مدل جنینگز: علائم سقوط اخلاقی در یک سازمان

سازمان‌ها معمولاً در شروع کار خود، تصمیمات اخلاقی و خوبی اتخاذ می‌کنند، اما مرزی که درست و غلط را از هم جدا می‌کند، می‌تواند به‌راحتی زیر پا گذاشته شود، به‌ویژه وقتی‌که افراد برای رسیدن به یک نتیجه‌ی مشخص، تحت‌ فشار هستند. در چنین شرایطی، تصمیمات و رفتارهایی که ارزش‌ها و اصول اخلاقی را نادیده می‌گیرند، گسترش می‌یابند؛ امری که می‌تواند منجر به سقوط همه‌ی افراد تیم یا حتی خود سازمان شود.

سؤال اینجا است که یک رهبر یا مدیر ارشد سازمان، چگونه می‌تواند بفهمد در این شرکت مشکلات اخلاقی وجود دارد؟ در این مقاله ما نگاهی داریم به ۷ نشانه سقوط اخلاقی جنینگز که می‌توانید از آن‌ها برای شناسایی ضعف‌های اخلاقی سازمانتان استفاده کنید. بعلاوه بعد از توضیح هر مورد، راهکار رفع آن را هم توضیح می‌دهیم.

در سال ۲۰۰۶، ماریان ام جنینیگز، استاد اخلاق در کسب‌وکار دانشگاه ایالتی آریزونا مدل خود را در کتابی با عنوان «علائم فروپاشی اخلاقی» منتشر کرد. این ۷ نشانه عبارت‌اند از:

نکته‌ی مهم: سازمان‌ها در طول تلاش صادقانه‌ی خود برای رسیدن به اهداف کسب‌وکار، ممکن است برخی از این نشانه‌ها را شاهد باشند که البته به این معنی نیست که آن‌ها لزوماً در معرض خطر هستند. از این علائم به‌عنوان یک راهنما استفاده کنید و در ارزیابی  سازمان، بهترین قضاوت را داشته باشید.

فشار به کارمندان برای کسب سطوح خاصی از نتایج

همه‌ی سازمان‌ها می‌خواهند سطح عملکرد خود را بالا نگه‌دارند. ولی وقتی این هدف در قالب اعداد و ارقام (کمّی) پیگیری می‌شود، پتانسیل کنار گذاشته شدن قضاوت‌ها و تصمیم‌های اخلاقی افزایش می‌یابد.

این اهداف اغلب اهداف مالی هستند؛ ولی نتیجه‌ی آن می‌تواند به تمام اجراها و عملکردهای اعضای تیم سرایت کند. مثلاً یک دانشگاه ممکن است اساتید خود را تحت‌ فشار بگذارد تا در هرسال تعداد خاصی مقاله و تحقیق منتشر کنند یا یک سازمان خیریه ممکن است عواملش را مجبور کند تعداد مشخصی اهداکننده و خیّر پیدا کنند.

درست است که شرکت‌ها باید به معیارهای اصلی خود توجه داشته باشند؛ ولی سازمان‌های سالم تعادل را مبنای کارشان قرار می‌دهند و با بررسی و ارزیابی مداوم، از تحریف و تقلب جلوگیری می‌کنند.

راهکار:

ابتدا اطمینان حاصل کنید که همه‌ی اعضای گروه ارزش‌های سازمان را به‌خوبی می‌شناسند و درک می‌کنند و بررسی کنید اهدافی که تعیین کرده‌اید و فرایندهایی که باید برای دستیابی به آن‌ها صورت گیرد، موجب نقض این ارزش‌ها نمی‌شود.

در ملاقات خود با اعضای تیم، برایشان شرح دهید که نباید خطوط قرمز را رد کنند؛ در غیر این صورت باید با عواقب کارشان مواجه شوند. اگر چنین اتفاقی رخ داد، با تک‌تک آن‌ها به‌صورت جداگانه دیدار داشته باشید، علت کارشان را بررسی کنید و انضباط را دوباره برقرار کنید. از اعضای تیمتان بخواهید در مورد مشکلاتی که باعث شده است رفتارهای غیر اخلاقی از خود بروز دهند، با شما صحبت کنند.

و در آخر، خودتان با رعایت اصول و حفظ ارزش‌ها، نمونه و الگوی خوبی برای آن‌ها باشید و رهبری اخلاقی سازمان را تمرین کنید.

ترس و سکوت

فرهنگ ترس و سکوت به‌راحتی مشکلات اخلاقی موجود در شرکت را پنهان می‌کند.

