داستان گویی خوب در مذاکرات، بهتر از اعداد و ارقام است

بخشی از مهارت ترغیب کردن، علم است و بخشی دیگر هنر. مهم نیست درباره‌ی چه اتفاق یا موضوعی صحبت می‌کنید؛ مهم این است که چقدر در استفاده از استراتژی‌های ترغیب کردن، مهارت دارید و چقدر خوب می‌توانید با کسانی که قصد دارید روی آن‌ها اثرگذار باشید، ارتباط برقرار کنید.

به همین دلیل شناخت مخاطبان و نحوه‌ی اثرگذاری روی آن‌ها و این‌که چقدر احساس تأثیرپذیرتر از منطق است، از جمله نکاتی هستند که باید برای ترغیب کردن مد نظر قرار داد.

توانایی ترغیب کردن سایرین برای انجام کاری متفاوت، یک مهارت مهم است که می‌تواند در کسب و کار بسیار تأثیرگذار باشد. 

این‌که شما یک مشاور یا یک رهبر رده‌بالا باشید یا یک کارآفرین، عضوی از اعضای تیمی باشید که روی یک پروژه‌ی خاص کار می‌کنند یا هر نقش سازمانی دیگری داشته باشید، اهمیتی ندارد، مهم این است که بتوانید دیگران را ترغیب کنید و آن را به نحوی انجام دهید که به روابط شما با سایرین آسیبی وارد نکند.

درباره داستان گفتن و مهارت این روش تأثیرگذاری تاکنون نکات بسیاری گفته شده است؛ اما آیا واقعا این روش مؤثر است؟ آیا یک داستان خوب می‌تواند بیشتر از دلیل و برهان، نمودار و شکل بر شنونده اثر بگذارد؟

نیک مورگان، نویسنده «نشانه‌های قدرت»، بر اساس تحقیقات تازه‌ای که در نشریه کسب و کار هاروارد انجام شده است، می‌گوید:

در عصری که از اطلاعات اشباع شده‌ایم، رهبران کسب‌وکارها دیده و شنیده نمی‌شوند؛ مگر آنکه داستان‌هایی برای سایرین تعریف کنند. آمار و ارقام و همه نکات منطقی که فکر می‌کنیم در دنیای کسب و کار مهم هستند، در واقع آن ماندگاری و اثرگذاری مطلوب را بر ذهن ما ندارند. اما داستان‌ها، خاطرات «چسبنده» ایجاد می‌کنند که با احساسات ما در ارتباط مستقیم قرار می‌گیرند.این یعنی مدیران و رهبران می‌توانند با خلق و بیان داستان‌های خوب از مزیت قدرتمند تأثیرگذاری روی سایرین بهره بگیرند.

از طرفی، ما به‌سختی با واکنش‌های احساسی که به یک داستان نشان می‌دهیم پیوند خورده‌ایم و از سوی دیگر اعداد، آمار و نمودارها قابلیت اعتماد بیشتری دارند.

یک تحقیق آزمایشی که توسط قاضی‌های باتجربه و وکلای مدافع انجام شده بود، نشان داد که داستان‌ها واکنش‌های احساسی بیشتری را فرامی‌خوانند و اعتبار بیشتری به یک ادعای قانونی می‌بخشند و حتی به همدلی بیشتری در تفکر و تصمیم‌گیری‌ قضاوتی منجر می‌شوند. به عبارت دیگر، داستان‌ها، ورای اعداد و ارقام توانسته‌اند بر تصمیم‌گیری و قانون‌گذاری اثرگذار باشند.

یکی از مشتریان مربیگری من (راوی داستان) مدیر عملیاتی است. او عملیات تولیدی چند کارخانه را مدیریت می‌کند.

یکی از وظایف او ایجاد پروتکل‌های استوار برای مقابله با شرایط پرخطر در تمام کارخانه‌ها است. به عبارت دیگر، اگر یکی از کارخانه‌ها در شرایط بدی قرار بگیرد و به یک فرد آسیبی وارد شود، وظیفه‌ی او این است که امور را به‌گونه‌ای مرتب و بررسی کند که مشابه این اتفاق در کارخانه‌های دیگر و برای افراد دیگر رخ ندهد.

