چرا باید بپذیریم که آمازون در حال بلعیدن تجارت خرده‌فروشی دنیا است (بخش اول)

من (زک کنتر؛ نویسنده‌ی متن اصلی) در ماه دسامبر سال گذشته به‌صورت مشترک یک استارتاپ نرم‌افزاری پایه‌گذاری کردم. هر ماه، یک گزارش به‌روز برای سرمایه‌گذارانمان ارسال می‌کردم تا آن‌ها را از روند پیشرفتمان مطلع نگه دارم. اما ماه گذشته اوضاع اندکی متفاوت پیش رفت؛ صنعت ما در حال پوست‌اندازی و ایجاد تغییراتی در روند خود بود.

من به‌جای اینکه تنها به نوشتن در مورد اخبار داخلی اکتفا کنم، در مورد تغییرات بنیادی در شرف وقوعی که در دنیای گسترده‌تر صنعت خرده‌فروشی وجود دارد، برایشان نوشتم. من به‌طور ویژه‌تری سعی کردم برخی از اندیشه‌‌ورزی‌ها و گمانه‌زنی‌های مطرح‌شده در مورد آمازون و چگونگی سردمداری و حرکت آن‌ به‌سوی توسعه‌ی بیشتر و بزرگ‌تر شدن گستره‌شان را نیز در نوشته‌هایم دخیل کنم. آمازون در واقع شگفت‌انگیزترین و تأثیرگذارترین کمپانی روی زمین است و به باور من یکی از کمپانی‌هایی است که خیلی کم به آن پرداخته شده و سازوکار آن نیز کمتر درک شده است. برخی از دوستانم به من پیشنهاد دادند که نوشته‌هایم را به‌صورت مقاله‌ای عمومی منتشر کنم و من تصمیم گرفتم این کار را انجام دهم.

من همواره خدمات سرویس وب آمازون یا AWS و سایر خدمات آمازون را دنبال کرده‌ام و همین کار باعث شده است این کمپانی به‌نوعی به مشغولیت ذهنی و شخصی من بدل شود. من برخی حدس‌ها و نظرات دوراندیشانه‌تر درباره‌ی آمازون و آن دگرگونی در شرف وقوع در ذهنم دارم و خواسته‌ام که آن‌ها را با تمامی افرادی به اشتراک بگذارم که درباره‌ی آینده‌ی دنیای خرده‌فروشی و کلیات آن کنجکاو هستند.

همه روی این امر اتفاق نظر دارند که ما در حال حاضر به یک حد آستانه‌ای رسیده‌ایم و صنعت خرده‌فروشی در نهایت به خاطر رشد غول‌‌آسای آمازون از یک آسیب موازی و گسترده متضرر خواهد شد. اخبار غیر مرتبط با دنیای فناوری در جریان اصلی خبری نیز شروع به پوشش دادن این موضوع کرده‌اند. سؤالات زیادی پیرامون این موضوع وجود دارد که آیا چیرگی بی‌حدوحصر آمازون بر بازارها پابرجا خواهد ماند یا سایر کمپانی‌های خرده‌فروش (برای مثال والمارت) خواهند توانست با تکرار نقشه‌ی راه آمازون، احاطه‌ی این غول را در دنیای دیجیتال و خرده‌فروشی کاهش دهند؟

بیشتر تحلیل‌هایی که من در این زمینه خوانده‌ام، روی برتری گسترده‌ی آمازون و ارزیابی این نکته تمرکز داشته است که آیا برنامه‌ی مشابه کمپانی‌های رقیب همچون والمارت می‌تواند نتایج برنامه‌های آمازون را تکرار کند یا خیر. برنامه‌های آمازون در سطح دنیا به‌خوبی شناخته شده‌اند. از این میان می‌توانیم به تحویل دوروزه‌ی آمازون پرایم، آمازون مارکت‌پلیس (که در آن فروشنده‌های شخص ثالث می‌توانند اقلام خود را در لیستینگ آمازون به فروش برسانند)، فروشگاه‌های آمازون گو (فروشگاه‌های فیزیکی و تحویل رایگان آمازون) و برنامه‌ی تحویل با پهباد آمازون اشاره کنیم.

