معرفی استارتاپ HelloFresh: بی‌رحم‌ترین استارتاپ غذایی دنیا

برت هلم، روزنامه‌نگار پایگاه INC اخیرا به مصاحبه‌ای طولانی با دامینیک ریچر، مدیرعامل استارتاپ غذایی موسوم به HelloFresh پرداخته است. در این گزارش مفصل به روایت برت هلم از این گفتگو و همچنین بررسی بیشتر این استارتاپ می‌پردازیم. هلم، نخستین دیدار خود با ریچر را چنین تعریف می‌کند:

دامینیک ریچر آشپز، منتقد غذا یا یک فرد عاشق غذا خوردن نیست. در یکی از سه‌شنبه‌های ماه مارس، این مرد ۳۲ ساله‌ی هودی‌پوش، تصمیم گرفته من را به صرف ناهار در یک رستوران کوچک سبزیجات دعوت کند. این رستوران کوچک که تنها سالاد و نوشیدنی طبیعی عرضه می‌کند، من را به یاد لس‌آنجلس می‌اندازد؛ اما این جا برلین است و دامینیک ریچر به جای سفارش سالاد دودی سبز با ماست بدون لاکتوز، در حال خوردن تخمه‌ی کدو‌تنبل است و طوری با چاقو به کاهوی خود هجوم می‌برد که گویی می‌خواهد زورش را به رخ برگ‌های آن بکشد.

تشخیص این که ریچر، یکی از بنیان‌گذاران و مدیرعامل شرکت هِلوفرِش (HelloFresh)، واقعا از غذای خود لذت می‌برد، سخت است. او توضیح می‌دهد:

ما کسب و کاری ساخته‌ایم که برای موقعیت‌های غذایی مختلف، راه‌حل‌های غذایی متنوع و مناسبی ارائه می‌دهد.

او طوری از عبارت موقیعت‌های غذایی استفاده می‌کند که گویی من با مفهوم ناهار و شام و میان‌ وعده آشنا نیستم. هلوفرش در زمینه‌ی تهیه و تحویل مواد لازم برای پختن غذاهایی مانند ماهی دودی به سبک آرژانتینی با سس مخصوص یا ران مرغ با سس کیمچی به همراه سالاد گلابی آسیایی، یعنی غذاهایی که میلیون‌ها نفر در جهان با دیدن عکس‌های آن‌ در اکانت‌های معروف اینستاگرام عاشقشان می‌شوند، فعالیت دارد. هلوفرش هم اکنون بزرگترین شرکت در زمینه‌ی کیت‌های غذایی یا بسته‌های غذایی در دنیا به شمار می‌رود.

حتی به نظر می‌رسد که ریچر به بُعد فرهنگی و اجتماعی غذاخوردن نیز اهمیت نمی‌دهد. او اهل نوشیدن قهوه در محل کار یا صبحانه‌های کاری یا حتی قرارهای غذایی مانند همین قرار ما نیست. او ترجیح می‌دهد سرش را پایین بیاندازد و کارش را انجام دهد. او با لهجه‌ی موزون آلمانی توضیح می‌دهد که چگونه شرکت او توانسته است در یک فضای شدیدا رقابتی با بیش از صد شرکت رقیب فعال در حوزه‌ی غذا به شماره‌ی یک تبدیل شود:

تبدیل شدن به شماره‌ی یک نیاز به سازمان‌دهی فوق‌العاده دارد، باید با انگیزه و با دستان خودتان به همه‌ی کارها رسیدگی کنید.

آغاز یک همکاری

شاید وجود همین ویژگی‌ها بود که باعث جلب توجه الیور سام‌ور به ریچر شد. الیور سام‌ور از بنیان‌گذاران راکت اینترنت و از افراد بانفوذ اینترنت در آلمان است که به دنبال اشخاص بااستعدادی می‌گردد که ممکن است در آینده تبدیل به مدیر‌عامل استارتاپها شوند. او به دنبال افرادی می‌گردد که این سه ویژگی را داشته باشند:

دامینیک ریچر هر سه‌ ویژگی‌ را داشت. او در کالج اقتصاد لندن و کالج مدیریت در والندر در آلمان تحصیل کرده و یک سال برای بانک بزرگ گلدمن ساکس کار کرده و یک بازیکن فوتبال نیمه‌حرفه‌ای در یکی از باشگاه‌های اتریش بود. آن طور که یکی از مدیران دست‌پروده‌ی قبلی سام‌ور می‌گوید: 

شما می‌توانستید صد‌ها مرد با این قیافه و با این پروفایل در دنیای کسب و کار پیدا کنید.

