مصاحبه با متخصصان تصمیم‌گیری در مورد اهمیت مدیریت ریسک در کسب‌وکار
کسب‌وکارها به طور پیوسته در حال ریسک کردن هستند. مشکلاتی که ممکن است برای یک محصول پیش بیاید تا حوادث پیش‌بینی نشده و بلایای طبیعی همگی جزئی از دغدغه‌های روزانه‌ی تمام کارآفرینان است. اما این موضوع که هر کسب‌وکاری چگونه خودش را برای ریسک‌ها آماده می‌کند تفاوت اصلی میان دوام آوردن و غرق شدن را تعریف می‌کند. درواقع مدیریت ریسک به اندازه‌ای اهمیت دارد که موفقیت یا عدم موفقیت کسب‌وکاری را تضمین می‌کند. مایکل یوسیم، استاد مدیریت و رئیس مرکز مدیریت و رهبری و هاوارد کانروثر، استاد عملیات و تصمیم‌گیری و رئیس مرکز مدیریت ریسک و تصمیم‌گیری اخیرا کتابی در مورد مدیریت ریسک به چاپ رسانده‌اند. در ادامه‌ی این مقاله‌ی زومیت مصاحبه‌ی آن‌ها با سایت weforum در مورد کتاب جدیدشان آورده شده است.
همکاری میان شما برای نگارش این کتاب چگونه شکل گرفت؟
هاوارد کانروثر: فکر می‌کنیم دلیل همکاری ما، علاقه و احترام مشترکی بود که برای رهبری و نقش ریسک در کسب‌وکارها داشتیم. ما بسیار خوش‌شانس هستیم که برای انجام پروژه حمایت مالی شدیم و همچنین امکان مصاحبه با افراد مختلف برایمان فراهم شد. من و مایک مدت‌ها بود که در مورد این مشکل با یکدیگر صحبت می‌کردیم اما هرگز فرصت مصاحبه با افراد کلیدی سازمان‌ها را نداشتیم.
مایکل یوسیم: ما در این پروژه روی دو کلمه‌ی ریسک و رهبری و ارتباط میان آن‌ها کار کردیم. ما رهبری را داشتن یک چشم‌انداز و تعیین یک استراتژی تعریف می‌کردیم. اما بعد از صحبت کردن با مدیران شرکت‌ها متوجه شدیم ارتباط میان این دو کلمه سال‌ها است که به پایان رسیده است. در حال حاضر بسیاری از شرکت‌ها در مورد ارزیابی ریسک، اندازه‌گیری ریسک، مدیریت ریسک و اطمینان از آمادگی شرکت برای مواجه با ریسک به خودآگاهی رسیده‌اند.
آیا این طرز تفکر در مقایسه با دهه‌ی ۵۰، ۶۰ و ۷۰ میلادی به تازگی توسعه پیدا کرده است؟
در ۱۰ تا ۱۵ سال گذشته شرکت‌ها کارمندی با عنوان مدیر ریسک نداشتند
یوسیم: بله. من فکر می‌کنم تعریف ما از زمان‌بندی در کتاب دقیقا همان تعریفی است که در این سوال مطرح شد. در ۱۰ تا ۱۵ سال گذشته واحد مدیریت ریسک شرکت یا ERM هرگز تعریف نشده بود اما امروز در هر کسب‌وکاری از ریسک و راه‌هایی برای مدیریت آن صحبت می‌شود زیرا میزان عدم اطمینان کسب‌وکارها از شرایط موجود بسیار بیشتر از گذشته شده است. البته جنبه‌ی منفی ریسک‌ها هم در چند سال اخیر بسیار زیاد شده است و هرقدر تعداد ریسک‌ها بیشتر باشد اثرات منفی آن نیز بیشتر می‌شود.