واقعیت این است که طرح‌های بالا برای رقبای بزرگ آمازون نیز کاملا انجام‌شدنی و در دسترس هستند و کاملا معقولانه‌ است که انتظار داشته باشیم والمارت هم بتواند چنین ظرفیت‌هایی را در طی چند سال آینده کسب کند. مؤلفه‌ی کلیدی در فرایند تحویل دوروزه (یا یک‌ساعته) در این است که مشتری به محل توزیع کالاهای شرکت فروشنده نزدیک باشد. والمارت در حال حاضر دارای بیش از ۱۵۰ مرکز توزیع است. مساحت مجموع این مراکز به‌طور قابل ملاحظه‌ای از مراکز خدمات‌رسانی آمازون بیشتر است. بنابراین آن‌ها در حال بازیابی ۱۱۵۰۰ فروشگاهشان به‌وسیله‌ی شبکه‌ی ۶ هزارتایی کامیون‌های والمارت هستند.

پیش از این ثابت شده است که والمارت دارای توانایی لازم برای ساختن و گسترش ظرفیت‌های توزیع کالای بیشتر است و احتمالا خواهد توانست شبکه‌ی تجاری خودش را به‌منظور انجام مأموریت‌های مد نظرش در دنیای تجارت الکترونیک و بدون اینکه دچار مشکل خاصی شود، مورد بازتعریف و بهبود قرار دهد. این در حالی است که آمازون هم در حال ساخت و گسترش زیرساخت‌های خود در زمینه‌ی روش‌های تحویل کالا (پهبادها، ربات‌های تحویل‌دهنده و همچنین شبکه‌ی در حال جذبی از انسان‌ها به نام آمازون فلکس) است. از سویی نیز شمار زیادی از استارتاپ‌های طرف ثالث در هر یک از یک نواحی وجود دارند که می‌توانند به والمارت کمک کنند تا به برابری نسبتا معقولی با آمازون در آن نواحی دست یابد.

حدس ما در مورد پیشتازی آمازون در دهه‌ی آینده به خاطر مواردی که در بالا اشاره کردیم نیست؛ به خاطر فرهنگ نوآورانه یا دیدگاه جف بزوس به‌عنوان مدیر اجرایی آمازون هم نیست. با این حال من باور دارم که فرهنگ نوآورانه‌ی آمازون شگفت‌انگیز است و بزوس هم تأثیرگذارترین مدیر اجرایی در میان شرکت‌های مشابه است. علت اصلی ادامه‌ی پیشتازی آمازون این خواهد بود که هر بخشی از آمازون در حال ساخت با یک معماری خدمات‌محور منحصر به خود است و آمازون از این معماری برای تبدیل کردن هر بخش منفرد از این کمپانی به یک پلت‌فرم خاص و جداگانه استفاده می‌کند و از این‌رو هر بخش از آن را برای رقابت اصلی در قواره‌ی یک کمپانی با سایر رقبا مناسب می‌کند.

من به یاد می‌آورم که در دوران تحصیل در مورد خطرهای محتمل در مسیر کمپانی‌هایی که به‌طور ادغام عمودی با یکدیگر ترکیب می‌شدند، خوانده بودم. در حالی که معمولا برخی از صرفه‌جوهای هزینه‌ای در ادغام‌های عمودی وجود دارد (هم در میان سرویس‌های داخلی یا اینکه در میان پشتیبانی‌کننده‌ها و مشتری‌ها)، اما این حاشیه‌ سود‌های افزایش‌یافته، به‌طور متداول در طی زمان و با رضایت‌مندتر شدن پشتیبانی‌کننده از مشتری‌های داخلیِ به دام افتاده در سیستم، از بین می‌رود.