در سال ۲۰۱۱ وقتی سام‌ور، که آن زمان به‌تازگی ثروتش به حدود یک میلیارد دلار رسیده بود، تصمیم به استفاده از ریچر در ماجراجویی بعدی خود گرفت، احساس بی‌قراری می‌کرد. او چهار سال پیش با تاسیس شرکت راکت اینترنت در زمینه‌ی ساخت و تکثیر استارتاپها فعالیت خود را آغاز کرد و از این راه به ثروت هنگفتی دست‌ یافت. شرکت او تا کنون نمونه‌های اروپایی از شرکت‌هایی مانند eBay، یوتیوب، گروپان، فیسبوک و بسیاری دیگر را تاسیس کرده و به فروش رسانده است.

شرکت چهار‌ساله‌ی آن‌ها یک انکوباتور است و تا کنون ده‌ها استارتاپ را تاسیس و برای آن‌ها کارمند استخدام و مدیر‌عامل گمارده است. با این که ثروت سام‌ور و برادرش روز‌به‌روز بیشتر می‌شد، اما او به دنبال یک ماجراجویی دیگر بود. او دیگر نمی‌خواست یک قسمت از سهم بازار یک حوزه را در اختیار داشته باشد، او می‌خواست کل بازار یک کسب وکار خاص را به دست بگیرد.

سام‌ور انسانی جسور، باپشتکار و بی‌رحم است. یکی از شرکت‌های تاسیس شده توسط او Home24 است که در زمینه‌ی فروش لوازم خانگی به صورت آنلاین فعالیت دارد. او ایمیلی به مدیران آن شرکت نوشت که در آن نشانه‌هایی از خوی جنگ‌جویانه و حتی اصطلاحات رهبر نازی‌ها یافت می‌شد. او نوشته بود:

زمان مناسب برای حمله‌ی رعد‌آسا باید با‌دقت انتخاب شود. هر کشوری با خون خودش به من می‌گوید که چه زمانی مناسب است. در دنیای تجارت الکترونیک برنده‌ها همه چیز را می‌برند. بازیگران برنده‌ نجات می‌یابند و بازنده‌ها فراموش می‌شود. زمان رو به اتمام است. کارآفرینان راکت باید برای برنده شدن جان بدهند. اگر من ببینم که شما وقت مرا تلف می‌کنید، اگر مانند یک آلمانی به جزئیات توجه نمی‌کنید، اگر سریع نیستید، اگر قاطع نیستید، اگر اقدامات شما برمبنای اطلاعات نیست.. آن وقت باید مثل روسیه رفتار کنم.

اشاره‌ی سام‌ور به رفتاری مانند روسیه، در واقع بیان کننده تصمیم او در مورد کم‌ کردن حقوق و مزایای مدیران Home24 بود. بعدا از عمومی شدن نامه‌ی سام‌ور او با انتشار یک بیانیه‌ از همه‌ی کسانی که ممکن بود از لحن و کلمات ایمیل او ناراحت شده باشند، عذرخواهی کرد.

آغاز کار استارتاپ HelloFresh

حوزه‌ی جدید که سام‌ور به دنبال ورود و تسلط به آن بود، حوزه‌ی کیت غذایی بود. یک استارتاپ سوئدی به نام لیناس مات‌کاس (Linas Matkasse) تصمیم گرفت سیستمی طراحی کند که در آن مشتریان از طریق پست یک بسته‌ی خاروبار غذایی به همراه راهنمای پخت آن غذا دریافت کنند. بعد‌ها به این بسته کیت غذایی گفته شد. در سوئد این ایده بسیار محبوب شد و شرکت لیناس‌ مات‌کاس در چهارمین سال تاسیس درآمد ۴۵ میلیون دلاری داشت. زمانی که ریچر نمونه‌ی آلمانی شرکت لیناس مات‌کاس را تاسیس کرد و در تیم خود از توماس گریسل و جسیکا نیلسون استفاده کرد. این سه شخص می‌خواستند بدانند که آیا کیت غذایی مانند سوئد در دیگر کشورهای جهان هم طرفدار پیدا خواهد کرد یا نه، و اگر این چنین می‌شد آن‌ها قصد داشتند قبل از هر شرکتی دیگری بازار بین‌المللی این حوزه را به دست گیرند.

استارتاپ هلوفرش در اکتبر ۲۰۱۱ در برلین کار خود را آغاز کرد. تاسیس شرکت کوچک کیت غذایی برای راکت اینترنت یک قمار کوچک بود، اما برای بریچر فرصتی بود برای رسیدن رویایی که از زمان دانشگاه در سر می‌پروراند: او می‌خواست بنیان‌گذار یک استارتاپ باشد. در طول سال‌ها او برای رسیدن به این رویا تلاش‌های زیادی کرد، از جمله ایده‌ی ساخت وب‌سایت اجاره مکان مانند وب‌سایت معروف Airbnb و هم‌چنین طرحی برای تحویل غذا به دانشجویان در درون کمپ دانشگاه.