کانروثر: یکی از جالب‌ترین موضوعاتی که در حین تحقیق و مصاحبه با مدیران با آن روبه‌رو شدیم این بود که قبل از حادثه‌ی ۱۱ سپتامبر شرکت‌ها روی وقایعی با احتمال پایین تأکید بسیار کمی داشتند. اما بعد از این حادثه نظریه‌ی قوی سیاه یا رخدادهای بسیار نادر و مهمی که کسی انتظار وقوع آن‌ها را ندارد مطرح شد و تا امروز نیز ادامه دارد. این مسائل حتی اهمیت بسیار بیشتری نسبت به گذشته پیدا کرده‌اند و درنتیجه شرکت‌ها اهمیت بیشتری به این موضوع می‌دهند. زمانی که با مدیران صحبت می‌کردیم متوجه شدیم اکنون که این اتفاق‌ها افتاده مردم آگاهی بیشتری نسبت به حوادث غیرقابل پیش‌بینی پیدا کرده‌اند. همان‌طور که مایک اشاره کرد، اعضای هیئت مدیره‌ی شرکت‌ها و تمام مدیران ارشد به این موضوع فکر می‌کنند و اهمیت زیادی برای آن قائل هستند.
حادثه‌ی ۱۱ سپتامبر رویداد مهمی بود که روی کل دنیا اثر گذاشت اما چند سال بعد از رکود اقتصادی بزرگ رخ داد. این موضوع دیدگاه کلی نسبت به ریسک را چگونه تغییر داد؟
یوسیم: ما این سوال را در مصاحبه‌هایی که با مدیران و اعضای هیئت مدیره داشتیم مطرح کردیم و آن‌ها گفتند چهار رویداد مانند زنگ بیدارباش کل دنیا را تحت تأثیر قرار داده‌اند. اولین رویداد حادثه‌ی ۱۱ سپتامبر بود که باعث شد همه‌ی ما به اتفاقاتی فکر کنیم که تا به حال هرگز به آن فکر نکرده بودیم. طوفان‌هایی که در سال‌های بعد تجربه کردیم نیز رویدادهای بسیار بزرگ و طبیعی بودند که روی زندگی ما تأثیر گذاشتند. رکود اقتصادی سال‌های ۲۰۰۸ و ۲۰۰۹ نیز اتفاقات دیگری بود که باعث شد شاخص‌های جهانی بورس در یک روز سقوط شدیدی داشته باشند و مطمئنا هیچ‌کس فکرش را هم نمی‌کرد. چه کسی فکرش را می کرد شرکت برادران لهمان (چهارمین بانک سرمایه‌گذاری آمریکا) ورشکسته شود؟ اما همه‌ی این اتفاق‌ها افتاد و درنهایت می‌توان به سونامی ژاپن بعد از زلزله‌ی ۹ ریشتری اشاره کرد که ۲۵ هزار کشته داشت و باعث آتش‌سوزی در نیروگاه هسته‌ای این کشور شد. اگر فکر می‌کنید این حوادث هیچ ارتباطی با کسب‌وکار شما نداشته فقط کافی است به نمودارهای بعد از این حوادث نگاه کنید. شرکت‌های زیادی در جریان این حوادث ضرر کرده‌اند و امروزه به فکر راهی برای جلوگیری از آن یعنی تمرکز بیشتر روی مدیریت ریسک افتاده‌اند.
رهبران کسب‌وکار طرز تفکر خود درباره‌ی مدیریت ریسک را با توجه به چهار موردی که ذکر کردید چگونه تغییر داده‌اند؟
کانروثر: مدیران معتقد هستند که باید مدیریت ریسک را در رأس امور قرار دهند. آن‌ها می‌گویند ما در گذشته به این موضوع اهمیت زیادی نمی‌دادیم و باید آن را جدی‌تر بگیریم. باید به این فکر کنیم آستانه‌ی تحمل هر کسب‌وکار در برابر ریسک تا چه اندازه بالا است. موسسات مالی این کار را انجام داده‌اند و دلیل آن بعد از اتفاقات سال ۲۰۰۸ و ۲۰۰۹ کاملا واضح است. البته این سوال در گذشته نیز باید مطرح می‌شد اما امروزه اهمیت بیشتری پیدا کرده است. رهبران کسب‌وکار متوجه شده‌اند باید به صورت بلندمدت فکر کنند و این کار شاید کمی برایشان سخت باشد. ما در کتاب خود پلت‌فرمی را توسعه داده‌ایم که بخشی از آن از ادبیاتی گرفته شده است که دانیل کانمن، برنده‌ی جایزه‌ی نوبل اقتصاد در طرز تفکر سریع و آسان استفاده کرده بود. اغلب ما طرز تفکر خوش‌بینانه داریم و در عین حال کوته نظر هستیم در حالی که رهبران کسب‌وکارها متوجه شده‌اند که باید بیشتر با دیگران مشورت کنند و در تصمیم‌گیری‌های خود اتفاقات بلندمدت را در نظر بگیرند. این تغییری است که همزمان با مدیریت ریسک پیش می‌رود. یکی از کارهایی که انجام دادیم این بود که چهارچوبی میان رهبران و کارمندان کلیدی سازمان ایجاد کنیم تا روند مشورت راحت‌تر انجام شود.