مثال‌های بسیار درخوری از آنچه توضیح دادیم در صنعت خودرو وجود دارد. در آنجا، خودروسازان وارد دوره‌های متناوبی از فراگیری کارپردازها و پشتیبان‌ها و همچنین فروش‌های کلی متعاقب آن با افزایش قیمت بخش‌ها شده‌اند. شاخه‌های ایجادشده در این حالت بدون وجود رقابت خارجی، بزرگ‌تر و ناکارآمدتر می‌شوند. تلاش برای از میان بردن این ناکارآمدی‌ها از طریق مقایسه‌ی مبالغ رقابتی یا خارجی، حسابگذاری‌های دقیق قیمت‌ها و سهمیه‌ها معمولا تنها به افزایش یافتن بوروکراسی منتهی می‌شود و تأثیر اندکی بر کل ساختار مورد نظر دارد.

واضح‌ترین مثال در مورد ساختار خدمات‌محور کمپانی آمازون مربوط به سرویس وب آمازون است که از سال ۲۰۱۱ شروع شده است. به خاطر زمان‌بندی آمازون برای پیمایش ناموازی، آمازون می‌بایست زیرساخت‌های فناوری مورد نظر خود را می‌ساخت. دوره‌ی مالی برای تبدیل این زیرساخت‌ها به یک تولید خارجی، به‌خوبی سپری شد و بعد از مدتی، درآمدهای انبوه و بادآورده به‌سوی این کمپانی سرازیر شدند تا در حالت نرخ سرازیری این درآمدها به چیزی حدود ۱۴ میلیارد دلار در سال برسد. اما از طرفی هم افزایش یک‌باره‌ی سودهای سهام در قیاس با آن افق سازمانی که آمازون در امتداد فعالیت‌های خود کشف کرده بود، بسیار ناچیز جلوه می‌کرد. آمازون تصمیم گرفته بود که یک بخش عملکردی از کمپانی را به‌صورت یک پلتفرم واحد سر و شکل دهد و آینده‌ی کمپانی را از هرگونه ناکارآمدی یا رکودهای حوزه‌ی فناوری محفوظ کند.

با گذشت ده سال از راه‌اندازی سرویس‌های تولید خارجی، کمپانی آمازون در حال بازسازی سیستماتیک هر کدام از ابزارهای داخلی خود به‌عنوان یک سرویس خارجی و کاملا قابل مصرف بود. مثال اخیری هم که در این زمینه می‌توانیم نام ببریم، سرویس آمازون کانکت است؛ یک پلتفرم مرکزی ارتباطی خودسرویس‌ده و مبتنی بر فضای ابری که مبتنی بر همان فناوری استفاده‌شده در مراکز تماس خود آمازون است. در اینجا مجددا اشاره می‌کنیم که سود سهام اضافه عایدی از این تغییرات، عالی است؛ اما ارزش واقعی در توسعه یافتن ابزارهای داخلی است.

اگر آمازون کانکت در حکم یک شکست تجاری محض بوده باشد، مدیریت آمازون دارای یک شاخص قابل سنجش و قابل تشخیص (برای مثال ارزش بازار کلی) خواهد بود تا نشان بدهد که ابزارهای داخلی به‌طور چشمگیری از رقابت اصلی عقب افتاده‌اند. آمازون سعی داشته است روندهای اداری بی‌مورد و زمان‌بری از قبیل بررسی‌های دقیق داخلی را با یک حلقه‌ی بررسی فیدبک جایگزین کند که این حلقه‌ی جایگزین در صورت کار کردن به درآمد خوب هم منتهی می‌شود و از سویی هم وقتی که به‌خوبی کار نمی‌کند، می‌تواند به‌سرعت به شناسایی نقاط ضعف سیستم کمک کند. آمازون باور دارد که پول به‌دست‌آمده می‌تواند به‌منزله‌ی یک تخمین و برآورد معقول از آن ارزشی باشد که شما توانسته‌اید برای دنیا ایجاد کنید و به‌خوبی به روشی پی برده است که بتواند ارزش خود را در بسیاری از زمینه‌ها و بخش‌هایی اندازه‌گیری کند که پیش از این مشهود نبودند.

