لزوم تحول ذهنیت در کنار تحولات سیاست‌های کسب‌وکار

تونی شوارتز نویسنده و ژورنالیست مشهور آمریکایی اخیراً در یک کنفرانس از ۱۰۰ مدیرعامل پرسید که چند نفر از آنان در حال حاضر تحولی را در کسب‌وکار خود تجربه می‌کنند. در پاسخ تقریبا ًهمه‌ی مدیران دست خود را بالا بردند، که البته موضوع عجیبی نبود. مطالعات گروه مشاوره بوستون نشان می‌دهد که تقریباً ۸۵ درصد از کسب‌وکارهای طی یک دهه‌ی اخیر تحولاتی را پشت سر گذاشته‌اند. به‌علاوه همین تحقیق نشان می‌داد که ۷۵ درصد از این تحولات، عملکرد کوتاه‌مدت یا بلندمدت شرکت‌ها را بهبود داده‌اند.

پس چرا زمانی که از «تحول» صحبت می‌کنیم، پدیده‌ی بسیار دشواری به نظر می‌رسد؟

در میان تمام توضیحات بالقوه، نکته‌ای وجود دارد که گرچه غالباً مورد غفلت قرار می‌گیرد، ولی مهم‌ترین دلیل واقعی جریان نامطلوب تحولات است: ما در درونمان ترس‌های نامرئی و ناامنی‌هایی را تجربه می‌کنیم که ما را به رفتارهای خاصی وادار می‌کنند، هرچند می‌دانیم که این رفتارها منطقی نیست. ضمن اینکه باید اضطراب ناشی از تغییر را، که تقریباً در نهاد همه‌ی انسان‌ها وجود دارد، به این احساسات اضافه کنیم. بااین‌حال زمانی که سازمان‌ها به استقبال تحولات جدیدی می‌روند، همه‌ی بودجه‌ی خود را صرف طراحی استراتژی و پروسه‌های اجرایی می‌کنند و هیچ توجهی به احساسات و افکار پرسنل خود ندارند. اما مقاومت ذهنی، مخصوصاً زمانی که ناخودآگاه، نامرئی و ناشناخته است، می‌تواند بهترین استراتژی‌ها را نیز از مسیر اصلی منحرف و به سمت شکست هدایت کند.

تحولات کسب‌وکار معمولاً پیرامون عناصر ساختاری جدیدی نظیر سیاست‌ها، فرآیندها، امکانات و تکنولوژی ایجاد می‌شود. بعضی از شرکت‌ها روی رفتار هم تمرکز می‌کنند: آن‌ها خط‌مشی‌های جدیدی را تعریف می‌کنند، مهارت‌های جدیدی را آموزش می‌دهند و نتایج جدیدی را از کارمندان انتظار دارند.

آنچه که اکثر سازمان‌ها معمولاً نادیده می‌گیرند، تغییرات داخلی است. اینکه کارمندان چه فکر می‌کنند و چه احساسی دارند، که خود ناشی از اعمال استراتژی‌های جدیدی در زندگی آن‌ها است. این نقطه جایی است که مقاومت ذهنی به حداکثر می‌رسد، چراکه شناخت ذهنی افراد در قالب باورهای ثابت، مفروضات عمیق و نقاط کور محدود می‌شود و احساس ترس و ناامنی را ساتع می‌کند. همان‌طور که می‌بینیم؛ همه‌ی این پیامدها ناشی از ذهنیت ما  است، ذهنیتی که به‌نوبه‌ی خود بازتاب‌دهنده‌ی دید ما نسبت به جهان اطراف، اعتقاداتمان و همچنین احساسی است که از این تغییرات در ما به وجود می‌آید.

بررسی تأثیرات قدرت ذهنیت از دو دهه‌ی پیش آغاز شد، یعنی زمانی که محققان به این نتیجه رسیدند که فراهم کردن امکانات درون‌سازمانی، برای استراحت و تجدید انرژی کارمندان ضروری است و نقش زیادی در بازدهی و عملکرد عالی آن‌ها دارد. شواهدی که محققان در کارگاه‌های آموزشی، به مدیران شرکت‌ها نشان دادند، چه به لحاظ منطقی و چه به لحاظ شهودی کاملاً متقاعدکننده بود. شرکت‌کنندگان در جلسه، یاد گرفتند که چگونه با استراتژی‌های ساده، می‌توانند تجدد و نوگرایی را به سازمان و زندگی حرفه‌ای خود ببرند.

بااین‌حال بیشتر این افراد زمانی که به محیط کار خود برگشتند، موفق نشدند رفتار خود را نسبت به گذشته تغییر دهند. آن‌ها همچنان ساعت‌های طولانی و مداوم کار را معادل با موفقیت می‌دانستند. آن‌ها اصل مهمی را در نظر نمی‌گرفتند: اینکه تغییر به زمان نیاز دارد. درنتیجه احساس می‌کردند مشکلات ناشی از کم‌کاری آن‌ها است. حتی زمانی که سازمان‌ها اتاق‌های مخصوصی را به استراحت کارکنان اختصاص دادند، از این اتاق‌ها زیاد استفاده نمی‌شد. کارمندان باور داشتند که اگر استراحت کنند، وظایفشان ناتمام می‌ماند. نکته‌ی مهم‌تر اینکه آن‌ها از شکست و ناکامی می‌ترسیدند. درنهایت اکثر سازمان‌ها، به عادت‌های قدیمی خود برگشتند.