برای مثال ممکن است وقتی کارمندان نگران شکست خود هستند، تصمیم‌گیرنده‌های اصلی شرکت هیچ‌گونه احساس همدردی با آن‌ها نداشته باشند. گاهی کارمندان می‌ترسند اگر در مورد نگرانی‌های خود صحبت کنند، تنزل مقام پیدا کنند یا حتی اخراج شوند. برخی از کارمندان حس می‌کنند هیچ‌کس کمکی به آن‌ها نخواهد کرد و آن‌ها هم نمی‌توانند شرایط بد موجود را تغییر دهند.

اگر رهبران تیم خود را با تحکم و ارعاب مدیریت کنند، ریسک سقوط اخلاقی به‌شدت بالا می‌رود.

راهکار:

باید فرهنگی را در سازمان خود حاکم کنید که در آن افراد به‌راحتی با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کنند. پروسه‌های بازخورد دادن و گرفتن را توسعه دهید و به اعضای تیم اطمینان دهید که اگر از شما انتقاد کنند، مجازات نخواهند شد.

اگر فکر می‌کنید کارمندانتان حس می‌کنند صدای آن‌ها شنیده نمی‌شود یا از حرف زدن می‌ترسند، کانال‌های ناشناسی برایشان فراهم کنید که از آن طریق بتوانند نظرات خود را بیان کنند. صندوق پیشنهادات و انتقادات، و بورد آزاد (که کارمندان بتوانند بدون ترس از شناسایی نظرشان را روی آن بنویسند)، برخی از گزینه‌هایی هستند که به شما کمک می‌کند.

در مرحله‌ی بعد، برای اعضای تیم روشن کنید که چه مواردی را باید به شما گزارش دهند. آن‌ها را تشویق کنید که نگرانی‌هایشان را در مورد تخلفات، نقض ارزش‌های اصلی سازمان و بی‌اخلاقی‌ها، با شما در میان بگذارند. وقتی کارمندانتان با شما صحبت می‌کنند، باید حس کنند شما آن‌ها را می‌شنوید و به حرف‌هایشان اهمیت می‌دهید. درعین‌حال، کارمندان باید بدانند که شما اقدام لازم را برای اصلاح امور انجام می‌دهید.

وقتی یک تیم سکوت می‌کند، نشان‌دهنده‌ی این است که افراد از درگیری می‌ترسند. درگیری و تضاد آرا اگر به‌درستی مدیریت شود، خطری ندارد. بنابراین روی مهارت‌های حل اختلاف خود کار کنید و مشکلات بین اعضا را با قضاوت صحیح و راهکارهای درست برطرف کنید؛ به‌طوری‌که نمونه‌ی خوبی برای دیگران به شمار بیایید.

درنهایت، از افرادی که ایده‌های خود را بیان می‌کنند قدردانی کنید؛ حتی اگر با یک تشکر ساده باشد. قدردانی شما دیگران را هم تشویق می‌کند تا در آینده نظرات خود را ابراز کنند.

تیم مدیریتی جوان و مدیرعامل سلطه‌جو

اگر در یک سازمان مدیران و سرپرستان تیم‌ها، جوان و بلندپرواز هستند، لزوماً به این معنی نیست اجتناب از سقوط اخلاقی غیر ممکن است. بااین‌حال مدیران کم‌تجربه ممکن است به علت ترس یا عدم اعتمادبه‌نفس در مورد تجزیه‌وتحلیل‌های خود، در به چالش کشیدن یا مورد بحث قرار دادن تصمیمات مدیران ارشد، با مشکل مواجه شوند.

از طرف دیگر مدیران ارشد ممکن است دچار انحرافات اخلاقی شوند؛ چراکه تیم مدیریتی میان رده، نمی‌خواهد آن‌ها را به چالش بکشد یا فرض را بر این می‌گذارد که مقامات ارشد مسائل را بهتر درک می‌کنند. گاهی هم افراد تیم برای خشنود نگه‌داشتن یک مدیر مشتاق و بلندپرواز، به تصمیم‌گیری‌های غیر اخلاقی دست می‌زنند.

راهکار:

در محل کاری که کارمندان زیر نظر یک مدیر قدرتمند و سلطه‌گر قرار دارند، تغییر فرهنگ‌ سازمانی کار آسانی نیست. همان‌طور که جنینگ می‌گوید، پیدا کردن راهکار برای حل این مشکل، سخت‌ترین مرحله‌ای است که باید پشت سر بگذارید.

اگر در جایگاهی قرار دارید که می‌توانید بر استخدام مدیران نظارت داشته باشید، پیش از استخدام مدیری که صرفاً یک «نام بزرگ» است، دوباره فکر کنید. البته این موضوع در مورد مدیران و سرپرستان میان رده هم صدق می‌کند. به‌طور کلی افرادی را استخدام کنید که سوابق و اهداف آن‌ها با ارزش‌های اخلاقی همسو هستند.

