چگونه تغییرات سازمانی آینده را به اعضای تیم اطلاع دهید

گاهی اوقات، ‌رهبر تیم باید اخباری را به کارمندان خود اطلاع دهد که برای هیچ‌کس خوشایند نیست. حتی زمانی که کسب‌وکار در وضعیت خوبی به سر می‌برد، بازهم تغییرات سازمانی و ساختاری دور از انتظار نیست. اگر تغییر سیاست‌ها و ساختارها روی شغل کارمندان تأثیر بگذارد، آن‌ها را به خشم، ترس یا اندوه دچار می‌کند. هر کارمند از خودش می‌پرسد: «این تغییر چه تأثیری بر کار و موقعیت من خواهد داشت؟» یا «این اصلاً خوب نیست! حالا چگونه باید کارهایم را انجام دهم؟»

خبرهایی ازاین‌دست، مرعوب‌کننده‌اند و اگر شرکت برای آن‌ها برنامه‌ریزی نکرده باشد یا در اطلاع‌رسانی ضعیف عمل کند، به‌احتمال‌زیاد از مسیر بهینه منحرف می‌شوند. اما رهبران می‌توانند با متمرکز شدن روی اجزای مهم زیر، اخبار را به شیوه‌ای اطلاع‌رسانی کنند که کارمندان خیلی زود خودشان را با تغییرات سازگار کنند.

به‌طورمعمول رهبران طی یک جلسه، یا ویدئوکنفرانس عمومی، اخبار را به‌صورت یکسان به همه‌ی اعضای شرکت اطلاع می‌دهند. اما بهتر است با تیم‌های کوچک، جلسات جداگانه‌ای داشته باشید و پس‌ازآن هم در صورت نیاز به‌صورت فردی با کارمندان صحبت کنید تا روند اتفاقات بعدی را درک کنید.

همچنین برای تطبیق اعلامیه‌ها وقت بگذارید. درست نیست که کارمندان، اخبار مهم را با توضیحات غیر سازگار و در فرمت‌های متفاوت؛ از کانال‌های مختلفی مانند مدیران و سرپرستان و رسانه‌های سازمانی دریافت کنند. شاید حس کنید که بیش‌ازحد روی این برنامه‌ریزی‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنید. ولی در بلندمدت نتیجه‌ی مثبت این تلاش‌ها را خواهید دید. به‌عبارت‌دیگر، شما باید به کارمندان فرصت کافی بدهید تا اخبار را بپذیرند و درک کنند. اما پیش از آن ضروری است که آن‌ها اطلاعات خود را از منابع درست و موثق به دست آورند.

تمام افرادی که در اطلاع‌رسانی شرکت دارند، باید به‌خوبی آموزش ببینند. اصلاً فرض را بر این نگذارید که آن‌ها طبق غریزه، خوب عمل می‌کنند. چراکه در این صورت ممکن است آن‌ها برای رفع ناراحتی خود از اخبار مربوطه، بعضی از بخش‌های آن را طبق سلیقه‌ی خود تغییر دهند یا حذف کنند. به این مثال توجه کنید:

یک تیم از مدیران اجرایی، با مشکل بزرگی مواجه شده بود: رهبران تیم‌های کوچک به کارمندان گفته بودند که پاداش آن‌ها قطع می‌شود، زیرا آن‌ها «به حد کافی خوب کارنکرده‌اند». اشتباه رهبران این بود که دلایل امر را توضیح نداده بودند و برنامه‌ای را برای بهبود نتایج آتی، به اشتراک نگذاشته بودند. از طرف دیگر کارمندان به‌سختی کارکرده بودند و حالا به‌شدت احساس ناامیدی و دلسردی می‌کردند، به‌طوری‌که تا مدت‌ها بعد به هیچ‌یک از مدیران ارشد شرکت اعتماد نداشتند.

به‌جای اینکه صرفاً تغییرات ناراحت‌کننده را اعلام کنید، توضیح دهید که چه چیزی خوب کار نمی‌کند و به همین دلیل طرح جدید، بهترین راه‌حل برای رسیدن به نتایج مطلوب است. روی این مسائل تأکید کنید: اینکه مشتریان از روند فعلی ناراضی هستند، هزینه‌های بالایی که این مشکل به کسب‌وکار تحمیل می‌کند، تأثیرات منفی برند و همچنین این موضوع که چگونه تغییرات جدید به کاهش این مشکلات کمک می‌کند.