یوسیم: ما از اعضای هیئت مدیره‌ی شرکت‌ها پرسیدیم اگر ۱۵ سال به عقب بازمی‌گشتند آیا ریسک حملات سایبری یا بلایای طبیعی را در نظر می‌گرفتند یا خیر که پاسخ اغلب آن‌ها منفی بود. اما اگر این سوال را امروز از آن‌ها سوال بپرسید پاسخشان مثبت است. آن‌ها شاهد اتفاقات ناگوار حملات سایبری یا سایر فجایع پیش آمده بوده‌اند و نمی‌خواهند روزی خودشان هم در معرض این خطرها قرار بگیرند. امروزه شرکت‌ها باید محتاطانه عمل کنند. چشم‌اندازهایی که توسط هیئت مدیره ارائه می‌شود به طور دقیق کنترل نمی‌شود اما اغلب آن‌ها از رهبران می‌پرسند شرکت تا چه اندازه در برابر ریسک‌ها توانایی تحمل دارد. آن‌ها می‌خواهند ببینند چه معیارهایی مورد بررسی قرار گرفته است. مطمئنا هیچ‌کس دلش نمی‌خواهد در مورد اتفاقات ناگوار فکر کند اما امروزه این کار را انجام می‌دهند.
اسناد جعلی بانک Wells Fargo و آمار اشتباه در مورد گازهای خروجی اگزوز ماشین‌های فولکس واگن نمونه‌هایی از ریسک‌هایی هستند که در این کتاب عنوان شده است. لطفا در مورد این موضوع بیشتر صحبت کنید.
یوسیم: ما دنبال متهم کردن هیچ شرکتی نیستیم و همچنین ارزش‌های هیچ شرکتی را نمی‌خواهیم بالا ببریم. اما فقط می‌توانیم از تمام آن‌ها درس بگیریم. هاوارد و من نگاه گذرایی به اتفاقات بانک Wells Fargo داشتیم که بسیار سازنده بود. این شرکت قوانین بسیار سختی برای ارزیابی عملکرد کارمندان در نظر گرفته بود به این صورت که به آن‌ها گفته شده بود باید در مدت ۱۲ ماه نتیجه‌ی مطلوبی بگیرند و در غیر این صورت اخراج خواهند شد. آن‌ها نمی‌دانستند سخت‌گیری بیش از اندازه و توقع عملکرد بالا یک ترکیب سمی است. همه‌ی ما می‌دانیم چه اتفاقی برای آن‌ها افتاد. آن‌ها میلیاردها دلار جریمه شدند و فدرال رزرو (بانک مرکزی ایالات متحده آمریکا با هدف نظارت بر عملیات بانکی) به آن‌ها گفت حق ندارند حتی یک دلار دارایی جذب کنند تا اینکه ثابت کنند معیارهای خوبی برای مدیریت ریسک در نظر گرفته‌اند.
موضوعی که امروز فکر نمی‌کنید به مشکل بزرگی تبدیل شود ممکن است در ۱۰ سال آینده به طور چشمگیری بزرگ شود. ما همچنین در مورد شرکت فولکس‌واگن و دستگاه‌هایی نوشتیم که میزان CO2 منتشر شده از اگزوز ماشین را دستکاری می‌کردند و درنتیجه فردی که نظارت‌گر دستگاه بود متوجه نمی‌شد دود ماشین‌ها با استاندارد تعیین شده مطابقت ندارد. درنهایت این موضوع رسوایی بزرگی برای این شرکت داشت.
