مراحل اولیه‌ی راه‌اندازی استارتاپ، همه‌ی اعضای تیم در همه‌ی پروسه‌ها با یکدیگر مشارکت و همکاری می‌کنند. هر یک از کارکنان، وظایف مختلفی را به عهده می‌گیرد. مثلاً یک کارمند غیر فنی، تست نرم‌افزار جدید را انجام می‌دهد. مدیر گروه در تمامی پروسه‌های اجرایی شرکت می‌کنند و مهندسان نرم‌افزار تلفن‌های پشتیبانی محصولات را پاسخ می‌دهند.
برایان هالیگان، هم‌بنیانگذار و مدیرعامل هاب‌اسپات، ضمن یادآوری دوران ابتدایی تأسیس و راه‌اندازی استارتاپ خود، اذعان می‌کند که شرایط یک استارتاپ نوپا، مستلزم همکاری و مشارکت همه‌ی اعضای تیم است و به همین دلیل فرهنگ استارتاپی، باید بسیار حمایتگر و مشارکتی باشد. این راز موفقیت و رشد استارتاپ است، اما تا کجا؟
آیا به مرحله‌ی مقیاس‌پذیری رسیده‌اید؟
هالیگان می‌گوید سال ۲۰۱۲، او و سایر اعضای تیم حس کردند دیگر دوران استارتاپی خود را پشت سر گذاشته‌اند و به‌جایی رسیده‌اند که می‌توانند یک شرکت پایدار را اداره کنند. طبق بررسی آن‌ها، همه‌ی پیش‌نیازهای مقیاس‌پذیری کسب‌وکار آماده بود: بازار مناسب، نسبت متعادل هزینه‌ی جذب مشتری به طول دوران وفاداری مشتریان و سودآوری قابل‌قبول. به‌عنوان یک کسب‌وکار درحال‌توسعه، آن‌ها می‌توانستند لیدهای بیشتری به دست آورند، نمایندگی‌های فروش بیشتری را استخدام کنند و نرخ رشد خود را متناسب با آن افزایش دهند.
در همان سال، یک عنصر مهم (اتوماسیون جریان ایمیل مارکتینگ) به سیستم مدیریت محتوای آنان اضافه شد. برنامه‌ی کاری آن‌ها سرعت بسیار بیشتری به خود گرفته بود و موفق شده بودند اهداف کوتاه‌مدت خود را به‌خوبی برآورده کنند.
- تیم توسعه، یک محصول قوی و باکیفیت را تولید و عرضه می‌کرد.
- آن‌ها چندین ماه نرم‌افزار خود را درون سازمانشان مورد تست واقعی قرار داده بودند.
- مشتریان نسخه آزمایشی رضایت خود را از خدمات دریافتی اعلام کرده بودند.
- تیم بازاریابی بیانیه‌ی فوق‌العاده‌ای را آماده و منتشر کرده بود.
- طبق برآوردهای تقاضا؛ فروشندگان بیشتری استخدام‌شده بودند.
به نظر می‌رسید تا اینجای کار، همه‌چیز خیلی خوب پیش رفته است. اعضای تیم چشم‌انتظار خبرهای خوب بودند و چک‌لیست‌ها نشان از آمادگی پروسه‌ها داشتند.
تنها مسئله‌ای که به‌عنوان یک چراغ زرد باقی‌مانده بود، این بود که تعداد اعضای تیم پشتیبانی محصولات کم بود. هالیگان و تیم مدیریت هرگز خدمات پشتیبانی را به‌عنوان یک معضل نمی‌دیدند، چراکه تا به آن زمان موفق شده بودند در کوتاه‌ترین زمان ممکن، به همه‌ی نیازهای مشتریان پاسخ دهند.
سرانجام آن‌ها محصول جدیدشان را به بازار عرضه کردند و موفق شدند نرخ مشتریان پایه‌ی خود را تا حدی زیادی افزایش دهند. درواقع فروش سه‌ماهه‌ی اول آن‌ها، بیش از انتظارات و برآوردهای آماری‌شان بود.