در آخرین تلاش، ریچر به همراه دوست خود توماس گریسل، که او هم دانش‌آموخته‌ی مدیریت بازرگانی و قهرمان اسب‌دوانی و دوی بامانع است، در فکر وب‌سایتی برای شرط‌بندی مسابقات فوتبال حرفه‌ای بودند، اما در قانع کردن سرمایه‌گذاران و جذب سرمایه‌ ناکام ماندند.

اما دیوید ریچر در سال ۲۰۱۱ برای تاسیس شرکت هلوفرش پشتش به سام‌ور گرم بود و از همه مهم‌تر فرصتی استثنائی در اختیار داشت. اگر واقعا سرویس کیت‌های غذایی طرفدارانی خارج از اسکاندیناوی پیدا می‌کرد، در این صورت این کسب‌وکار نوظهور می‌توانست یکی از بزرگ‌ترین صنایع دنیا یعنی تهیه‌ی خواربار جهانی را مختل کند و در سود آن شریک شود.

رقابت بین چند استارتاپ

ریچر و سوئدی‌ها تنها بازیگران صحنه نبودند، افراد جاه‌طلب دیگری نیز از فرصت نو‌ظهور کیت‌های غذایی آگاه بودند. بزرگترین و سرسخت‌ترین رقبای هلو فرش شرکت‌های Blue Apron و Plated بودند که تنها چند ماه بعد از تاسیس هلوفرش وارد صحنه شدند. چند ماه بعد این صنعت شاهد یک جنگ تمام‌عیار بین ده‌ها شرکت بود. در طول شش سال بعد سرمایه‌گذاران حدود یک میلیارد دلار به بیش از ۱۰۰ شرکت فعال در صنعت کیت‌های غذایی تزریق کردند.

این شرکت‌ها پیشنهاد‌های مختلفی به مشتریان خود عرضه می‌کنند. مشتریان با پرداخت مبلغی بین ۶۰ تا ۱۸۰ دلار در هفته می‌توانند مواد لازم اندازه‌گیری شده برای وعده‌ی غذایی خود را به همراه دستور‌العمل پخت گام‌به‌گام آن در داخل جعبه‌ی مقوایی دم در خانه‌ی خود تحویل بگیرند.

اما این صنعت با همان سرعتی که رشد کرد، دچار افول نیز شد. یکی از سرمایه‌گذاران Plated می‌گوید:

دیگر افراد زیادی به دنبال سرمایه‌گذاری بر روی کیت‌های غذایی نیستند. ریسک سرمایه‌گذاری روی این صنعت مثل گذشته نیست.

به همین دلیل است که شرکت Plated در سپتامبر گذشته با مبلغ ۲۰۰ میلیون دلار به شرکت خرده‌فروشی آمریکایی آلبرتسانز (Albertsons) فروخته شد. سرمایه‌گذاران در حال ترک بازار کیت‌های غذایی هستند و دلیل آن کاهش فروش این شرکت‌ها است. شرکت Blue Apron که زمانی رتبه‌ی نخست فروش و بزگترین سهم بازار را در اختیار داشت از زمان عرضه‌ی اولیه‌ی سهام خود در بورس در سال ۲۰۱۷ تا کنون ۷۰ درصد ارزش سهام خود را از دست داده است.

اما در این اوضاع آشفته و ناامید‌کننده‌ی بازار کیت‌های غذایی تنها شرکت هلوفرش است که به پیشرفت خود ادامه می‌دهد. این شرکت تازه‌تاسیس آلمانی افزایش ۵۰ درصدی فروش را در سال گذشته تجربه کرده است و تخمین زده می‌شود که فروش آن امسال به میزان ۳۰ درصد افزایش یابد و درآمد خالص سالانه‌ی آن به ۱.۳ میلیارد دلار برسد.

هلوفرش در سال ۲۰۱۸ میلادی توانست پس از سال‌ها در بازار آمریکا از رقیب سنتی خود Blue Apron پیشی بگیرد و علاوه بر دیگر نقاط جهان در بازار آمریکا نیز به بزرگترین شرکت تحویل کیت‌های غذایی تبدیل شود. سهام این شرکت در سال ۲۰۱۷ در آلمان به‌صورت عمومی عرضه شد و اکنون ارزش آن بیش از ۲.۳ میلیارد دلار برآورد می‌شود.

