روش‌هایی برای مدیریت یک تیم پردردسر

مارتین زویلینگ، مؤسس و مدیر شرکت Startup Professionals است. این شرکت، محصولات و خدماتی در اختیار مؤسسان استارتاپ‌ و صاحبان کسب و کار کوچک قرار می‌دهد. در این مطلب، زویلینگ از شیوه‌های درست مدیریت کسب و کارها برای مدیران جدید سخن می‌گوید. در ادامه با او همراه می‌شویم.

من به‌عنوان مشاور کارآفرینان و صاحبان کسب و کار جدید، مدت زمان زیادی صرف مشاهده‌ی سخت‌ترین چالش برای این اشخاص کردم؛ سخت‌ترین چالش پیش روی کارآفرینان و صاحبان کسب و کار جدید، مدیریت ایجاد تغییر افراد در یک تیم است. تجربه و آموزش مدیران تازه‌کار در این حوزه بسیار کم است. مدیریت درست تغییر در حیطه‌ی مورد نظر برای هر دو طرف با احساسات بسیاری همراه است. کار کردن به مدت طولانی در یک شرکت بزرگ، تجربیات بسیاری برای من به ارمغان آورده است.

او یک روش مشاوره‌ای هفت مرحله‌ای به نام چارچوب بازخورد را برای مدیریت شرایط دشوار معرفی می‌کند. در ادامه با این روش آشنا می‌شویم. تصور می‌کنم که بهره‌گیری از این روش، درک مثبت و مشترک برای ایجاد ارتباط میان مدیر و اعضای تیم در نیاز به تغییر و حل مشکل را تسهیل می‌کند.

احساسات بیان‌نشده‌ی شما به‌عنوان مدیر یا هیئت رئیسه‌ی شرکت باعث می‌شوند که به حمله کردن به افراد در این موقعیت ترغیب شوید؛ انجام این عمل باعث می‌شود که اعضای شرکت، حالت تدافعی به خود بگیرند. به‌جای این‌ کار، باید با شرح خلاصه‌ای از اهداف و مقاصدتان در نقش مدیریتی و بیان اهمیت پیروی از یک برنامه‌ی گروهی برای تغییر موضع شروع کنید.

رفتار مورد تغییر را تنها پس از انجام این مرحله باید توصیف و نمونه‌های مشخص خود را فراهم کنید؛ به این طریق، اعضای تیم خواهند توانست به سناریوهای گفته‌شده قدم بگذارند. از هر گونه منبع شایعه یا ناشناس دوری کنید؛ چرا که این منابع، به‌طور کامل دقیق نیستند و به ایجاد مباحث احساسی دامن می‌زنند.

نمونه‌ها ممکن است شامل مثال‌هایی در مورد رد کردن مهلت تعیین‌شده‌ی کاری توسط اعضای تیم باشند؛ این موارد باعث می‌شوند که ارائه‌ی یک پروژه به تأخیر بیفتد یا پاسخ‌های ضعیفی به مشتری داده شود. این دسته کارها در نهایت منجر به رکود در کسب و کار و صدمه به شرکت می‌شوند. اعتبار کارمندان شرکت نیز زیر سؤال می‌رود. مدیر باید حتی به‌طور غیر علنی، تغییر مورد نیاز را اعمال کند.

تا زمانی‌که اعضای تیم نپذیرند مشکلی در نحوه‌ی کار یا رفتار آن‌ها وجود دارد و این مشکل باید متوقف شود، هیچ پیشرفتی حاصل نمی‌شود. اگر هنوز نتوانسته‌اید به توافق بر سر این مسئله برسید، باید به مرحله‌ی اول برگردید. پیش از این‌که کارمندان در پیدا کردن یک راه‌ حل مشارکت کنند، باید به درکی مشترک در این زمینه برسید.

خیلی واضح اطمینان حاصل کنید که دستیابی به راه‌ حلی مثبت، قابل حصول و مطلوب است؛ رسیدن به این اطمینان، پیامدها را بی‌اهمیت می‌کند. در اغلب اوقات متوجه می‌شدم که اعضای تیم، درک درستی از نیاز به تغییر ندارند یا نمی‌دانند چرا جزئیاتی که مدیر مایل به تغییر آن‌ها در تیم و در کسب و کار است، برای پیشرفت شرکت با اهمیت هستند.

برنامه را اجرا کنید و سپس به‌ دنبال هر فرصتی برای تقدیر و پاداش دادن در جریان پیشرفت باشید؛ کمتر روی شکست‌ها تمرکز کنید. اطمینان حاصل کنید که تمامی افرادی که تغییر در نحوه‌ی کار یا رفتار خود داده‌اند نیز متوجه تغییر ایجادشده بشوند. بازخورد خطابی باید به‌وسیله‌ی تقدیم یک خلاصه‌ی کتبی هفتگی به کارمند مربوطه ابلاغ شود و به این شکل، از غافلگیری‌های بعدی پیشگیری شود.

اگر تصور می‌کنید که عمل به تمام موارد بالا نیازمند تلاش زیادی است، حق با شما است. اما به‌خاطر داشته باشید که عمل به آن‌ها، مهم‌ترین کاری است که برای پیشرفت کسب و کار و همچنین اعضای تیم خود انجام می‌دهید.