عوامل مؤثر در اعتمادسازی درون‌سازمانی

یک رهبر قابل‌ اعتماد، رهبری است که دیگران به صداقت و راست‌گویی و اعتبار او ایمان‌ دارند. کارول کینزی گومن، نویسنده و محقق نشریه‌ی فوربز در یک نظرسنجی از ۵۳۷ مدیر پرسیده است که رهبران چگونه اعتمادسازی می‌کنند و چگونه این اعتماد از بین می‌رود؟

واقعیت این است که رهبران، چه دوست داشته باشند و چه نه، در مرکز توجه قرار دارند. کارمندان به رهبر تیم خود نگاه می‌کنند، در مورد اقدامات او بحث می‌کنند و اغلب سعی می‌کنند رفتارهای او را تقلید کنند. مشکل اینجا است که برخی از رفتارهای رهبران، واقعاً اعتماد را تخریب می‌کنند.

برای مثال یکی از مدیران رده‌ی متوسط در نظرسنجی فوق ابراز داشت: «من واقعاً به همه‌ی همکارانم اعتماد داشتم، تا وقتی‌که یک مدیر ارشد سرپرستی تیم ما را به عهده گرفت. رفتارهای او واقعاً سالم نبود و تقریباً همه می‌دانستند که در مورد برنامه‌های خود دروغ می‌گوید (در مورد علت دیر آمدن به سر کار، غیبت‌های چندساعته به بهانه‌ی ناهار، وظایفی که قرار بود به آن‌ها رسیدگی کند و مسائل دیگر). به‌مرورزمان حس کردم کاملاً منصفانه است که من هم رفتار مشابهی در پیش بگیرم.»

یکی دیگر از شرکت‌کنندگان گفت:

رهبران باید ارزش‌های مطلق اعتماد و صداقت را بسط دهند و آن‌ها را به‌وضوح و روشنی بیان کنند. اما درعین‌حال باید به یاد داشته باشند که همه‌ی این ارزش‌ها بی‌معنی هستند؛ مگر اینکه از بالاترین سطح سازمان اجرایی شوند. ما کور نیستیم و همه‌چیز را می‌بینیم و اغلب اوقات رهبرانمان الگوهای بسیار بدی هستند.

از طرف دیگر رهبرانی هستند که با اعمالشان اعتمادسازی می‌کنند و تعهد صادقانه‌ی خود را به ارزش‌های سازمان نشان می‌دهند. تمام سخنرانی‌ها و صحبت‌های رهبران بی‌نتیجه است؛ مگر اینکه آن‌ها با رفتاری پایدار، اعتمادی واقعی خلق کنند.

در ادامه‌ی مطلب هفت اقدام را بررسی می‌کنیم که یا منجر به اعتمادسازی می‌شوند یا برعکس، پایه‌های اعتماد درون تیمی را نابود می‌کنند:

اگر می‌خواهید کارمندانتان به شما اعتماد کنند، خودتان هم باید آن‌ها را باور کنید. انتظاراتی که رهبر از همکارانش دارد، تعیین می‌کند که آن‌ها چه رویکردی در پیش خواهند گرفت. جی استرلینگ لوینگستون در مقاله‌ای که در نشریه‌ی کسب‌وکار هاروارد منتشر شد، این اثر را این‌گونه توضیح می‌دهد: «شیوه‌ای که رهبران با زیردستانشان رفتار می‌کنند، تحت تأثیر انتظاری است که از آن‌ها دارند.» پس اگر انتظار داشته باشید کارمندانتان صادق و درستکار باشند، احتمال اینکه آن‌ها واقعاً چنین خصوصیتی داشته باشند افزایش پیدا می‌کند.

یک سرپرست تیم، این منطق را چنین توضیح می‌دهد:

من یک نگرش عمیق و بنیادین مثبت در مورد صلاحیت و شایستگی کارمندانم دارم و باور دارم که آن‌ها در برابر هر چالشی که پیش می‌آید، حداکثر تلاششان را به کار می‌گیرند. این بدان معنی نیست که هر کاری انجام بدهند درست بدانم. اما فکر می‌کنم حرف همه‌ی اعضای تیم ارزش شنیدن دارد. این اعتماد اصولی است که حس مشارکت واقعی را بین افراد به وجود می‌آورد.

 ساموئل گلدوین (مدیر مشهور مترو گلدوین مایر) زمانی گفته بود:

من نمی‌خواهم افرادی را دور خودم جمع کنم که به همه‌ی درخواست‌ها و سؤال‌ها جواب مثبت می‌دهند. می‌خواهم آن‌ها حقیقت را به من بگویند، حتی اگر به قیمت شغلشان تمام شود.

موضوع این است که اغلب اوقات وقتی رهبران اعلام می‌کنند که می‌خواهند نظرات مخالف را هم بشنوند، کارمندان (مخصوصاً آن‌هایی که در رده‌های شغلی پایین‌تر قرار دارند) با شک و تردید به این ماجرا می‌نگرند،؛ زیرا مطمئن نیستند که رهبرشان واقعاً چه واکنشی نشان می‌دهد. آن‌ها از مورد تمسخر قرار گرفتن یا حتی انتقام‌های آتی می‌ترسند.

