نقش مدیران امروزی در پنج بخش کلیدی تغییر می‌کند

هفت سال پیش، گری هامل، یکی از مؤثرترین و ساختارشکن‌ترین متفکران کسب‌وکار در مصاحبه‌ای جنجالی اظهار کرد که باید تمامی مدیران را از کار خود برکنار کنیم. او گفت: «به‌تمامی ساعت‌های بی‌شماری فکر کنید که مدیران، رهبران، سرپرستان تیم و معاونان رئیس، به نظارت بر کار دیگران اختصاص داده‌اند.»

اما امروز کارشناسان بر این عقیده نیستند که مشکل سازمان‌ها، ناکارایی مدیران آن‌ها است. آن‌ها مشکل اصلی را ناسازگاری و ناهماهنگی نقش و وظیفه‌ی مدیر، با اهداف موردنیاز می‌دانند.

حدود ۱۰۰ سال است که وظایف مدیران، طبق پنج اصولی تعریف می‌شود که هنری فایول، نظریه‌پرداز مدیریت مطرح کرده بود: برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، استخدام و تعیین وظایف کارمندان، جهت‌دهی و هدایت، کنترل.

این وظایف به ابعاد پیش‌فرض مدیریت تبدیل‌شده‌اند. اما همه‌ی این نقش‌ها، به پیگیری یک هدف ثابت در چشم‌انداز پایدار مربوط هستند. کافی است که فرض ثبات چشم‌انداز منتفی شود: در آن صورت شما باید به سیال بودن هدف نیز فکر کنید. این همان اتفاقی است که امروزه رخ‌داده و مدیران را وادار کرده است که از وظایف واضحی و تعریف شده، دور شوند. در دنیای امروز، مدیران در صورتی می‌توانند به سازمان خود کمک کنند که تغییرات زیر را در نقش‌های خود لحاظ کند:

حرکت از نقش هدایتگری به نقش آموزش

 درحالی‌که ربات‌های هوش مصنوعی (AI)، وظایفی نظیر تکمیل ساخت‌وسازها را در حجم و کیفیت بالاتر انجام می‌دهند یا حتی به متخصصان حقوقی کمک می‌کنند، دیگر نیازی به مدیر ناظر و هدایتگر وجود ندارد. این روند در بسیاری از صنایع در حال رخ دادن است: ربات‌ها جایگزین کارگران می‌شوند، مخصوصاً در کارهایی که بیشتر دستی است تا ذهنی. کارهایی که به تکرار بیشتر و خلاقیت کمتری نیاز دارند.

ما به مدیرانی نیاز داریم که به تأثیرات AI در صنعت خود، نگاه متفاوتی داشته باشند. این بدان معنی است که مدیران باید زمان بیشتری را برای بررسی مفاهیم هوش مصنوعی، کمک به کارمندان در توسعه‌ی دانش شخصی و همچنین یادگیری از طریق آزمایش و تجربه (به‌منظور خلق شیوه‌های جدید) صرف کنند.

جک ما، هم‌بنیانگذار گروه تجاری علی‌بابا اخیراً گفته بود:

هر چیزی که ما آموزش می‌دهیم، باید متفاوت با ماشین‌ها باشد. اگر شیوه‌های تدریس و آموزشمان را تغییر ندهیم، ۳۰ سال بعد به مشکل برمی‌خوریم.

جک ما، از آموزش‌وپرورش در سطحی وسیع صحبت می‌کند، اما عقیده‌ی او در این حوزه نیز صحت دارد. در گذار به آینده، این یادگیری است که سازمان‌ها را توانمند می‌کند نه دانش. دراین‌بین، قهرمان اصلی یادگیری، مدیر است.

حرکت از نقش محدودکننده به نقش توسعه‌دهنده

مدیریت میکرو هنوز هم بین بسیاری از مدیران رواج دارد. آن‌ها هیچ‌کدام از وظایف خود را به دیگران محول نمی‌کنند و اجازه نمی‌دهند که اعضای ارشد، در مورد هیچ موضوعی تصمیم‌گیری کنند. به‌علاوه، آنها بسیار کنترل‌گر هستند. این ویژگی‌ها، قدرت تفکر خلاق و توانایی تصمیم‌گیری کارکنان را محدود می‌کند. درحالی‌که امروزه دقیقاً همین عناصر، شرکت‌ها را در بازار رقابتی حفظ می‌کنند.

مدیران امروزی باید بهترین تفکرات کارمندان را توسعه دهند. به‌بیان‌دیگر، مدیران باید کارمندان خود را تشویق کنند که در مورد رقبای قدیمی و جدید و امکانات و احتمالات بازار، نکات بیشتری یاد بگیرند.

حرکت از انحصارگری به نقش مشمولیت

 بسیاری از مدیران فکر می‌کنند آن‌قدر باهوش و بافراست هستند که تمامی تصمیمات را بدون کمک دیگران اتخاذ کنند. آن‌ها معتقدند وظایفی به عهده‌ دارند که هیچ فرد دیگری، قادر به انجام آن نیست. اما تحقیقات نشان می‌دهد که در رویارویی با شرایط و موقعیت جدید، بهترین مدیران یک «حوزه‌ی رهبری» به وجود می‌آورند؛ یعنی گروهی از رهبران را در سراسر سازمان به کار می‌گیرند. چراکه به کمک سایرین، دید بهتری نسبت به مسائل به دست می‌آورند و راه‌حل‌های کاراتری برای مشکلات می‌یابند.

