تصورات اشتباه شرکت‌ها از ذهنیت رشد

ذهنیت رشد، به‌عنوان مفهومی روان‌شناختی، مستلزم دو باور اساسی است: نخست اینکه مهارت‌ها و توانایی‌ها، قابل ارتقا هستند و دوم اینکه هدف ما از کار کردن، توسعه‌ی مهارت‌ها و توانایی‌های حرفه‌ای و شخصی است. بااین‌حال ذهنت رشد نیز مثل بسیاری از مفاهیم روانشناسی، به ورطه‌ی تفسیرهای اشتباه گرفتارشده است.

در طول دو ماه گذشته، موسسه NeuroLeadership با متخصصین منابع انسانی ۲۰ شرکت بزرگ کشورهای مختلف جهان مصاحبه کرد تا دریابد که این سازمان‌ها، چگونه ذهنیت رشد را در دوران تغییرات سریع بازار به کار می‌گیرند، یا به عبارت دقیق‌تر، رهبران چگونه ذهنیت رشد را در تمامی بخش‌های سازمان خود پیاده‌سازی می‌کنند.

تجزیه‌وتحلیل مقدماتی نشان می‌داد که برخی از سازمان‌های برتر، مدت‌ها است که مفهوم ذهنیت رشد را روی کار و پیشرفت منابع انسانی خود اعمال کرده‌اند. متخصصانی که علوم سازمان را در سطح حرفه‌ای دنبال می‌کنند، این مفهوم را در تمام مراحل همکاری با کارمندان، یعنی از مرحله‌ی استخدام گرفته تا آموزش، برنامه‌های ارتقا، توسعه‌ی رهبری و توسعه‌ی حرفه‌ای بکار می‌گیرند.

بااین‌حال تحقیقات فوق، روند دیگری را نیز شناسایی کرد: در سازمان‌هایی که علم ذهنیت رشد به‌خوبی موردمطالعه قرار نگرفته بود، هم رهبران و هم کارمندان برداشت اشتباهی از این مفهوم داشتند. کارشناسان این سوءتعبیرها را «باورهای غلط ذهنیت رشد» می‌خوانند. برخی از این باورها را در ادامه‌ی مطلب معرفی می‌کنیم:

تحقیقات نشان می‌دهد که مرسوم‌ترین ایده‌ی رهبران در مورد ذهنیت رشد، این است که باید همیشه مراقب رشد نرخ سود باشیم. در حقیقت ذهنیت رشد باور یعنی همیشه باور داشته باشیم «امکان پیشرفت وجود دارد و شکست‌ها نیز فرصتی برای یادگیری هستند.» این اصل بسیار مهم‌تر از این است که افزایش درآمد را هدف نهایی بدانیم.

ذهنیت رشد یک چهارچوب ذهنی و فکری است. ازآنجاکه کسب‌وکارها نمی‌توانند در مورد عملکرد و پتانسیل خود فکر کنند، نمی‌توانند ذهنیت رشد خود را پرورش دهند. رهبران کسب‌وکار مطمئناً می‌توانند با ترویج فرهنگی از عادت‌ها و اقدامات خاص، به پیشرفت کارمندان کمک کنند، اما نهادهای انتزاعی (مانند کسب‌وکار یا برند) نمی‌توانند فکر کنند و بنابراین درکی از ذهنیت رشد ندارند. این مردم هستند که ذهنیتی را درون یک سازمان توسعه می‌دهند.

همه‌ی ما این استدلال را شنیده‌ایم: «هرکسی می‌تواند هر کاری را انجام دهد، به این شرط که همه‌ی فکر و ذهن خود را روی آن کار بگذارد» واقعیت این است که اگر کارمندان هیچ محدودیتی نداشته باشند، فراموش می‌کنند که اصولاً چرا استخدام‌شده‌اند یا در چه حوزه‌ای بهتر کار می‌کنند. نتیجه‌ی امر غالباً به بی‌انگیزگی و  سردرگمی کارمندان ختم می‌شود.

برخی از مردم به‌اشتباه فکر می‌کنند که تنها دو حالت برای ذهنیت رشد وجود دارد: یا به آن اعتقاددارید یا اصلاً آن را نمی‌پذیرید. این موضوع واقعیت ندارد. شاید مردم ذهنیت ثابتی در مورد مهارت‌های آشپزی خود داشته باشند، اما در خصوص مهارت‌های عمومی سخنرانی، از ذهنیت رشد برخوردار باشند. بسیاری از حوزه‌های زندگی با یکدیگر مرتبط هستند، اما درعین‌حال هرکدام از جایگاه ویژه‌ای برخوردارند. ممکن است شما چهارچوب ایستا و ثابتی برای تفکرات خود متصور شوید و آن را به گرایشات رشد نسبت دهید، ولی نمی‌توانید یک ذهنیت قدیمی و مرسوم را در یک‌لحظه تغییر دهید.

اغلب ما رهبرانی را دیده‌ایم که با تائید این باور اشتباه، کارمندانی را که از حجم بالای وظایف خود ناراحت‌اند، سرزنش می‌کنند. این باور واقعاً بهره‌وری کارمندان را پایین می‌آورد. ذهنیت رشد باید همیشه ظرفیت شناختی افراد را در نظر بگیرد. هیچ انسانی از توانایی‌های نامحدود برخوردار نیست.

مطالعاتی و تحقیقاتی که در مورد ماهیت سبک‌های مختلف کار و رهبری صورت گرفته، حاکی از آن است که سازمان‌ها بیش از هر عرصه‌ی دیگری، به ذهنیت رشد اهمیت می‌دهند. بااین‌حال کاملاً مشخص است که بسیاری از شرکت‌ها، هنوز برای برقرار کردن ذهنیت رشد بین کارمندان خود، راهی طولانی در پیش دارند.

در مرحله‌ی اول، ما باید مشخص کنیم که این مفاهیم را چگونه تعریف می‌کنیم. همان‌طور که در ابتدای این مطلب اشاره کردیم، ذهنیت رشد به این معنا است که باور داشته باشیم توانایی‌ها و مهارت‌های افراد، قابل ارتقا هستند و همچنین هدف از کارهایی که انجام می‌دهیم، توسعه‌ی توانایی‌ها و مهارت‌های فردی و حرفه‌ای ما است. فرهنگی که ذهنیت رشد را پرورش می‌دهد، فرهنگی است که پتانسیل همه‌ی کارمندان را تصدیق می‌کند و آن‌ها را تشویق می‌کند دانش و مهارت خود را توسعه دهند. این فرهنگ تلاش کارمندان را تصدیق کرده و پاداش می‌دهد.

در کوتاه‌مدت، رهبران باید رویکردهای فعلی خود را بررسی کنند و ببینند آیا این رویکردها، به کارمندان کمک می‌کند از ماکزیمم پتانسیل‌های خود استفاده کنند؟ آیا اعضای تیم، شکست را به‌عنوان یک فرصت می‌بینند یا یک تهدید؟ ارزیابی این فاکتورها از گفتگوهای روزمره آغاز می‌شود و به رهبران کمک می‌کند ذهنیت رشد واقعی را درون سازمان گسترش دهند.