اطمینان حاصل کنید که در سازمان شما، پاداش و مزایا به‌صورت ناعادلانه توزیع نمی‌شود. پاداش‌های استراتژیک را در برنامه‌ی کاری خود قرار دهید و مراقب باشید همه‌ی افراد به‌صورت منصفانه از این روند برخوردار می‌شوند.

هیئت‌مدیره‌ی ضعیف

هیئت‌مدیره‌ی یک سازمان به دلایل مختلف می‌تواند ضعیف و ناکارآمد باشد: ممکن است اعضای آن بی‌تجربه باشند، توانایی مدیریت و اداره‌ی چالش‌ها و مشکلات را نداشته باشند، دچار تضاد منافع باشند یا ممکن است به خاطر عدم تعهد خود به سازمان، در جلسات و رأی‌گیری‌ها شرکت نکنند.

ساختار هیئت‌مدیره هم ممکن است به این ضعف دامن بزند. مثلاً ممکن است یک هیئت‌مدیره پیش از اینکه اعضای کلیدی آن موضوع را بررسی کنند، به‌صورت تلفنی یا آنلاین سفارش‌ها یا پیشنهادهای بزرگی را بپذیرد.

اغلب اوقات هیئت‌مدیره‌ی ضعیف، یکی از نشانه‌های بارز خطر سقوط اخلاقی یک سازمان است؛ چراکه آن‌ها قدرت یا انسجام لازم را برای برخورد با یک مدیر اجرایی یا تیم مدیریتی متخلف، ندارند.

راهکار:

یکی از راه‌های تقویت هیئت‌مدیره‌ی سازمان این است که راه‌های ارتباطی را باز نگه‌دارید و اطمینان حاصل کنید که کارمندان و اعضای هیئت‌مدیره می‌توانند با یکدیگر صحبت کنند. این امر مانع از این می‌شود که مدیران اطلاعات را فیلتر کنند، اخبار ناگوار را بین خودشان نگه‌دارند و در توصیف خبرهای خوب، دچار اغراق و گزافه‌گویی شوند.

برای ایجاد یک کانال ارتباطی دوجانبه، می‌توانید به‌راحتی یک خط تلفن را فقط به این هدف اختصاص بدهید و یک سری شماره تلفن‌ها و ایمیل‌های افراد را لیست‌بندی کنید تا آن‌ها به‌راحتی به یکدیگر دسترسی داشته باشند.

در مرحله‌ی بعد، به حقوق، پاداش‌ و مزایایی که افراد هیئت‌مدیره دریافت می‌کنند نگاهی بیندازید. در بسیاری از شرکت‌هایی که به لحاظ اخلاقی سقوط کرده‌اند، برخی از اعضای هیئت‌مدیره یا کارمندان خاص، پاداش و هدایایی عجیب دریافت می‌کنند که اصلاً با هیچ قانونی سازگاری ندارد. به سازمان‌های دیگر نگاه کنید: آیا آن‌ها هم همین مزایا را برای هیئت‌مدیره‌ی خود در نظر گرفته‌اند؟ اگر پاسخ منفی است، شما با یک هشدار و زنگ خطر جدی روبرو هستید.

در آخر، مراقب باشید که چه افرادی را به هیئت‌مدیره‌ی خود راه می‌دهید، زیرا سازمان به افرادی قوی نیاز دارد که می‌توانند به اصول اخلاقی پایبند بمانند.

تضاد منافع

خیلی از سازمان‌ها از تضاد منافع افراد خود رنج می‌برند. مثلاً یک مدیر با یکی از دوستان یا آشنایانش قرارداد می‌بندد تا پروژه‌ای را برای او کار کند و هیئت‌مدیره رأی می‌دهند که او کسب‌وکار شخصی خودش را اولویت قرار داده است. یا فردی که دستی در امور مالی دارد، حقوق و دریافتی برخی از اعضا را افزایش می‌دهد؛ چراکه برخی از سهامداران اصلی دوستان او هستند.

هنگامی‌که تصمیم‌گیرندگان اصلی شرکت دچار تضاد منافع می‌شوند، دو رویه‌ی جداگانه در پیش می‌گیرند: آن‌ها ازیک‌ طرف سازمان را رهبری می‌کنند و از طرف دیگر به دنبال منافع خودشان هستند. اگر این دو رویه باهم تداخل داشته باشند، طبیعتاً سازمان به معضلات اخلاقی دچار خواهد شد.

راهکار:

در مرحله‌ی اول، بررسی کنید و ببینید آیا خواسته‌های تصمیم‌گیرندگان اصلی سازمان، باهم در تضاد است یا خیر. به‌ویژه حسابرسان، تحلیلگران، بازرسان، اعضای هیئت‌مدیره و سرپرستان اجرایی را زیر نظر بگیرید.