شرکت‌های Wells Fargo و فولکس‌واگن ضربه‌ی سختی از اتفاقات پیش‌بینی نشده خوردند. شهرت برندها با خطر جدی روبه‌رو شد و قیمت سهام آن‌ها افت شدیدی کرد.
کانروثر: ما به احترام دو شرکت با هیچ شخصی در مورد این موضوع مصاحبه نکردیم اما اطلاعات عمومی خود را در کتاب عنوان کردیم. دلیل اینکه مشکلات شرکت فولکس‌واگن را مطرح کردیم این بود که احساس کردیم این شرکت احتمال نمی‌داد این موضوع علنی شود و درنتیجه نگرانی بابت آن نداشتند. آن‌ها روی بخش خوش‌بینانه‌ی قضیه تمرکز کرده و به فکر راهی برای پیشرفت خط تولید خود بودند. ما در این کتاب لیستی برای مردم و شرکت‌ها ارائه داده‌ایم تا با توجه به آن تصمیم بهتری برای کسب‌وکار خود بگیرند.
حرف نهایی ما این است رویدادهایی که احتمال وقوع پایینی دارند باید جدی گرفته شوند. موضوعی که فکر می‌کنید سال آینده یا حتی در ۱۰ سال آینده اهمیت چندانی ندارد، در نهایت روزی به یک مسئله‌ی بزرگ تبدیل خواهد شد. فکر کردن و برنامه‌ریزی برای بلند مدت این مزیت را دارد که به موضوعات کم اهمیت بهای بیشتری داده شود.
زمانی که این مشکل‌ها سریع برطرف نشوند، تأثیر مستقیمی روی شرکت می‌گذارند. به‌عنوان مثال شرکت تویوتا چندین سال است که با سیستم ایربگ ماشین مشکل دارد.
از همبستگی و وابستگی متقابل در سطح جهانی قدردانی کنید
کانروثر: به مدیران و رهبران شرکت باید گفته شود به مسائل کم‌اهمیت بها دهند و سپس بدترین اتفاقی که در نتیجه‌ی کم محلی به این مسائل ممکن است پیش بیاید برایشان توضیح داده شود. به‌عنوان مثال گفته شود اگر این موضوع علنی شود یا اگر حادثه‌ی دیگری بیفتد عواقب ناگواری برای برند خواهد داشت و ممکن است آینده‌ی کسب‌وکار با خطر جدی روبه‌رو شود. در این صورت تکلیف کسب‌وکار چیست؟ شهرت برند و خط تولید آن چه خواهد شد؟ من و مایک در مصاحبه‌هایی که داشتیم متوجه شدیم اگر صاحبان کسب‌وکار عواقب مشکلات کوچک را در نظر بگیرند و بررسی کنند تا چه اندازه در برابر آن مقاوم هستند، دید بهتری در مورد مدیریت ریسک پیدا می‌کنند و در حال حاضر بسیاری از شرکت‌ها نیز این کار را انجام می‌دهند.
در مورد بلایای طبیعی چه نظری دارید؟ شرکت ها باید برای این اتفاق آماده باشند اما کنترلی روی این موضوع ندارند.
مدیریت ریسک، بهترین بیمه برای کسب‌وکار است
یوسیم: این حوادث در گذشته هم اتفاق افتاده‌اند و متوجه شده‌ایم که این موضوع روی تمام کسب‌وکارها در سراسر جهان تأثیر می‌گذارد. همچنین روز به روز احتمال وقوع چنین حوادثی بیشتر می‌شود زیرا جمعیت نواحی پر خطر کره‌ی زمین در حال افزایش است. مطمئنا طوفان‌ها با گرم شدن کره‌ی زمین بیشتر می‌شوند و این یک واقعیت است.
