گسترش فعالیت استارتاپ و دردسرهایی که به‌سختی حل می‌شوند

مدیریت تغییر یکی از مباحث پرچالش و پرتقاضا در بحث مدیریت کسب‌وکار محسوب می‌شود. کافی است جستجویی در کتاب‌ها و مقالات مرتبط با این موضوع داشته باشید تا متوجه اهمیت و گستردگی آن شوید. مؤسسان استارتاپ‌ها و تیم‌هایی که در فکر مقیاس‌دهی به کسب‌وکار خود هستند، به‌خوبی با این حقیقت آشنایی دارند و چالش‌های آن را درک کرده‌اند.

ایمی نورمن کارآفرین و نویسنده‌ی مهمان مجله‌ی فوربز است. او در این مقاله تجربیاتش از تأسیس استارتاپ Little Passports و گسترش آن به کمک شریکش استلا ما را در اختیار مخاطبان قرار داده است. شرکت آن‌ها در سال ۲۰۰۹ با دو کارمند شروع به کار کرد و امروز با ۴۰ کارمند، بیش از پیش در مسیر رشد قرار دارد. آن‌ها اکنون که مسن‌تر و بالغ‌تر شده‌اند، از تجربیات سخت دوران ابتدایی خود می‌گویند. نورمن در این مقاله ۴ مشکل اساسی و دردسر در مسیر مقیاس‌دهی و رشد استارتاپ را به‌همراه راه‌حل‌های آن‌ها توضیح می‌دهد.

هیچ راهنما یا آموزشی به‌منظور شناخت زمان مناسب برای اضافه کردن مدیران رده بالا به تیم وجود ندارد. البته نشانه‌های نیاز به این جایگاه‌های مدیریتی به‌مرور خود را نشان می‌دهند. به‌عنوان مثال شما شاهد قطع ارتباطات استراتژیک در سازمان کوچک خود می‌شوید یا اعضای تیمتان از شما راهنمایی‌هایی می‌خواهند که توانایی ارائه‌ی آن‌ها را ندارید.

به‌همین دلیل اضافه کردن مدیران میانی به تیم باعث افزایش بازدهی در فرآیندهای تیمی شد. علاوه بر آن فرصت بهبود مهارت‌های شخصی و همچنین استفاده از آموزه‌های مربی جدید در اختیار اعضای تیم قرار گرفت. اعضا اکنون به این نتیجه رسیده‌اند که با کمک رهبران داخلی می‌توانند تأثیر خود در خارج از دپارتمان تخصصی و در نهایت کل شرکت را افزایش دهند.

نکته‌ی مهم این‌که نقش مدیرعامل هم در فرآیند مقیاس‌دهی به استارتاپ تغییر می‌کند. در این مثال نورمن پس از اضافه کردن مدیران میانی با استقبال خوب اعضا مواجه می‌شود؛ اما خودش به‌عنوان مدیرعامل مشکلی روحی حس می‌کند. او برای وظایفی که دوست داشته و به مدیران جدید واگذار کرده است، دلتنگ می‌شود. این حالت مانند زمانی است که فرزند خود را پس از چند سال تربیت و نگهداری برای روز اول به مدرسه می‌فرستید. با این‌که می‌دانید شرکت شما در دستان مطمئنی قرار خواهد داشت و بدون دخالت شما رشد خواهد کرد، باز هم فرآیند انتقال دشوار است.

با خالی شدن وقت مدیرعامل، او فرصت تفکر در مورد موارد مختلف مانند استراتژی رشد، اهداف جدید و فرهنگ سازمانی پیدا می‌کند. علاوه بر آن فرصت برگزاری جلسه با افراد تأثیرگذار مانند سرمایه‌گذاران و همکاران صنعت نیز در اختیار مؤسس استارتاپ قرار می‌گیرد.

بزرگ شدن استارتاپ به‌ معنای تغییر رفتارهای ارتباطی تیم نیز خواهد بود. دیگر خبری از جشن‌های دورهمی تیم کوچک در روزهای ابتدایی تأسیس نیست و این تغییر می‌تواند کمی اعضا را احساسی کند. به‌هرحال این مسیر نیز در جهت پیشرفت شرکت نوپا است و مزیت‌هایی دارد؛ به‌ شرطی که شفافیت و بازدهی بالا در رأس قوانین ارتباطی قرار بگیرد.

به‌هرحال با بزرگ شدن شرکت نیاز به تغییر قوانین ارتباطی و وضع سلسله مراتب مکتوب بیش از پیش حس می‌شود. نیازی نیست این قوانین سختگیرانه و در جهت کاهش شفافیت باشند؛ بلکه باید سبکی جدید از شفافیت را با حفظ احترام و دوستی‌های قدیمی ارائه بدهند. به‌عنوان مثال درخواست‌های کمک غیر رسمی به‌مرور جای خود را به پیام‌های کتبی مستند می‌دهند. در مورد جلسات نیز برنامه‌ریزی‌ منظم و شرکت همه‌ی دپارتمان‌ها از راهکارهای مفید خواهد بود.

قطعا تدوین فرآیندهای متنوع برای انجام کارها مانع خلاقیت و کارایی می‌شود. این در حالی است که فرآیندهای صحیح و برنامه‌ریزی شده زیرساخت لازم برای انجام وظایف اساسی شرکت را فراهم می‌کنند. از همه مهم‌تر وظایفی که پیامدها و نتایج مشخص دارند باید طبق فرآیند انجام شوند. به‌عنوان مثال فرآیند کمپین‌ تبلیغاتی باید با یک کمپین آنالیز همراه باشد.

اگر هنوز وارد مرحله‌ی مقیاس‌دهی نشده‌اید ابتدا عملیات حیات شرکت را که بیشترین تأثیر را روی مشتریان دارد شناسایی کنید. در مرحله‌ی بعد برای اجرای این عملیات فرآیند اجرایی و آنالیزی لازم را طراحی کنید. این حرکت به شما کمک می‌کند تا نقاط حیاتی سازمان را پیدا کنید و مدیریت پروژه را روی آن‌ها متمرکز سازید.

فراموش نکنید که دردسرها و چالش‌های گفته‎‎شده در کنار مشکلاتی که دارند، مانند بازوهایی عمل می‌کنند که در قوی‌تر شدن شرکت نوپا مفید خواهند بود.