کنترل سرعت پیشروی در کسب‌وکار از وظایف حیاتی مدیران جدید

به‌محض این که یک کارمند در بخشی از یک سازمان به سمت مدیریتی برسد و آن بخش نیاز به بهبود روش کاری داشته باشد، فشارها برای اعمال سرعت در کارها شروع می‌شود؛ درحالی‌که از نظر اغلب کارشناسان کسب‌وکار، کاهش سرعت کارها بهترین روش برای موفقیت در آن‌ها است.

البته قطعا نیروهایی که مدیران و رهبران جدید را به سمت کار کردن سریع سوق می‌دهند بسیار قوی هستند. رهبر جدید برای این‌که صحیح بودن انتخابش را به مدیران بالادستی و کارمندانش ثابت کند، تلاش می‌کند تا بهترین نتایج را در کوتاه‌ترین زمان به‌دست بیاورد. او می‌داند که این دستاورد، دلیل انتخابش به‌عنوان مدیر جدید بوده است و باید آن را اجرا کند.

در نهایت مدیری که با این فشارهای بیرونی و درونی روبرو می‌شود، تلاش می‌کند با تنظیم اهداف زودبازده و تمرکز روی اشکالات واضح، به دستاوردش برسد. او بخش‌های مشخص مانند هزینه‌ها، سرعت انجام فرآیندها، روش تولید و بخش فروش را بررسی می‌کند و سریع‌ترین راهکارها را به کار می‌گیرد.

هر چه مدیر جدید حرفه‌ای و بالغ باشد، اقدامات سریع و تلاش برای دستیابی به اهداف کوتاه‌مدت، او را از بینش اصلی نسبت به شغل جدیدش دور می‌کند. بینشی که برای درک فرهنگ سازمانی و ایجاد ارتباط با کارمندان مورد نیاز است. در نهایت به احتمال زیاد این هدف‌گذاری‌های کوتاه‌مدت بی‌نتیجه خواهند بود یا به قیمت از دست دادن ارتباطات مفید کاری تمام می‌شوند.

کاهش عمدی سرعت انجام کارها، به مدیران جدید امکان می‌دهد تا خواسته‌های اطرافیان را به‌خوبی متوجه شوند، تأثیر رفتارهای خود را مشاهده کنند، منابع مقاومت در برابر تغییرات را شناسایی کنند و در نهایت، نقاط تأثیرپذیر از تصمیم‌های مدیریتی را مشخص کنند. در نتیجه‌ی تمامی این اتفاقات، کنترل مدیر روی سرعت تغییرات شخصی در موقعیت کاری جدید وهمچنین سرعت تغییرات سازمان به مرحله‌ی جدید افزایش می‌یابد.

به‌عنوان مثالی در مورد کنترل سرعت انجام کارها، یک مدیر اجرایی با نام جک را در نظر بگیرید. او مدیر بااستعداد و کوشایی است که به‌تازگی در یک شرکت فروشگاهی به‌عنوان مدیر عملیات انتخاب شده و به‌زودی جایگزین مدیرعاملی خواهد شد که ۲۴ ماه آینده بازنشسته می‌شود. جک با ورود به سیستم سازمان جدید وارد چرخه‌ی معمول و غلط رهبران جدید می‌شود. او آستین‌ها را بالا می‌زند و با تلاشی بیشتر از همیشه خود و سازمان تحت مدیریتش را تحت فشار قرار می‌دهد.

پروژه‌های اصلاحی جک به‌سرعت شروع شد و او توانست چرخه‌ی تأمین محصولی طراحی کند که در زمان و هزینه‌ها صرفه‌جویی زیادی داشت. بعلاوه او زیرساختی برای تصمیم‌گیری سریع‌تر در سازمان طراحی کرد که موجب افزایش انعطاف‌پذیری شد. یکی دیگر از اقدامات مثبت جک، فرآیند تولید محصول جدید بود که بهینه‌سازی شد. از همان ابتدای کار مدیران دیگر از روند کارهای جک ناراحت بودند و مدیرعامل نیز اشتیاق چندانی به پروژه‌های او نشان نداد. او تصور می‌کرد که این رفتارها، واکنش‌های طبیعی و مقاومت در برابر تغییرات است. برای او، مهم پیروی افراد از تصمیماتش و همراهی با مسیر جدید بود که به‌خوبی محقق شده بود. او حتی برای بهبود مدیریتش روندی خاص در ارتباطات داشت. جک با تکرار دوباره و توضیح بیشتر منظورش در مکالمات، از فهم دستورات توسط زیردست‌ها اطمینان حاصل می‌کرد.

پس از ۱۶ ماه که از شروع کار جک می‌گذشت، او منتظر دریافت نظرات مثبت در مورد عملکرد و همچنین دریافت حکم مدیرعاملی بود. البته این اتفاق هیچ‌گاه رخ نداد و مدیرعامل اعلام کرد که در سمت خود باقی خواهد ماند تا یک مدیر میانی دیگر (مدیر فناوری) با کسب تجربه‌های لازم جایگزین او شود. در واقع اقدامات سریع جک مدیرعامل را از او ناامید کرده بود. اگرچه اقدامات او باعث افزایش کارایی و بازدهی شده بود؛ اما وفاداری کارمندان را کسب نکرده بود و از همه مهم‌تر با فرهنگ سازمانی هم‌خوانی نداشت.