گسترده‌ترین مثالی که می‌توانیم در اینجا اشاره کنیم، مربوط به برنامه‌ی تکمیل یا Fulfillment آمازون است که با عنوان FBA آن را می‌شناسند. اگر تا به حال از آمازون خرید کرده باشید و محصولی از این سایت سفارش داده باشید، شاید دیده باشید که برخی از محصولات دارای توضیحی به شرح «فروخته‌شده توسط کمپانی و تکمیل‌شده (فول‌فیل‌شده) توسط آمازون» برخورده باشید. این در واقع همان جایی است که FBA در آن نقش دارد.

آمازون با استفاده از FBA به فروشندگان ثالث اجازه می‌دهد که کالاهای خود را به‌طور عمده به آمازون حواله کنند. آمازون این محموله‌ها را که هنوز هم مالکیتش در اختیار فروشنده است، در مرکز تکمیل آمازون نگه‌داری می‌کند و در ادامه، این محصولات را به مشتریانی ارسال می‌کند که سفارش‌ خرید محصول داده‌اند و حتی مراحل ضمانت بازگشت کالا و خدمات مشتریان را نیز در این زمینه به عهده می‌گیرد. نرخ‌های موجود در این زمینه به‌شدت رقابتی هستند. همچنین باید در نظر داشته باشیم که FBA تنها محدود به محصولاتی نیست که در فروشگاه آمازون فروخته می‌شود؛ در واقع فروشنده‌ها همچنین می‌توانند از گزینه‌ی تکمیل چندکاناله‌ی آمازون به‌منظور ارسال سفارش‌های غیر آمازونی خود برای مشتری‌هایشان استفاده کنند.

مزیت و سود سرویس هایدرو فلسک (Hydro Flask) نیز واضح است. آن‌ها می‌توانند محصولات تولیدشده در چین را نیز داشته باشند و با استفاده از یک سرویس ترابری متناسب همانند فلکس‌پرت، این محموله‌ها را به‌طور مستقیم از کارخانه به انبارهای آمازون انتقال دهند و به این ترتیب از دردسرهای مربوط به انبارهای خود آن کارخانه‌ها و زحمات آن اجتناب کنند. مزایای این طرح برای آمازون پرشمار است:

۱. استفاده‌ی بهتر از ظرفیت اضافه

۲. افزایش حجم محموله‌های ارسالی

۳. ارزش‌های به‌دست‌آمده از سرویس‌های تکمیل در کنار فروش‌های عادی و همچنین سایر خدمات مرتبط با فروشندگان

 این مزایا،در سه‌ماهه‌ی نخست سال ۲۰۱۷، روی‌هم‌رفته سودی به میزان ۶.۴ میلیارد دلار  نصیب این کمپانی کردند.

اما در این مقوله هم سود اصلی که عاید آمازون می‌شود، فراتر از بحث مالی است. منفعت اصلی این شرکت در آن بهبودهایی است که از باز شدن عملکرد تکمیل داخلی آمازون برای کاربران و مشتریان خارجی به دست می‌آید. مراحل تکمیل (که توضیح داده شد) و ارسال کالا، در واقع بزرگ‌ترین کانون‌های هزینه‌ای آمازون هستند و مؤلفه‌های انسانی زیادی نیز دارند و بیش از سایر قسمت‌های کمپانی‌ هم احتمال شکست خوردن و ورشکستگی در آن‌ها وجود دارد.

سطح دیسیپلین مورد نیاز برای گرداندن سرویس چندبخشه‌ای همچون FBA که با مشتریان خارجی هم سروکار پیدا می‌کند، سود و کارایی بسیار زیادی هم عاید بخش‌های عملکردی داخلی آمازون می‌کند.

ادامه دارد...