اما هلوفرش چگونه توانسته است از سرنوشت دیگر شرکت‌های رقیب بگریزد؟ ریچر استراتژی شرکت را درست مانند یکی از دستور‌العمل‌های پخت تشریح می‌کند:

ابتدا یک تیم مشتریان هدف، یعنی خانواده‌هایی که وقتی برای خرید خواربار و پخت و پز طولانی‌مدت ندارد را با جمع‌آوری و تحلیل داده‌ها شناسایی می‌کند، سپس با جمع‌آوری داده‌های بسیار زیاد و تحلیل آن‌ها بهترین راه برای بازاریابی انتخاب می‌شود، دستور‌العمل‌های غذایی بهبود می‌یابند (همان طور که می‌توانید حدس بزنید از طریق تحلیل داده‌ها) و دامنه‌ی پیشنهادات غذایی برای جلب مشتریان بیشتر به روز می‌شود (به لطف جمع‌آوری و تحلیل داده‌های بیشتر).

اما در واقع تاریخ این شرکت هیجان‌انگیز چیزی بیشتر از دستورالعمل ساده‌ی تحلیل داده‌ها و پیدا کردن روش‌های جدید برای جلب مشتری است. گذشته‌ی این شرکت پر از سرمایه‌گذاری‌های کلان چند میلیون‌ دلاری، تاکتیک‌های بازاریابی تهاجمی و گاها غیر‌منصفانه، شکایت‌های مربوط به سلامت غذا، تهدید به استفاده از خشونت، داروهای ممنوعه، سرمایه‌گذاری‌های بدون فکر و مهم‌تر از همه تلاش‌های بی‌وقفه‌ی افراد جوانی است که تنها روی بزرگ شدن شرکت خود تمرکز کرده بودند. بدون این که لحظه‌ای دست از کار کشیده و به این فکر کنند که بعد از برنده شدن باید چکار کنند.

ساختمانی که قبلا نانوایی صنعتی بزرگی در قلب برلین بوده، اکنون به مقر اصلی هلوفرش تبدیل شده است. دکور دفتر این شرکت به گونه‌ای طراحی شده است که انگار جلوی صورت شما فریاد می‌زند که اینجا دفتر یک شرکت غذایی است. دفتر به‌صورت بازار آخر هفته کشاورزان طراحی شده است. سایه‌بانانی در داخل ساختمان با خطوط سفید و سبز، میز‌های رایانه به شکل قفسه‌های چوبی و نمیکت‌های چوبی ساده که تضادی جالبی با کف بتنی ساختمان دارند.

تعداد زیادی جعبه‌ی مقوایی در گوشه‌ای انبار شده طوری که به نظر می‌رسد بی‌صبرانه منتظرند تا با محصولات غذایی پر شده و از ساختمان خارج شوند. دفتر مدیران از فضای بازی که کارمندان در آن‌جا کار می‌کنند با دیوارهای شیشه‌ای جدا شده است. در داخل اتاق کنفرانس ریچر و گریسر در سکوت نشسته و با لپ‌تاپ‌های خود در حال کنترل ماموریت هستند.

سایمون شمینک به یاد می‌آورد:

شما از پله‌ها بالا می‌روید و یک کانتینر شیشه‌ای می‌بینید که در آن ریچر و گریسل ساکت نشسته‌اند، انگار که اصلا دلشان نمی‌خواهد با کارمندان صحبت کنند و هیچ کس نباید با آن‌ها رابطه‌ی اجتماعی برقرار کند.

شیمنک یکی از مدیر‌عاملان شرکت راکت اینترنت است. برادران سام‌ور این اشخاص را به مدیر‌عاملی یا به‌عنوان یکی از مدیران شرکت‌های تازه‌تاسیس می‌گمارند تا در ماه‌های اولیه‌ به پیشرفت و پایداری آن‌ها کمک کنند. در سال ۲۰۱۲ و تنها چند ماه پس از تاسیس هلوفرش، شمینک از طرف سام‌ور مامور شده بود تا مدیر‌عامل شاخه‌ی جدید شرکت در خارج از آلمان باشد. آن‌ روز‌ها هلوفرش درصدد بود تا وارد بازار ایالات متحده شود و نیاز بود شخصی باتجربه برای این کار به ریچر و گریسل کمک کند.