او وظیفه‌ی سختی بر دوش دارد؛ زیرا هر یک از این کارخانه‌ها توسط یک مدیر اجرایی ارشد در واحد تجاری غیر متمرکز مدیریت و کنترل می‌شود و هر یک از آن‌ها کاملا مستقل عمل می‌کند. این کارخانه‌ها در عین استقلال به‌شدت رقابتی‌ هستند و گاهی از همکاری کردن سر باز می‌زنند و هر کدام خود را یک واحد منحصربه‌فرد و به‌شدت جدا از سایرین تعریف می‌کند.

متقاعد کردن آن‌ها برای انجام کار به اندازه بالا رفتن از یک کوه با شیب بسیار، دشوار است.

او به‌تازگی فرصت پیدا کرده است تا درباره‌ی روش خود برای پروتکل استاندارد پیشگیری از اتفاق‌های بد با همه‌ی مدیران ارشد بخش‌های تجاری صحبت کند. او این پروتکل را به‌طور حرفه‌ای شرح داد و حقایق و داده‌های مرتبط با آن‌ها را برایشان بیان کرد.

واکنش‌های پیش‌بینی‌ شده‌ی مدیران اجرایی به این ترتیب بود:

• ما هرگز این مشکل را در کارخانه نداریم. ما به این پروتکل نیازی نداریم.
• این اتفاق شاید در سایر کارخانه‌ها رخ داده باشد؛ اما ما پروتکل‌های خودمان را داریم که به ما را در جایگاه و موقعیت خوبی قرار داده است.

به همین دلیل او تصمیم گرفت به‌جای تکیه بر ارقام و داده‌های گرافیکی، داستانی احساسی و معتبر بیان کند.

او داستانی از یک اتفاق تعریف کرد که چند سال قبل در کارخانه‌ای رخ داده بود. او در سال‌های نخستین تجربه کاری‌اش، در این کارخانه فعالیت می‌کرد:

چند ماه قبل، در کارخانه دیگری آتش‌سوزی رخ داده بود و او و سایر همکارانش به این نتیجه رسیده بودند که اگر همه چیز را تحت کنترل قرار دهند، تحت شرایط خطرناک و آسیب‌پذیر قرار نخواهند گرفت.

اما آن‌ها اشتباه می‌کردند.

اتفاقی مشابه در کارخانه‌ی آن‌ها با همان دلایل پیشین رخ داد؛ با این تفاوت که این بار فاجعه شدیدتر و تعداد آسیب دیدگان بیشتر از قبل بود. او در داستانش درباره اثری که این اتفاق -بعد از گذشت سال‌ها - روی او گذاشته است صحبت کرد و این موضوع که پیشگیری نکردن از اتفاق‌های قابل پیش‌بینی چقدر می‌تواند اثر منفی و ناخوشایند روی افراد داشته باشد اشاره کرد؛ اثری که شاید به‌اندازه‌ی همه‌ی عمر طول بکشد. سپس سکوت کرد.

پس از این داستان و سکوت، مدیران اجرایی تصمیم گرفتند برنامه‌هایی را که او پیش‌بینی و اعلام کرده بود، در کارخانه‌هایشان اجرا کنند؛ و حتی به این موضوع تأکید کردند که می‌خواهند این پروتکل‌ها - همان‌ها که دقایقی قبل رد کرده بودند - هر چه سریع‌تر به مرحله اجرا برسند.

دو نفر از مدیران بعد از پایان جلسه نزد او رفتند تا اقرار کنند که او همان شخصی است که این شرکت در این برهه از زمان نیاز دارد و برای هر کمکی که برای انجام کارها و سرعت بخشیدن به امور لازم باشد، اعلام آمادگی کردند. بله، تعریف کردن داستان بود که چنین نقش تأثیرگذار و ترغیب‌کننده‌ای روی شنوندگان داشت.