دنیل کانمن، در کتاب Thinking, Fast and Slow درمورد پیچیدگی‌های قضاوت و تصمیم‌گیری صحبت می‌کند و اعتقاد دارد که در چالش‌های متنوع، سرعت‌های مختلفی برای تصمیم‌گیری باید اتخاذ شود. او معتقد است تصمیمات واکنشی نیاز به‌سرعت بالا دارند. این در حالی است که تصمیمات پیچیده و آن‌هایی که نیاز به قضاوت و بررسی دقیق دارند، باید با سرعت پایین انجام شوند.

قدم اول برای ایجاد اتحاد توسط مدیر جدید، درک این حقیقت است که یک جابجایی در سطوح بالای مدیریتی برای کارمندان پایین‌دستی کمی ناراحت‌کننده بوده و ذهن آن‌ها را مغشوش می‌کند. کارمندان نگران این هستند که انتظارات از آن‌ها چه تغییراتی خواهد داشت و مدیران نیز از تغییر جایگاه قدرت و نفوذ خود نگران خواهند بود. برای یک مدیر جدید ماه‌ها طول می‌کشد که نگرانی‌ها را برطرف کند و وفاداری افراد را به‌ دست بیاورد. حتی رهبرانی که از داخل سازمان به موقعیت جدید رسیده‌اند نیز همین مشکلات را خواهند داشت.

زیردستان همواره از رهبری تبعیت می‌کنند که بتوانند روی او و پشتیبانی‌هایش حساب کنند. اگرچه قدرت تصمیم‌گیری در این موقعیت جدید مهم است اما قضاوت عاقلانه در چالش‌های مهم و پیچیده اهمیت بیشتری خواهد داشت. افراد شرکت از رهبر جدید انتظار دارند که به ایده‌هایشان گوش دهد و آن‌ها را با نظرات خودش ترکیب کند. آن‌ها می‌خواهند رهبر جدید مشکلات دشوار را به‌خوبی مدیریت کند. تمام این اقدامات نیازمند کاهش سرعت و کنترل عملکرد است. برای اجرای هرچه بهتر کنترل سرعت، تعدادی تکنیک وجود دارد که در ادامه آن‌ها را مرور می‌کنیم.

کنترل جریان اطلاعات زمان کافی در اختیار شما قرار می‌دهد تا با تفکر کافی، ظرافت‌های ارتباطی را درک کنید و در مورد معنای اطلاعات وارده نیز تفکر کنید. قطعا در این مرحله داشتن مشاوران قابل اعتماد ضروری خواهد بود. این مشاوران (چه داخلی و چه خارجی) برای موفقیت شما اهمیت قائل‌اند و در زمینه‌های مرتبط با کار شما متخصص هستند. اگر مشاور مناسبی در ابتدای کار پیدا نکردید، با نوشتن اتفاقات و بررسی آن‌ها پیش خودتان، به مشاور اختصاصی خود تبدیل شوید.

سه تکنیک بعدی برای کنترل سرعت فعل و انفعالات مفید هستند.

حتی اگر مطمئن هستید که متوجه موضوعات جلسه‌های گروهی یا رو در رو شده‌اید، باز هم آن‌چه را که شنیده‌اید بازگو کنید. در اقدام مشابه برای اطمینان از این که صحبتتان به‌خوبی شنیده شده، از طرف مقابل بخواهید که آن را تکرار کند. تکرار کردن علاوه بر تایید مقصود و هدف بحث، حرکت آن را تا حدودی متوقف می‌کند. این توقف به شما اجازه می‌دهد که در مورد حرکت بعدی مسیر جلسه تفکر کنید.

سکوت کردن و تأمل پیش از پاسخ دادن به صحبت‌های طرف مقابل از دو جهت سودمند است. ابتدا این حرکت امکان تفکر بیشتر و در نظر گرفتن راهکارهای جایگزین را به رهبر می‌‌دهد. در وهله‌ی دوم دیگران را به این فکر فرومی‌برد که مدیر در حال تفکر در مورد چه چیزی است و این نگرانی باعث تفکر بیشتر آن‌ها خواهد شد.

تمامی مراحل گفته‌شده در بالا، باعث کاعش سرعت تصمیم‌گیری و فعل و انفعالات می‌شوند که در نهایت به کنترل بیشتر جریان کاری و تأمل روی تصمیمات و اثرات آن‌ها منجر خواهد شد. کاهش سرعت اجازه‌ی تأمل روی چگونگی رسیدن به موفقیت‌های زودرس به مدیران می‌دهد که می‌توان از آن برای رسیدن به موفقیت‌های بلندمدت نهایی در شرکت استفاده کرد.