شمینک قبل از سفر به آمریکا سعی کرد چند هفته در دفتر شرکت حضور یابد تا علاوه بر آشنایی با شرکت، اطلاعات خود از استراتژی بنیان‌گذران آن را بیشتر کند. اما بعد از دو هفته او تنها توانسته بود جمعا ۳۰ دقیقه با ریچر و گریسل صحبت کند. شمینک آن روز‌ها را این طور به یاد می‌آورد:

من با خودم می‌گفتم که آقای ریچر، شما قرار است من را به آمریکا بفرستید، من شرکت شما را اداره خواهم کرد.آیا واقعا نباید حداقل یک قهوه باهم بخوریم؟

گسترش کسب‌وکار در کشورهای مختلف

تا آن زمان ریچر و گریسل، مدیران عامل ارشد شرکت هلوفرش، کاری را انجام می‌دادند که از آن‌ها خواسته شده بود؛ یعنی کار کردن بدون خستگی و بدون وقفه. آن طور که کارمندان سابق هلوفرش توصیف می‌کنند، ریچر و گریسل مانند ماشین‌های مدیریتی بودند. در واقع این دو دوست توانسته بودند هلوفرش را با سرعت باورنکردنی به پیش ببرند؛ به نحوی که تنها سه ماه پس از تاسیس، اولین محصول به مشتری ارسال شد.

پس از مدتی سام‌ور و ریچر تصمیم گرفتند کسب‌وکار هلوفرش را به خارج از آلمان توسعه دهند، از این رو «تیم‌های پیشرفت» به‌صورت همزمان به پاریس، لندن، آمستردام و سیدنی اعزام شدند تا مقدمات تاسیس هلوفرش در این شهرها فراهم شود. در تابستان سال ۲۰۱۲، خبرهایی به گوش رسید که شرکت‌های Blue Apron و Plated وارد بازار ایالات متحده خواهند شد، بنابراین بنیان‌گذاران هلوفرش تصمیم گرفتند دفتری در شهر نیویورک نیز تاسیس کنند. سام‌ور تصمیم برای این کار شمینک را انتخاب کرد.

طبق قانون شرکت راکت تیم‌های پیشرفت از کارشناسان جوان، بانکداران و مشاوران سابق یا مدیر‌عامل‌های ذخیره‌ی این شرکت انتخاب می‌شوند. برای جلب توجه رسانه‌های هر کشور، تیم‌های اعزام شده از روش‌های مختلفی از جمله معرفی افراد خوش‌قیافه و خوش‌عکس از همان کشور به‌عنوان یکی از بنیان‌گذاران هلوفرش استفاده می‌کردند. در بریتانیا پاتریک دریک با شبکه‌ی بی‌بی‌سی به‌عنوان بنیان‌گذار و آشپز ارشد هلوفرش مصاحبه کرد. دریک از دوستان انگلیسی ریچر و از وکیلان سابق بانک گلدن‌ساکز بوده است که هیچ‌گاه حتی به‌عنوان یک گارسون هم در رستوران کار نکرده بود.

وقتی شرکت هلوفرش دفتر خود را در پیتز‌بورگ آمریکا تاسیس کرد، ماروشکا بلاند، یک وکیل جوان با تخصص در حیطه‌ی ادغام و خرید شرکت‌ها که قبلا در کلاس‌های آشپزی ثبت نام کرده بود، به‌عنوان یکی از بنیان‌گذاران هلوفرش معرفی شد. در حقیقت او به‌عنوان یک کارآموز در هلوفرش کار می‌کرد که بعدا به او عنوان کارمند ارشد برند داده شد. بلاند می‌گوید:

آن طور که می‌دانید آنها نگرش بسیار راحتی نسب به معنی بنیان‌گذار داشتند.

بلاند در ماه می ۲۰۱۳ بعد از سه ماه کار برای هلوفرش، این شرکت را ترک کرد.

تیم‌های پیشرفت اعزام شده به نقاط دوردست دنیا بودجه‌های محدودی داشتند؛ اما از آن‌ها انتظار می‌رفت با سرعت زیادی پیشرفت کنند. تیم اعزام شده به آمریکا چند ماه از بقیه‌ی تیم‌ها عقب بود و در تقلا بود تا به آن‌ها برسد. آن‌ها مجبور بودند سه‌شنبه‌ی هر هفته قبل از طلوع آفتاب با یک خودروی اجاره‌ای به انباری در حوالی نیوجرسی حرکت کنند و سفارشات هفتگی را بسته‌بندی و ارسال کنند.

در پایان تابستان آن‌ها به شهر‌ نیویورک سرویس ارا‌ئه می‌کردند. پس از چند ماه، آن‌ها به تمام ساحل شرقی ایالات متحده کیت‌های غذایی ارسال می‌کردند. کاری که آن‌ها انجام می‌دادند، آن طور که شمینک به یاد می‌آورد، طاقت‌فرسا و تکراری بود. بعد‌ها یکی از کارآموزان نیویورکی هلوفرش از این شرکت به خاطر شرایط کاری و حقوق پایین (هزار دلار در ماه که بسیار پایین‌تر از حداقل دستمزد کارگر ساده در ایالات متحده است) شکایت کرد. این شکایت خارج از دادگاه و با توافق بین طرفین پایان گرفت.