اما مشکلی وجود داشت.
همچنان که تعداد بیشتری از مخاطبان بالقوه جذب محصول می‌شدند، به جلسات آموزشی و توجیهی بیشتری نیاز پیدا می‌کردند. کارشناسان تیم پشتیبانی، ساعت‌های طولانی و بی‌وقفه با مشتریان صحبت می‌کردند و روال کار را برای آنان توضیح می‌دادند.
به‌تدریج مشتریان ناچار می‌شدند زمان بیشتری پشت خط تلفن منتظر بمانند تا راهنمایی‌های موردنیاز خود را دریافت کنند. گاهی یک مشتری مجبور بود بیست دقیقه صبر کند تا یکی از مسئولین به او پاسخ دهد. مشخص است که مشتریان ترجیح می‌دادند سؤالات خود را از کانال‌هایی بپرسند که سریع‌تر به آن‌ها جواب می‌داد، یعنی نمایندگی‌های فرعی.
مطابق با فرهنگ استارتاپی هاب‌اسپات، تیم فروش وارد عمل شد تا برخی از ویژگی‌های جدید محصولات را دوباره معرفی کند. اما آن‌ها نمی‌توانستند به‌خوبی متخصصانی که در نمایندگی‌ها حضور داشتند، عمل کنند. مشتریانی که از صف انتظار بخش خدمات و پشتیبانی خسته شده بودند، تجربه‌ی کاربری خوبی را منعکس نمی‌کردند.
حدس بزنید وقتی نمایندگان فروش، در حال ارائه‌ی خدمات پشتیبانی هستند، چه اتفاقی رخ می‌دهد؟ آن‌ها دیگر نمی‌توانند محصولات را به فروش برسانند!
گرچه فروش بالا و غیرقابل‌انتظار اولیه، نویدبخش یک مقیاس‌پذیری موفق بود، اما مشکلاتی که پس‌ازآن رخ داد و واکنش‌های استارتاپی تیم، نشان داد که هنوز راه زیادی تا موفقیت و رشد واقعی بافی مانده است.
در مرحله‌ی مقیاس‌پذیری، همه‌چیز باید به‌موقع و دقیق انجام شود. در غیر این صورت شرکت شما مثل دستگاهی خواهد بود که چرخ‌دنده‌های آن درست سرهای خود قرار نگرفته‌اند: درنهایت دستگاه با صدایی ناخوشایند از کار می‌افتد. هالیگان و گروهش تنها یک چراغ زرد مقابل خود داشتند، اما چشم‌پوشی از همین زنگ خطر باعث شد آن‌ها از مسیر اصلی خود منحرف شوند.
در مراحل اولیه‌ی راه‌اندازی استارتاپ، شما و دیگر اعضای تیم می‌توانید وظایف مختلفی را به عهده بگیرید و حتی در زمینه‌هایی کار کنید که تخصص اصلی شما نیست. اما زمانی که دوران مقیاس‌پذیری فرامی‌رسد، نمی‌توان با این منوال پروسه‌ها را پیش برد.
نکته‌ی مهم این است که زمانی که از یک چالش عبور می‌کنید، با دقت به آنچه که پشت سر گذاشته‌اید نگاه کنید و با بررسی جزییات، درس‌های لازم را یاد بگیرید. همان‌طور که هالیگان متوجه شد که باید مجموعه‌ای از کل کارکنان و متریک‌های پشتیبانی را هرماه، بررسی کند و به‌طور جداگانه، روی پشتیبانی نسخه‌های جدید محصول نیز متمرکز شود.
پیش‌بینی همه‌ی سناریوهای ناخوشایند محتمل، امکان‌پذیر نیست. اما زمانی که استارتاپ به مرحله‌ی مقیاس‌پذیری می‌رسد، هر فاکتور ناسازگار ممکن است کل عملیات را مختل کند.
مهم این است که اگر با چنین شرایطی مواجه شدید، از آن درس بگیرید و اطمینان حاصل کنید که یک اشتباه را دوباره تکرار نمی‌کنید.