هماهنگی بیش‌ازحد، خلاقیت تیم را از بین می‌برد

ویلیام ریگلی کارآفرین، بازرگان و مدیر ارشد اجرایی آمریکایی زمانی گفته بود که کسب‌وکار توسط افرادی ساخته می‌شود که با یکدیگر مخالف‌اند. او معتقد بود اگر دو شریک یا همکار، همیشه با یکدیگر موافق باشند، وجود یکی از آن‌ها ضروری نیست. درواقع نه‌تنها در دنیای کسب‌وکار، بلکه در سیاست، ورزش و هنر نیز مثال‌های زیادی وجود دارد که نشان می‌دهد مشارکت‌های موفقیت‌آمیز و پربار، به همان میزان که از هماهنگی ایده‌ها بهره برده‌اند، از تنش‌های خلاقانه و اختلافات افراد نیز سود برده‌اند.

مایلز دیویس و جان کولترین، موسیقی جاز را متحول کردند، اما رابطه‌ی بین آن‌ها همیشه با مشاجراتی همراه بود به‌طوری‌که کولترین دو بار گروه را ترک کرد. استیو جابز و استیو وزنیاک نیز به لحاظ شخصیت و سبک عملکرد، کاملاً با یکدیگر ناسازگار بودند. اما توانایی آن‌ها در ترکیب و کنار هم قرار دادن نقاط قوتشان (جابز به‌عنوان یک بازاریاب و توصیف‌کننده‌ی چشم‌انداز، وزنیاک به‌عنوان یک مخترع نابغه) کلید DNA اپل بود. شکیل اونیل و کوبی برایانت در کنار هم سه دوره‌ی متوالی مقام نخست لیگ حرفه‌ای بسکتبال بزرگ‌سالان آمریکا NBA را به دست آوردند، اما آن‌ها نیز روابط تلخ و پرتنشی داشتند که حتی نمی‌توانستند آن را از رسانه‌ها پنهان کنند. پس از بحران مالی سال ۲۰۰۸، آنگلا مرکل و نیکولا سارکوزی نقش مهمی در برقراری ثبات اروپا ایفا کردند، ولی اختلافات عجیب آن‌ها هرگز از دید رسانه‌ها پنهان نبود و حتی در مجالس خصوصی، یکدیگر را مسخره می‌کردند.

تحقیقات علمی نیز نکته‌ی کلیدی این مطالعات موردی را تائید می‌کند: با کاهش هارمونی تیم‌ها، خلاقیت و نوآوری افزایش می‌یابد. به‌عنوان‌مثال یکی از مطالعات اخیر که روی ۱۰۰ تیم درحال‌توسعه صورت گرفته، نشان می‌دهد که دو اختلال مرسوم در هارمونی تیم‌ها، یعنی تنوع و عدم اطمینان، به‌طور مستقیم و مثبت عملکرد خلاقانه را تحت تأثیر قرار می‌دهد. به همین ترتیب، بررسی مطالعات تئوریک و کمّی نشان می‌دهد که تیم‌ها، زمانی که از منابع محدودتری (زمان، پول، نیروی انسانی) برخوردارند، خلاق‌ترند. به‌علاوه تیم‌هایی که اعضای آن اجازه دارند اختلاف‌نظر خود را در وظایف و مسئولیت‌ها بیان کنند، در مورد دیدگاه‌های متفاوت به مذاکره بپردازند و تحت میزان مشخصی از تنش کار کنند، نوآوری بیشتری دارند.

به همین دلیل است که برخی از شتاب‌دهنده‌های استارتاپی مانند Y Combinator، در یک محیط حمایتی استارتاپ‌ها را تا حدودی تحت‌فشار می‌گذارند. این امر یک انجمن حمایتگر به وجود می‌آورد که در آن موضوعات موردبحث قرار می‌گیرند و تبادل بازخورد به یک عادت تبدیل می‌شود.