کارمندان سابق راکت می‌گویند که فرهنگ شرکت همین بود. آن‌ها از فرد کار می‌کشیدند و بعد از چند ماه و زمانی که شخص متوجه می‌شود که از وی سو‌استفاده شده است، او را اخراج می‌کردند. از مدیر‌عامل سابق شاخه‌ی ایالات متحده هلوفرش یعنی شمینک درمورد شکایت یکی از کارمندان سوال می‌کنم. این شکایت پس از ترک هلوفرش توسط شمینک به جریان افتاده بود. او با شنیدن سوال، در گوشی موبایل خود به‌دنبال عکسی می‌گردد. او می‌گوید:

اگر آن کارمند درمورد شرایط کاری در آمریکا از هلوفرش شکایت کرده است، پس اجازه دهید به شما شرایط کاری در آسیای دور را نشان دهم.

در صفحه‌ی گوشی او عکسی از یک اتاق پر از آدم عرق‌کرده نقش بسته بود. شمینک می‌گوید:

در جایی که ۶۰ نفر جا می‌شدند، ۳۲۰ نفر کار می‌کردند، و بله، من این جا هم کار کرده‌ام.

مانند لاستیک خودروهای فرمول یک که در عرض چندثانیه تعویض می‌شوند، کارمندان در سیستم شرکت راکت نیز این چنین جایگزین می‌شوند. ۹ ماه بعد از کار به‌عنوان مدیر‌عامل هلوفرش در ایالات متحده، شمینک با یک مشکل در صدرو ویزا مواجه می‌شود، و به همین دلیل از سوی سام‌ور کنار گذاشته شده و توسط یکی از مدیر‌عامل‌های دست‌پرورده‌ی راکت، یک بریتانیایی که از UBS به شرکت راکت آمده بود، جایگزین می‌شود.

در این حین ریچر و گریسل بر افزایش فروش شرکت در بازار اروپا تمرکز کرده بودند. همچنین نیلسون، به‌عنوان سومین بنیان‌گذار هلوفروش، این شرکت را در سال ۲۰۱۴ ترک کرده بود. ریچر و گریسل معتقد بودند بهترین مشتریان غذا‌های نیمه آماده افراد پر‌مشغله‌ای هستند که علاقه‌ای به وقت گذاشتن روی کارهایی از جمله آشپزی ندارند.

از این رو ریچر و گریسل جعبه‌های حاوی مواد غذایی آماده را به دست گرفته و به سوی ساختمان‌‌ شرکت‌های بزرگ می‌افتادند و با شیرین‌زبانی از حراست شرکت‌ها عبور می‌کردند و جعبه‌های خود را در اتاق استراحت کارکنان باز می‌کردند و شروع به صحبت و تبلیغ محصول خود می‌کردند.

ریچر و گریسل به کارمندان خود فشار می‌آوردند تا آمار فروش هفته‌ی قبل را بهبود دهند و دوباره هر هفته این کار را انجام دهند. آن‌ها باید به شرکت راکت ثابت می‌کردند که برای کیت‌های غذایی بازار بزرگی وجود دارد و هلوفرش همان استارتاپی است که سرمایه‌گذاران سود فراوانی از سرمایه‌گذاری در آن خواهند برد.

وینسنت توییلات که در راه‌اندازی واحد فروش در فرانسه نقش داشته است می‌گوید:

ما پول‌های نقدمان را آتش می‌زدیم. هر چیزی که در جیب داشتیم را آتش می‌زدیم.

توییلات این سخن را در مورد شرایط وخیمی که هلوفرش در فرانسه به آن دچار شده بود بازگو می‌کند. آن زمان هلوفرش در بازار فرانسه در تقلا بود و یک سال بعد به فعالیت خود خاتمه داد. در واقع قبل از تعطیلی فعالیت هلوفرش در فرانسه توییلات عنوان مدیر ارشد بخش اطلاعات شرکت را یدک می‌کشید تا این که صنف کامیون‌داران فرانسه هزینه‌ انتقال کالا را افزایش داد و در ماه آگوست و زمانی که اکثر خانواده‌های فرانسوی به تعطیلات می‌روند تعداد سفارشات به نزدیک صفر رسید و در نتیجه کسب و کار هلوفرش در فرانسه زمین‌گیر شد.

همان موقع بود که توییلات احساس کرد گریسل و ریچر خبرهای بد را با سام‌ور و دیگر سرمایه‌گذران از ترس اخراج شدن به اشتراک نمی‌گذارند. او می‌گوید:

من اعداد را طبق خواسته‌ی ریچر صیقل می‌دادم، یعنی کاری می‌کردم که وضعیت وخیم به نظر نرسد. بنابراین از نظر اخلاق حرفه‌ای می‌توانم بگویم که روی لبه حرکت می‌کردیم. هر چیزی که حدس می‌زدیم به مذاق رده‌های بالا خوش نخواهد آمد حذف می‌کردیم. اگر می‌خواستیم خبرهای بد، مثل درصد غذاهای فاسدشده را گزارش کنیم، سرمایه‌گذاران از ما رو برمی‌گرداندند.

