اهمیت انتقال قدرت به نسل جوان‌تر در کسب‌ و کار خانوادگی

انتقال دادن مسئولیت‌های رهبری و سپردن قدرت به نسل جوان‌تر، یکی از پر حاشیه‌ترین مسائل کسب‌وکارهای خانوادگی است. به‌عنوان مثال تصور کنید شخصی به نام تری کارآفرین موفقی است که شرکت تولیدی خود را به مدت سه دهه با موفقیت مدیریت کرده. او اکنون در آستانه‌ی ۶۸ سالگی است و انرژی لازم برای اداره‌ی کسب‌وکار خود را ندارد. او در تمام این سال‌ها تجارب زیادی کسب کرده است و هنوز هم به‌عنوان یکی از چهره‌های اصلی شناخته می‌شود. او با تمام جزئیات کار آشنا است و مشتری‌های شرکت و تمام افراد فعال در این صنعت او را می‌شناسند. اما تری هیچ‌یک از تجربه‌های خود را با پسرانش به اشتراک نگذاشته است و جز خودش هیچ‌کس از راز موفقیت شرکت آگاه نیست. درنتیجه زمانی که پسرانش برای رهبری کسب‌وکار انتخاب می‌شوند، هیچ شناختی از افراد کلیدی شرکت مانند اعضای هیئت مدیره، تأمین‌کنندگان و مشتری‌های اصلی شرکت ندارند و نمی‌توانند با آن‌ها ارتباط برقرار کنند.

نحوه‌ی مدیریت پسران تری با پدرشان فرق می‌کند و مشتری‌های کلیدی شرکت که متوجه این موضوع شده‌اند، رفتار خود را تغییر می‌دهند و برای هر موضوعی خواستار مذاکره می‌شوند. درصورتی‌که اگر تری پسرانش را زودتر با اصول مدیریتی شرکت و کارمندان کلیدی آشنا کرده بود هیچ‌کدام از مشکلات اتفاق نمی‌افتاد و شرکت با همان سرعت گذشته به موفقیت ادامه می‌داد. تری حرف‌های زیادی برای گفتن دارد اما نمی‌داند چگونه باید آن‌ها را به اشتراک بگذارد.

تری در دنیای کسب‌وکار تنها نیست و افراد زیادی مانند او هستند. طبق گزارش‌های مجله‌ی Tharawat، امروزه حدود ۵.۵ میلیون کسب‌ و کار خانوادگی در آمریکا وجود دارد که تخمین زده می‌شود ۶۰ درصد نیروی کار این کشور در استخدام آن‌ها هستند. این کسب‌وکارها با وجود اهمیتی که روی اقتصاد کشور گذاشته‌اند، برنامه‌ریزی مشخصی برای انتقال قدرت به نسل‌های جوان‌تر ندارند. نتیجه‌ی تحقیقات نشان داده است بیش از ۴۰ درصد صاحبان کسب‌وکار معتقدند در ۱۰ سال آینده بازنشسته خواهند شد. اما با این حال کمتر از نیمی از کسانی به بازنشستگی در پنج سال آینده و کمتر از یک‌سوم کسانی که به بازنشستگی در ۶ تا ۱۱ سال آینده فکر کرده‌اند، جایگزینی برای خود در نظر گرفته‌اند. اغلب کسب‌وکارهای خانوادگی معمولا با سه چالش روبه‌رو می‌شوند:

• صاحبان اصلی کسب‌وکار چگونه باید دانش و تجربه‌ای که در این سال‌ها کسب کرده‌اند را به نسل بعدی منتقل کنند تا کسب‌وکار از مسیر اصلی خود منحرف نشود؟
• آیا تصمیمی مبتنی بر انتقال فرهنگ و ارزش‌های کسب‌وکار مانند تسهیلات کارمندان اتخاذ شده است؟
• در نهایت و مهم‌تر از همه اینکه کسب‌وکار بدون حضور آن‌ها چگونه به فعالیت‌های خود ادامه خواهد داد؟

یک صاحب کسب‌وکار برای پیدا کردن پاسخ این سؤال‌ها باید سه مرحله‌ی اساسی از چرخه‌ی تجارت خود را در نظر بگیرد و اقدامات لازم برای انتقال موفقیت‌آمیز آن در این مراحل را مشخص کند.