اما رهبران باید چه درسی از این تحقیقات بیاموزند؟ به دنبال هماهنگی همه‌جانبه نباشید. بگذارید کمی تنش در میان تیم‌ها و سازمان وجود داشته باشد. از سطح متوسطی از منازعات استقبال کنید. به این پیشنهادها توجه کنید:

۱- تعیین اهدافی جسورانه اما قابل‌دسترسی: عملکرد افراد، تابعی از انگیزه‌ی آن‌ها است و انگیزه را می‌توان با تعیین اهداف جسورانه‌ای که در چارچوب توانایی تیم قرار دارند افزایش داد. به‌عنوان‌مثال، در یک مطالعه اخیر، شرکت‌کنندگان در یک بازی دونفره، زمانی که حریف آن‌ها کمی قوی‌تر از آن‌ها بود، عملکرد بهتری از خود نشان دادند. چالش ایجاد کردن در مهارت‌های تیم و بین افرادی که این وظایف را تکمیل می‌کنند، انگیزه‌بخش است، البته تا زمانی که اهداف هنوز قابل‌دستیابی باشند. این اصل با قانون یرکس - دادسون هم مطابقت دارد. قانون یرکس - دادسون می‌گوید زمانی که وظایف به‌طور متوسط دشوار هستند، افراد عملکرد بهتری دارند. مردم به‌وسیله‌ی وظایفی که بیش‌ازحد آسان یا غیرقابل دستیابی هستند، انگیزه نمی‌گیرند.

۲- حفظ استرس مثبت: اگرچه تمام وظایف سخت، کارهای ارزشمندی نیستند، ولی می‌توان گفت که اغلب کارهای باارزش، پروسه‌ی اجرایی سختی دارند و به همین دلیل است که الهام‌بخش ما می‌شوند. اینکه ما چگونه شرایطمان را تفسیر می‌کنیم، کلید مهم تبدیل استرس موجود به استرس مفید، انگیزه و امید است. تحقیقات اخیر نشان می‌دهد که مدیران می‌توانند با تبدیل چالش‌ها به فرصت‌ها، به این فرایند کمک کنند و درعین‌حال تمرکز خود را بر فاصله‌ای که هنوز باید طی شود، حفظ کنند.

۳- برجسته‌سازی تنوع و تضاد: مدیران خوب کارمندانشان را تشویق می‌کنند که با صراحت و صداقت صحبت کنند. آن‌ها با بهره‌گیری از این اختلاف‌نظرها، تصمیمات بهتری اتخاذ می‌کنند. اغلب اوقات یک پروسه‌ی روشن می‌تواند به شما کمک کند. برای مثال بسیاری از یگان‌های نظامی، از تیم بندی قرمز استفاده می‌کنند، یعنی گروهی نقش دشمن را بازی می‌کنند و سپس میزان آسیب‌پذیری را می‌سنجند، یا از تکنیک‌های تحلیلی برای بهبود برآوردهای اطلاعاتی استفاده می‌کنند. این راهکار به آن‌ها کمک می‌کند توانایی‌های خود را آزمایش کرده و به چالش بکشند و پیش از اینکه متحمل هزینه‌ی سنگینی شوند، توهمات را برطرف کنند. به‌طور مشابه، اجرای پیش‌نویس پروژه باهدف شناسایی همه‌ی مشکلات بالقوه‌ای که ممکن است در طول مسیر رخ بدهد، می‌تواند حقایق سخت آتی را روشن کند، درحالی‌که امکان برطرف کردن آن‌ها نیز وجود دارد.

اگرچه این توصیه‌ها احتمالاً سطح هماهنگی تیم‌ها را پایین می‌آورد، ولی اگر می‌خواهیم عملکرد خلاقانه‌ی سازمان را بهبود دهیم، باید کاری کنیم که تیم‌ها اختلافات و منازعات خود را مدیریت کنند. به این منظور سه پیشنهاد دیگر ارائه می‌دهیم:

تیم‌های کارا می‌توانند در شرایط سخت و پرتنش به شکوفایی خود ادامه دهند. آن‌ها باوجود دارا بودن بیشترین تنوع آرا و اختلاف‌نظر، پایه‌های روابط و پویایی خود را سالم نگه می‌دارند. رهبران بزرگ نیز می‌توانند تیم‌هایی بسازند که از عهده‌ی مدیریت و کنترل سطح مشخصی از تنش و درگیری برآیند و حتی این شرایط را به نردبان رشد خود تبدیل کنند.