تونی شوارتز اخیراً با تیم ارشد یک شرکت بزرگ تولیدکننده محصولات مصرفی کار کرد. این شرکت از طرف رقبای کوچک، چابک و آنلاین خود که خدمات را مستقیماً به مصرف‌کنندگان می‌فروختند، به‌شدت متضرر شده بود. در نگاه اول، به نظر می‌رسید این تیم بسیار متمرکز، هماهنگ و متعهد به استراتژی چندجانبه‌ی جدید دیجیتال شرکت است. اما هنگامی‌که شوارتز و همکارانش ارتباط نزدیک‌تری با آن‌ها برقرار کردند، متوجه شدند که چندین باور بنیادین در ذهنیت تیم وجود دارد، نظیر: «اهمیت همه‌ی کارهایی که انجام می‌دهیم یکسان است»، «بیشتر یعنی بهتر»، «یا باید کاری را کامل و بی‌نقص انجام دهیم یا اصلاً انجام ندهیم» و درنهایت آن‌ها همه‌ی این باورها را در یک جمله خلاصه کرده بودند: «اگر با تمام توان به‌سختی کار نکنیم و همه‌ی جزئیات را در نظر نداشته باشیم، حتماً شکست می‌خوریم.»

جای تعجب نبود که رهبران تیم‌ها احساس می‌کردند وظایف بی‌پایانی به عهده‌دارند. آن‌ها در مدیریت ابتکارات تازه با چالش مواجه بودند و به‌شدت احساس خستگی می‌کردند. شواررتز و همکارانش باید برای هریک از این مشکلات، ره حلی پیدا می‌کردند.

یکی از موفق‌ترین پیشنهادات این بود که رهبران، سه اولویت اول خود را تعریف کنند. در مرحله بعد نیز آن‌ها باید تقویم خود را بررسی می‌کردند تا بفهمند آیا از زمان خود به‌طور بهینه استفاده می‌کنند (ازجمله زمانی که به تحولات جدید اختصاص داده‌اند). این پروسه باعث شد آن‌ها آگاهانه‌تر بررسی کنند که چرا باحالت تدافعی کار می‌کنند.

اقدام بعدی، راه‌اندازی یک سایت آنلاین بود که رهبران میزان پیشرفت خود را در زمینه‌ی اولویت‌های برتر، در آن به اشتراک می‌گذاشتند. به‌علاوه آن‌ها موافقت کرده بودند که احساس مقاومت درونی‌شان در برابر تغییرات و نحوه‌ی مدیریت این احساسات را نیز منتشر کنند. نتایج جالب این تست‌ها، حاکی از پیشرفت مداوم تیم بود. افراد احساس آزادی و راحتی بیشتری می‌کردند و بر ترس‌های خود فائق شده بودند.

ذهنیت ما تحت تأثیر فاکتورهای متعددی شکل می‌گیرد که بسیاری از آن‌ها، ریشه در سال‌های کودکی ما دارند. با گذشت زمان، ما موفقیت خودمان را منوط به تصدیق دیگران میدانیم و از طرفی، به دنبال شواهدی هستیم که باورهای ما را تائید می‌کنند. ما چه به لحاظ ژنتیکی و چه غریزی، احساس امنیت را در اولویت قرار می‌دهیم و از ریسک‌پذیری بیش‌ازحد، اجتناب می‌کنیم. ما به‌جای استفاده از قابلیت‌ها و توانایی‌هایمان، به‌جای تفکر سازنده و ارزیابی فرصت‌های جدید، از کورتکس جلوی مغزمان استفاده می‌کنیم تا انتخاب‌های احساسی خودمان را توجیه منطقی کنیم.

با آگاهی از این علل متوجه می‌شویم چرا مؤثرترین تحول، با ذهنیات و مفروضات درونی کارمندان - و به‌ویژه رهبران ارشد، آغاز می‌شود. مهم‌ترین چالش آن‌ها این است که ابتدا به خودشان توجه کنند و الگوهای ثابت فکری خود را ببینند. آن‌ها باید احساسات خود را در هرلحظه ارزیابی کنند و متوجه باشند که چگونه غریزه‌ی «محافظت از خویشتن»، عقلانیت و چشم‌انداز بلندمدت آن‌ها را کنار می‌زند، به‌ویژه هنگامی‌که با ریسک‌های بزرگ مواجه هستند.

رهبران تأثیر بسیار زیادی روی ذهنیت جمعی (یعنی فرهنگ‌سازمانی) دارند. هنگامی‌که آن‌ها شیوه‌ی تفکر و احساس خود را تغییر می‌دهند، می‌توانند سیستم رفتاری جدیدی را دنبال کنند و معاشرت‌های مناسب‌تر و متقاعدکننده‌تری با دیگران داشته باشند. حتی کارکنانی که به‌شدت در برابر تغییرات مقاومت نشان می‌دهند نیز از رهبران خود الگو می‌گیرند، زیرا اغلب کارمندان ترجیح می‌دهند با دیگر اعضای تیم و سازمان هماهنگ شوند و مشابه با اکثریت رفتار کنند.

درنهایت، تحول شخصی به شجاعت نیاز دارد. شما باید از منطقه‌ی امن خود خارج شوید و سختی‌ها را بدون واکنش‌های افراطی، تاب بیاورید. یکی از مؤثرترین ابزارهایی که تونی شوارتز پیشنهاد می‌کند، مجموعه‌ای از سؤالات محرک است که رهبران و تیم‌ها باید به آن‌ها پاسخ بدهند:

تردیدی نیست که استراتژی، مهم‌ترین پایه‌ی تحولات مدرن است. اما اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی، مستلزم توجه دائمی به دلایل پنهانی است که باعث می‌شوند کارکنان و فرهنگ‌ها، در برابر تغییرات، از خود مقاومت نشان دهند. حتی زمانی که کارمندان می‌دانند سبک فعلی عملکرد آن‌ها، به نتیجه نمی‌رسد.