حرکت از نقش‌های تکراری به نوآوری

اغلب اوقات، مدیران ترجیح می‌دهند که همه‌ی مسائل و روال‌ها قابل پیش‌بینی باشند. آن‌ها می‌خواهند کارها، طبق پروسه‌ی مشخص تکمیل شود، همه‌ی سیستم‌ها در موقعیت مشخص‌شده عمل کنند و سطوح عملکرد، عالی و فوق‌العاده باشد. به‌این‌ترتیب عملیات اجراشده کاملاً توجیه‌پذیر خواهد بود، همان‌طور که عملیات سال‌های گذشته پیش رفت و به پایان رسید. مشکل اینجا است که در این سبک مدیریتی، مدیران فقط روی مواردی که می‌دانند متمرکز می‌شوند؛ یعنی حفظ وضعیت موجود به هر بهایی که امکان‌پذیر باشد.

سازمان‌های امروزی به مدیرانی نیاز دارند که به راه‌حل‌های نوآورانه فکر کنند نه حفظ وضعیت موجود. نیاز به تفکر خلاق و نوآوری، صرفاً در مقابله با چالش‌ها مصداق ندارد. همان‌طور که ادریس موتی، مدیرعامل شرکت Idea Couture گفته است:

زمانی که یک شرکت گسترش پیدا می‌کند، یعنی همان زمانی که مدیر شروع به گفتن چنین جملاتی می‌کند که «شرکت ما عالی کار می‌کند»، یا زمانی که تصویر شرکت و اعضای آن روی جلد مجلات می‌رود، همان زمانی است که باید خوب فکر کنیم. در غیر این صورت، وقتی شرکت در شرایط بحرانی گرفتار شده یا در حال سقوط است، فکر کردن به لزوم تغییرات سخت نیست. شرکت‌ها باید یاد بگیرند که موفقیت نباید آن‌ها را از مسیر نوآوری دور کند. بهترین زمان برای نوآوری، همیشه است.

حرکت از حل مسئله، به چالشگری

حل مسئله، هرگز جایگزین رشد یک کسب‌وکار نیست. بسیاری از مدیران معتقدند که اولین وظیفه‌ی آن‌ها، رفع خطرات احتمالی و مشکلاتی است که به‌طور طبیعی در جریان عملیات شرکت به وجود می‌آیند. اما این تنها وظیفه‌ی مدیران امروزی نیست. درواقع نقش مدیران، پیدا کردن راه‌های بهتری برای اجرای عملیات شرکت است. مدیر باید کارمندان را باهدف توسعه‌ی روش‌های رشد به چالش بکشد و بهترین روش‌های قبلی را مورد بازبینی و تفکر مجدد قرار دهد. این امر مستلزم اندیشه و تأمل بیشتر است. مدیر باید بفهمد که چه چالش‌هایی باید پیگیری شوند و بهترین راه پاسخ به این چالش‌ها چیست.

حرکت از نقش کارفرما به کارآفرین

 کارمندان در بسیاری از مشاغل، صرفاً در تلاش‌ هستند که سرپرست خود را راضی نگه‌دارند. تقریباً هرکسی که تاکنون برای یک «رئیس» کارکرده باشد، تأکید بر مشتریان، نوآوری، روندهای بازار و عملکرد سازمانی را به‌عنوان خواسته‌های مدیر می‌شناسد. به‌علاوه، اغلب کارمندان می‌دانند که رئیس چه انتظاری از هر یک از این گزینه‌ها دارد.

مدیر امروزی باید نقش خود را برای همیشه از کارفرما، به کارآفرین تغییر دهد. کارآفرینی یک سبک تفکر است. کارآفرین بودن به ما کمک می‌کند مواردی را ببینیم که معمولاً آن‌ها را نادیده می‌گرفتیم. تفکر کارآفرینی، به معنای گسترش ادراک و افزایش اقدام است. اگر می‌خواهیم دروازه‌های جدید توسعه را بیابیم، باید ادراک و عمل را دو عنصر حیاتی بدانیم. تفکر کارآفرینی چهره‌ای سرزنده، پر جنب‌وجوش و البته هوشیار به سازمان می‌دهد و درهای نوآوری را برای همیشه باز می‌کند.

در پایان، سازمان‌های امروزی به مدیرانی نیاز دارند که دوباره به حال و هوای انسانی برگردند: انسان‌هایی که عاشق یادگیری و عاشق یاددادن هستند. افرادی که درراه آزادی و نوآوری قدم برمی‌دارند و در این راه، تفکر خلاق کارمندان (و همه‌ی اطرافیان) را به چالش می‌کشند تا کسب‌وکار و دنیای بهتری بسازند. این مدیران به ما اطمینان می‌دهند که صرفاً مشغول اجرای همان روش‌های قدیمی، با تکنولوژی‌های جدید نیستیم. آن‌ها اصول سازمانی را به‌روزرسانی می‌کنند و راهی برای حرکت روبه‌جلو، در همه‌ی زمینه‌ها نشان می‌دهند.