بنیان‌گذار هر کسب‌وکار صاحب اصلی آن است و چشم‌انداز‌های آینده‌ی شرکت به او بستگی دارد. این شخص از حمایت کارمندان کلیدی شرکت برخوردار است. انتظار می‌رود تصمیم‌های نهایی توسط مدیر اصلی گرفته شود و کارمندان این تصمیم‌ها را اجرا کنند. اما با این حال به‌ندرت پیش می‌آید که شرکتی برنامه‌ی استراتژیک خود را ثبت کرده باشد.

در این مرحله صاحب کسب‌وکار، در کنار مدیران سایر بخش‌ها با مسئولیت‌های مهم و قدرت تصمیم‌گیری به اداره‌ی شرکت مشغول است. کسب‌وکار به یک چشم‌انداز مشخص رسیده است و فعالیت‌های عملیاتی رسمی‌تر شده‌اند. معیارهایی برای سنجش عملکرد در نظر گرفته شده است و تیمی از افراد نیمه‌مستقل برای فعالیت‌های مشخص شده تصمیم‌گیری می‌کنند.

در این مرحله بنیان‌گذار اصلی شرکت و سایر رهبران، دانش و تجربه‌ی زیادی کسب کرده‌اند و به موفقیت‌های بزرگی رسیده‌اند. روابط بسیار خوبی میان شرکت و مشتری‌ها شکل گرفته است و باید برنامه‌ریزی مشخصی برای ورود نسل جدید به کسب‌وکار در نظر گرفته شود.

پذیرفتن عناوین شغلی جدید نه‌تنها مهارت‌های این افراد را افزایش می‌دهد بلکه تجارب آن‌ها باعث می‌شود ارزش سایر بخش‌های شرکت نیز بالا برود. درنتیجه هم نسل جدید و هم شرکت از مزایای بی‌شماری بهره‌مند خواهند شد. البته انجام این کار ساده نیست. صاحبان کسب‌وکار و کارآفرینان به روزهای شلوغ و تصمیم‌گیری‌های مهم عادت کرده‌اند و کنار گذاشتن این کارها برایشان ساده نیست. به همین دلیل بهتر است این کار با برداشتن قدم‌های کوچک و تغییرات جزئی اما برنامه‌ریزی‌شده و هدفمند انجام شود. تغییرات کوچک آمادگی سایر کارمندان را نیز نسبت به تغییرات جدید بالا می‌برد و حس همکاری را در آن‌ها تقویت می‌کند.

مثال ابتدای مقاله را به یاد آورید. تصور کنید تری می‌خواهد برنامه‌ی منظم‌تری برای دوران بازنشستگی داشته باشد. او ارزش سال‌ها تجربه‌اش را می‌داند و قصد دارد این دانش را به نسل بعد از خود یعنی پسرانش منتقل کند. این کار باید با شناسایی مهم‌ترین روابط استراتژیک، جزئیات روابط و معرفی پسرانش به مشاوران شرکت، مشتری‌ها و کارمندان شرکت آغاز شود. سپس سایر نکات کلیدی باید مستقیما توسط تری و دیگر مدیران کلیدی شرکت به پسرها آموزش داده شود. درنهایت طی توافق‌نامه‌ای مسئولیت اداره‌ی امور به مدت سه سال به پسرها سپرده و عمل انتقال انجام می‌شود.

ممکن است هر مدیری مانند تری زمان کافی برای آمادگی نداشته باشد. در بسیاری از موارد رهبر شرکت در اثر اتفاق پیش‌بینی‌نشده قادر به مدیریت شرکت نیست؛ درنتیجه بهتر است علاوه بر سایر استراتژی‌ها، برنامه‌ریزی بلندمدتی برای انتقال قدرت رهبری به نسل‌های جوان‌تر در نظر گرفته شود. تعیین اهداف، در نظر گرفتن دوره‌ی آزمایشی و تحلیل بازخوردها بهترین راه برای افزایش آمادگی رهبر شرکت، کارمندان و نسل جوان است. افرادی که برای جایگزینی در نظر گرفته شده‌اند در این دوره دانش و تجربه‌ی خود را بالا می‌برند و رهبر فعلی نیز راحت‌تر به تغییرات عادت می‌کند.