ما این کتاب را منتشر کرده‌ایم تا مردم مدیریت بهتری روی ریسک داشته باشند. ما مثال‌های زیادی از شرکت‌های بزرگ آورده‌ایم تا مردم بخوانند، درس بگیرند و دید بهتری نسبت به مدیریت ریسک داشته باشند. یکی از مثال‌های جالبی که در کتاب عنوان کرده‌ایم مورگان استنلی است. هنگام رخداد حادثه‌ی ۱۱ سپتامبر مورگان استنلی در برج جنوبی بود. هشت سال قبل یعنی در سال ۱۹۹۳ بمب‌گذاری در مرکز تجارت جهانی (همان برج‌های دو قلو) رخ داده بود که خنثی شد. مورگان استنلی در مورد این حادثه گفته بود این اتفاق بسیار نزدیک بود و اگر بمب عمل می‌کرد فاجعه‌ی بزرگی رخ می‌داد. درنتیجه ریک رسکورلا، رئیس بخش امنیت برج از مورگان خواست هر سال عملیات تخلیه‌ی ساختمان را تمرین کند. در حادثه‌ی ۱۱ سپتامبر برج شمالی ابتدا مورد حمله قرار گرفت و مورگان در برج جنوبی بود. درنتیجه توانست چهار هزار کارمند و مراجعه کننده را از برج تخلیه کنید. رئیس امنیت برج تنها شخصی بود که برای بازرسی بیشتر وارد برج شد و هرگز نتوانست از آن خارج شود. او همیشه در ذهن مورگان و نجات یافتگان یک قهرمان خواهد بود. نکته‌ای که از این مثال می‌توان یاد گرفت این است که باید از دنیای اطراف خود درس بگیریم. تهدیدها روز به روز بیشتر می‌شوند و آثار بدتری از خود به جای می گذارند.
کانروثر: اتفاقاتی که به خیر و خوشی تمام می‌شوند از همه نظر مهم هستند. ارتباط و همبستگی که در سطح جهانی وجود دارد چشم‌انداز خوبی به تمام مردم دنیا ارائه می‌دهد. ما از تمام شرکت‌هایی که مصاحبه کردیم در مورد بدتذبن اتفاق تجربی‌شان سوال پرسیدیم و از آن‌ها خواستیم با آزادی کامل پاسخ دهند. مرگ مدیرعامل شرکت و آدم‌ربایی از جمله پاسخ هایی بودند که به این سوال داده شد اما حادثه‌ی فوکوشیما و سیل تایلند بین اغلب پاسخ‌ها مشترک بود. البته این شرکت‌ها در نقاط جغرافیایی دیگر واقع شده بودند اما معتقد بودند چنین حوادثی روی کارشان تأثیر فوق‌العاده زیادی گذاشته است. آن‌ها بعد از حادثه‌ی فوکوشیما متوجه شده بودند تنها روی یک زنجیره‌ی تأمین سرمایه‌گذاری کرده‌اند و بعد از این حادثه نمی‌توانند تا مدتی زنجیره‌ی دیگری پیدا کنند.
یک شرکت چگونه می‌تواند برای حادثه‌ای مانند مرگ غیرمنتظره‌ی مدیرعامل شرکت آماده شود؟
یوسیم: همه‌ی شرکت‌ها دنبال راهی برای شناسایی و پیش‌بینی ریسک‌هایی هستند که روی کسب‌وکارشان تأثیر می‌گذارد. این کار مانند بیمه کردن کسب‌وکار است. بهترین بیمه، بیمه‌ای است که پولی پرداخت نمی‌کند زیرا اتفاق ناگوار هرگز پیش نیامده است. بهترین سیستم مدیریت ریسک نیز سیستمی است که هرگز فراخوانی نشود.
ما در این کتاب در مورد واکنش مسئولان نسبت به سقوط هواپیمای لوفت‌هانزا صحبت کرده‌ایم. اینکه در کمتر از چند دقیقه مسئولین وارد عمل شده‌اند، با صدراعظم آلمان تماس گرفته‌اند و نیروهای خود را به محل حادثه اعزام کرده‌اند نه به این خاطر که وظیفه‌شان بوده است بلکه از قبل برای شرایط بحرانی و غیرقابل مدیریت آماده شده بودند تا بتوانند واکنش سریع نشان دهند. زمانی که حادثه‌ای پیش می‌آید حجم زیادی از عدم اطمینان را به خود به همراه می‌آورد. اولین کاری که باید انجام دهید این است که برای واکنش آماده باشید و دومین مورد این است که خودتان را برای عدم اطمینان آماده کنید اما هرگز نباید از کارهای پیش رو عقب بمانید.