اگر چنین مشکلی وجود دارد، باید سیاست‌هایی برای کنترل این درگیری‌ها وضع کنید. این سیاست‌ها باید طیف وسیعی از پرداخت‌های غیر قانونی، هدایا، پاداش‌ها و تسهیلات را پوشش دهند. اغلب اوقات هدایای شخصی مقامات بالا، موجب درگیری‌های بعدی می‌شود. وقتی رهبران سازمانی به دریافت هدایا عادت کنند و حاضر باشند به خاطر آن پروسه‌های خاصی را تغییر دهند، روابط سازمانی به فساد کشیده می‌شود و مشکلات اخلاقی بالا می‌گیرد.

رقابت در رشد و نوآوری‌

اغلب سازمان‌هایی که به نوآوری‌های خاص خود مفتخرند، حس می‌کنند می‌توانند بالاتر از قانون قرار بگیرند.

البته ذات نوآوری به‌خودی‌خود پدیده‌ی بسیار پسندیده‌ای است؛ ولی زمانی مشکل‌آفرین می‌شود که سازمان‌ها به خاطر حصول و اجرای نوآوری‌های خود، مرزهای قانون و اخلاق را زیر پا بگذارند. احتمال تصمیم‌گیری‌های غیر اخلاقی در سازمانی که می‌خواهد به هر قیمتی رشد سریع یا دستاوردهای بزرگی داشته باشد، بسیار بیشتر است.

راهکار:

سطح موفقیت فعلی سازمان و دستاوردهایی را که در جستجوی آن هستید، بررسی کنید. آیا فکر می‌کنید روند سریعی در پیش‌ گرفته‌اید؟ آیا ممکن است شور و هیجان بالای شما برای ارائه‌ی محصولات بیشتر، باعث شده باشد که مشکلات مهم را نادیده بگیرید؟

وقتی شرکتی رشد بسیار سریعی دارد، افراد به‌راحتی اخلاق و قوانین را نادیده می‌گیرند. اگر فکر می‌کنید در چنین شرایطی قرار دارید، نگرانی خود را علنی کنید.

در مرحله‌ی بعد، یاد بگیرید خوب تصمیم‌گیری کنید. از مدل‌هایی استفاده کنید که به شما کمک می‌کنند رشد و نوآوری خود را با اهداف و ارزش‌های اخلاقی سازگار نگه‌دارید. به‌این‌ترتیب در آینده با مشکلات کمتری مواجه خواهید بود.

اقدامات خوب و مثبتی که برای پوشش دادن نقطه‌ضعف‌های دیگر صورت می‌گیرند

درگذشته برخی از سازمان‌هایی که به ضعف‌های شدید اخلاقی دچار بودند؛ کمک‌های سخاوتمندانه‌ای به جنبش‌های اجتماعی و سازمان‌های خیریه اهدا می‌کردند. شاید انگیزه‌ی این کار برطرف کردن عذاب وجدان مدیران، یا پوشش دادن ضعف‌های آن‌ها بود.

امروزه هنوز باید علت اصلی کمک برخی از سازمان‌ها به رفاه اجتماعی را بررسی کرد؛ زیرا آن‌ها می‌توانند از این اقدامات بشردوستانه برای توجیه اقدامات غیر اخلاقی دیگرشان، استفاده کنند.

راهکار

در مرحله‌ی اول، نگرش سازمانتان را به مسئولیت‌های اجتماعی بررسی کنید و ببینید چه روش‌هایی برای کمک به مؤسسات خیریه یا نیکوکاری‌های اجتماعی در پیش‌ گرفته است.

آیا بین مدیران ارشد یا هیئت‌مدیره با این اقدامات رابطه‌ای وجود دارد؟ از طرف دیگر در مورد مسئولان این مؤسسات هم تحقیق کنید. آیا آن‌ها با افراد رده‌ی بالای سازمان شما در ارتباط هستند؟

همچنین به یاد داشته باشید که اگر سازمان شما در صنعتی کار می‌کند که همیشه به لحاظ اخلاقی مورد انتقاد بوده، مثلاً صنعت دخانیات، ممکن است مدیران صادق حس کنند باید با «فعالیت‌ها و اقدام‌های خوب»، این کاستی و نقص را جبران کنند.

بسیاری از اوقات شرکت‌ها و سازمان‌ها تلاش می‌کنند رفتارهای غیر اخلاقی خود را با اقدامات مثبت در حوزه‌های دیگر جبران کنند. نیکوکاری و فعالیت‌ خیرخواهانه قابل‌ تقدیر است، به‌ شرط اینکه ریشه در مشکلات غیر اخلاقی نداشته باشد.