آن طور که توییلات می‌گوید گاهی اوقات آن‌ها اعداد را دست‌چین می‌کردند، او ادامه می‌دهد:

من به‌طور مستقیم با سرمایه‌گذاران در ارتباط نبودم اما می‌فهمیدم که اوضاع از چه قرار است. ما البته در اعداد دست نمی‌بردیم اما آن‌ها را دست‌چین می‌کردیم، مثلا اگر آمار فروش یک هفته پایین بود آن را از احتساب میانگین فروش کنار می‌گذاشتیم.

اما ریچر در پاسخ به این سخنان می‌گوید: 

این یک توصیف غلط از نحوه‌ی گزارش‌دهی به سرمایه‌گذاران از سوی یک کارمند سابق است. ما همیشه با سرمایه‌گذاران ارتباط شفاف و پایدار داریم و وضعیت مالی خود را به طور کامل با آن‌ها به اشتراک می‌گزاریم.

در پایان سال ۲۰۱۲ عملکرد جهانی هلوفرش بی‌نظیر بود و تعداد اشتراکات به‌اندازه‌ای بود که سود سالانه‌ی آن به ۳ میلیون دلار می‌رسید. اما سام‌ور از شرکت‌های تازه‌تاسیس خود انتظار سود سالیانه‌ی ۵ تا ۱۰ میلیونی داشت. جوناس لارسون مدیر امور مالی برکنار‌شده‌ی راکت می‌گوید:

من فکر نمی‌کردم کسب و کار هلوفرش ادامه پیدا کند. سام‌ور هم همین فکر را می‌کرد. ما می‌دانستیم که کار آن‌ها تمام است. دیگر قرار نبود از آن‌ها حمایت کنیم.

در سال ۲۰۱۴ ریچر و گریسل از طرفی تحت فشار و انتظارات جاه‌طلبانه‌ی سرمایه‌گذاران بودند و از طرف دیگر با اقتصاد رو به انقباض کیت‌های غذایی دست و پنجه نرم می‌کردند. ارسال خواربار تازه هزینه‌ی زیادی داشت، انبارها باید سیستم‌های برودتی داشتند، صدها کارگر باید محصولات را بسته‌بندی می‌کردند و کامیون‌ها باید یخچال‌دار می‌بودند. از سال ۲۰۱۲ تا ۲۰۱۴، حدود ۸۰ درصد درآمد سالیانه‌ی هلوفرش صرف تامین مواد غذایی و هزینه‌های جاری می‌شد و مقدار کمی برای پوشش هزینه‌های دیگر باقی می‌ماند.

همچنین هزینه‌های پیدا کردن مشتری را نیز نباید فراموش کرد. سرمایه‌گذاران از شرکت‌های تامین کیت‌های غذایی انتظار دارند تا برای تمام انواع محصولات مشتریان دائمی پیدا کنند و از آن‌ها حق اشتراک بگیرند، از این رو از روش‌های مختلفی برای بازاریابی استفاده می‌شد. هلوفرش برای این کار با شرکت‌های مختلفی همکاری کرد از جمله شرکت‌های فروش کفش آنلاین مانند ShoeDazzle، محصولات آرایشی Birchbox، حتی شرکت تولید و فروش اسباب‌بازی سگ‌ها و بسیاری شرکت‌های دیگر.

با در نظر گرفتن چنین چارچوب کاری، هزینه‌های بازاریابی، از تبلیغات در فضای مجازی و بیلبوردهای تبلیغاتی در بزرگ‌راه‌ها گرفته تا ارتباط مستقیم با فروشندگان و حتی تعقیب اشخاص در خیابان، سرسام‌آور می‌شد. در واقع هلوفرش در سه سال اول فعالیت خود به‌صورت تصاعدی روی بازاریابی هزینه کرد، در سال اول ۲/۳ میلیون دلار، سال دوم ۵/۹ میلیون دلار و در سال سوم ۳۰ میلیون دلار که یک سوم درآمد سالیانه‌ی آن بود.