بسیاری از افرادی که مورد مصاحبه قرار گرفته بودند، این موضوع را تأیید می‌کردند. اغلب آن‌ها می‌گفتند: «مدیران نباید بگویند که بازخورد صادقانه می‌خواهند، مگر اینکه واقعاً چنین منظوری داشته باشند. تابه‌حال خبر بدی را به گوش رئیستان رسانده‌اید؟ من این تجربه را دارم و هنوز از پیامدهای آن خلاص نشده‌ام!»

کارشناسان به رهبران توصیه می‌کنند که افراد «بله قربان گو» را دور خود جمع نکنند. افرادی را که در رزومه‌ی خود دروغ می‌گویند استخدام نکنند. از استخدام دروغ‌گویان در سطوح مدیریتی پرهیز کنند؛ چراکه ورود آن‌ها به محیط کار فضای کاری را مسموم می‌کند.

نشان دادن ماهیت وجودی‌تان، با همه‌ی خوبی‌ها و ضعف‌ها و مشکلات، نشانگر خلوص، صداقت و اعتماد به طرف مقابل است. به نمایش گذاشتن نقاط قوت شخصیتی و فردی کار آسانی است. اما آشکارسازی آسیب‌پذیری‌ها، ضعف‌ها و شکست‌ها ممکن است باعث احساس خطر شود. ولی شاید این ریسک، ارزشش را داشته باشد. رهبرانی که این روش را در پیش می‌گیرند، سریع‌تر از هر استراتژی دیگری اعتماد افرادشان را به دست می‌آورند.

یکی از مدیران می‌گوید:

باور دارم که اگر نقاط قوت و ضعف خود را با سازمان در میان بگذارم، کارمندان مرا به‌عنوان یک رهبر صادق می‌شناسند و درک می‌کنند. آن‌ها به من اعتماد می‌کنند، زیرا خودم را به‌عنوان یک انسان کامل و بی‌نقص نشان نداده‌ام. فکر می‌کنم این کار واقعاً تأثیرگذار است.

شما باید تمام اطلاعات را در اختیار کارمندان بگذارید؛ مگر اینکه یک دلیل بسیار حیاتی برای اجتناب از این کار داشته باشید. همه‌ی افرادی که در نظرسنجی کارول کینزی شرکت کرده بودند، معتقد بودند که رابطه‌ی مستقیمی بین بی‌اعتمادی و ارتباطات ضعیف وجود دارد. برخی از نظرات آن‌ها را می‌خوانیم:

«تا زمانی که فلسفه‌ی انتشار اطلاعات، وجود یک دلیل یا نیاز خاص باشد، یعنی رهبران به ما اعتماد ندارند. به عبارتی اصلاً در سازمان شفافیت وجود ندارد.»

«همه‌ی کارمندان می‌دانند که در سازمان چه اتفاقاتی رخ می‌دهد. وقتی مدیریت حاضر نیست اطلاعات را تأیید کند، کارمندان به آن‌ها بی‌اعتماد می‌شوند. در جلسات کاری رهبران نهایتاً باید بگویند که فعلا توانایی پاسخ به سؤال را ندارند. چرا دروغ می‌گویند؟ این رفتار، توهینی به همه‌ی ما است.»

«ما به ارتباطات بهتر و شفاف‌تری با تیم رهبری نیاز داریم. درواقع ما به رهبران بهتری نیاز داریم.»

تریسی، یکی از اعضای تیم رهبری یک سازمان خصوصی است. چند سال پیش، او به موضوع اهمیت اعتماد در محیط کار علاقه‌مند شد. به همین دلیل در یک برنامه‌ی بررسی رفتارهای سازمانی شرکت کرد. هنگامی‌که نتایج این بررسی اعلام شد، تریسی در کمال تعجب متوجه شد که امتیاز بسیار پایینی در زمینه‌ی شفاف‌سازی روابط و اطلاعات دریافت کرده است. به او گفته شد که در بررسی رفتار او، حس کرده‌اند دستور کارهای پنهانی را دنبال می‌کند.

تریسی اذعان کرد که هرگز برنامه‌ای برای پنهان‌کاری نداشته است. پس چرا همکارانش چنین تصوری از او داشتند؟ او سعی کرد به مدت چند ماه رویکردهای جدید را امتحان کند و برنامه‌ها را با جزئیات بیشتری به افرادش اعلام کند. ولی پس از پایان این دوره نیز نتیجه‌ی بررسی رفتار سازمانی او در دو کلمه خلاصه می‌شد: عدم شفافیت.

مردم معتقدند زبان بدن شما، صادقانه‌تر از گفتار شما احساستان را بیان می‌کند. پس بهتر است همان‌طور که تریسی سعی کرد و نتیجه‌اش را هم گرفت، اصول زبان بدن را یاد بگیرید و در معاشرت با همکارانتان، از تکنیک‌های صحیح استفاده کنید. به‌این‌ترتیب همکاران به صداقت و شفافیت شما پی می‌برند.