اگر این کار را انجام ندهید، ممکن است کارمندان متوجه نشوند این تغییرات چه اثری روی وظایف آن‌ها دارد یا حتی سازمان چه تمهیداتی برای حمایت از آن‌ها اندیشیده است. به‌عنوان‌مثال بجای اینکه با پاسخ‌های مبهم و سردرگم کننده، اضطراب کارمندان را افزایش دهید؛ در جلسات تیم‌های کوچک یا ملاقات‌های مستقیم دونفره، تمام جزئیات برنامه‌های جدید را بیان کنید و آماده‌باشید که فوراً به همه‌ی سؤالات شخصی کارمندان پاسخ دهید. به‌عنوان‌مثال اگر شرکتی مجبور است برای کاهش هزینه‌های خود، برنامه‌های حمایتی بهداشت و درمان کارمندان را تغییر دهد، بهتر است تدابیر مناسب در نظر بگیرد و به کارمندان توضیح دهد که با شرایط جدید کدام‌یک از پزشکان قدیم یا جدید، هنوز خدمات خود را به آن‌ها ارائه می‌دهند. در این صورت حتی اگر کارمندان مجبور باشند هزینه‌ی بیشتری بپردازند، اما از حمایت و توجه شرکت راضی هستند.

زمانی که کارمندان حق انتخاب دارند و درعین‌حال اطلاعات و حمایت لازم را نیز دریافت می‌کنند؛ احساس می‌کنند مورداحترام قرارگرفته‌اند و از استقلال و آزادی عمل نسبی خود خوشحال می‌شوند. هرچه کارمندان کار خود را بهتر درک کنند، ایده‌های کاربردی و مفید بیشتری ارائه می‌کنند. به‌عنوان‌مثال یکی از سازمان‌هایی که با مشکلات شدید مالی مواجه شده بود، تصمیم گرفت با برگزاری چندین جلسه، از همه‌ی پرسنل بخواهد هر راهی را که برای کاهش هزینه‌ها به ذهنشان می‌رسد پیشنهاد دهند. کارمندان ایده‌های بسیار خوبی را مطرح کردند. گرچه برخی از این ایده‌ها موقعیت شغلی خود آن‌ها را هم تحت تأثیر قرار می‌داد، ولی هیچ‌کس احساس نمی‌کرد مورد ظلم واقع‌شده است.

هرگز فرض را بر این نگذارید که شما اولویت افراد را بهتر تشخیص می‌دهید و می‌توانید بهترین گزینه را برای آن‌ها انتخاب کنید.

بسیاری از رهبران به‌اشتباه فکر می‌کنند که اجازه دارند زندگی کارمندان را دوباره سازمان‌دهی کنند. حتی اگر مشکلات را به‌عنوان یک مسئولیت مشترک معرفی کنید، بازهم به‌نوعی به‌جای آن‌ها اظهارنظر کرده‌اید. در عوض می‌توانید بگویید: «متأسفم. پیش‌بینی نکرده بودم که...» یا «من خیلی مشتاق بودم که..» در این صورت نشان می‌دهید که به تأثیر تغییرات بر زندگی کارمندان اهمیت می‌دهید. اگر پاسخ سؤالی را نمی‌دانید بگویید: « سؤال خوبی است، هرچند در مورد آن فکر نکرده بودم. در جلسه‌ی هفته‌ی آینده، پاسخ این سؤال را به‌تمامی اعضای تیم می‌دهیم.» سعی نکنید قدرت خودتان را به رخ دیگران بکشید یا وانمود کنید که تمام پاسخ‌ها را میدانید.

شما می‌توانید با استفاده از این رویکرد برنامه‌ریزی‌شده، بهره‌ی بیشتری از اخبار خوب سازمان ببرید. در این صورت وقتی برخی از کارمندان می‌گویند که اخبار خوب، تأثیر نامطلوبی روی زندگی شخصی آن‌ها دارد، باید نظر آن‌ها را به رسمیت بشناسید.

شاید برنامه‌ریزی کردن برای همه‌ی این جزئیات، به زمان زیادی نیاز داشته باشد و فکر کنید که واقعاً این مراحل ضروری نیستند. ولی اگر همه‌ی اقدامات لازم را برای حمایت از کارمندان انجام دهید و به آن‌ها کمک کنید برای رویارویی با چالش‌ها آماده شوند، در زمان رسیدن به نتایج مطلوب، احساس بسیار بهتری خواهید داشت.