اما در سال ۲۰۱۴ جیب شرکت خالی شده بود و سرمایه‌گذاران اصلی آن از جمله شرکت راکت اینترنت تمایلی برای حمایت بیشتر از هلوفرش نداشتند. دو سرمایه‌گذار اصلی دیگر شرکت یعنی Holtzbrinck و Kinnevik دست از حمایت کشیده و سهام خود را فروختند. ریچر و گریسل تصمیم گرفتند اعلام ورشکستگی کنند و مابقی سرمایه‌ی خود را برای ماجراجویی جدیدی هزینه کنند. اما تنها دو ماه مانده به پایان خط این دو مرد جوان تصمیم گرفتند برای جلب سرمایه‌گذار به ایالات متحده سفر کنند.

تلاش برای جذب سرمایه در ایالات متحده

وقتی با ریچر صحبت می‌کنید این احساس به شما دست می‌دهد که انگار او زبان انگلیسی را با شرکت در جلسات مالی شرکت‌ها یاد گرفته است. دایره لغات مالی او گسترده است؛ اما طرز صحبت او مبهم است و نمی‌تواند منظور خود را آن طور که در نظر دارد به شنونده برساند. همین طرز صحبت در سفر به آمریکا به ضرر ریچر بود.

ریچر شرکت خود را به‌عنوان یک پدیده‌ی نوظهور که توانایی دگرگونی زنجیره‌ی تامین مواد غذایی خانواده‌های آمریکایی را دارد معرفی کرد. او به سرمایه‌گذاران گفت که شرکت‌های کیت‌ غذایی واسطه‌هایی مانند توزیع‌کنندگان، عمده‌فروشان و تقریبا قسمت اعظمی از اتلاف غذایی در این صنعت جهانی چند تریلیون دلاری را حذف می‌کند. ریچر اعتراف کرد که در ابتدای کار هزینه‌های بازاریابی بسیار زیاد خواهد بود اما با افزایش تعداد اشتراک‌ها سرمایه‌ی آن‌ها به‌اضافه‌ی سود قابل توجه بالاخره باز خواهد گشت.

تلاش‌های ریچر و گریسل نتیجه داد و در ماه ژوئن ۲۰۱۴ یک صندوق سرمایه‌گذاری با نام Insight Venture Partners در نیویورک ۳۴ میلیون دلار در شرکت هلوفرش سرمایه‌گذاری کرد. این صندوق ارزش هلوفرش را ۱۷۸ میلیون دلار برآورد کرد که چندین برابر برآوردهای اولیه بود. سرمایه‌گذاران صندوق Insight Venture Partners تحت تاثیر نرخ رشد مشتریان هلوفرش، استفاده‌ی گسترده‌ی این شرکت نوپا از داده‌ها، بنیان‌گذاران معتاد به کار و البته گستردگی جهانی آن قرار گرفتند. کسی که بیشترین نقش را در عقد قرارداد بین صندوق Insight Venture و هلوفرش داشت، جفری لیبرمن (Jeffery Lieberman) از شرکای صندوق بود که اکنون سخنگوی هلوفرش نیز شده است. او در مورد این قرارداد می‌گوید:

شما باید به ابعاد این کسب‌وکار نگاه کنید. فعالیت یک شرکت تازه‌تاسیس در چند کشور آن هم با بنیان‌گذاران جوانی مانند ریچر. همین موضوع قدرت رهبری دامینیک و توماس را نشان می‌دهد.

بعد از سرمایه‌گذاری آمریکایی‌ها و تخمین ارزش شرکت هلوفرش توسط یک صندوق معروف نیویورکی، ناگهان سام‌ور و شرکت او یعنی راکت دوباره به سرمایه‌گذاری در هلوفرش علاقه نشان داد. کم‌تر از یک سال بعد و در فوریه‌ی ۲۰۱۵، سام‌ور مبلغی در حدود ۱۲۰ میلیون دلار در این شرکت سرمایه‌گذاری کرد و ارزش هلوفرش را ۷۰۰ میلیون دلار تخمین زد. سام‌ور بار دیگر رئیس اصلی شرکت شده بود و بیش از ۵۰ درصد سهام آن را در اختیار داشت.

اما بعد از گریز از ورشکستگی، مانع دیگری بر سر راه ریچر بود. شرکت Blue Apron بر آمریکا مسلط بود و ۷۰ درصد بازار آن را در اختیار داشت و شرکت‌های هلوفرش و Plated برای کسب جایگاه دوم با یکدیگر رقابت می‌کردند. در ماه مارس سام‌ور برای حل این موضوع یکی از مدیرعاملان ذخیره‌ی خود با نام آدریان فرنزل، از مشاوران سابق بزرگترین و معتبرترین شرکت مشاوره‌ای دنیا یعنی McKinsey را به آمریکا فرستاد.

تیم عملیاتی شرکت هلوفرش در ایالات متحده بعد از دریافت سرمایه‌گذاری‌های بزرگ تصمیم گرفت فعالیت خود را به سرتاسر این کشور گسترش دهد. تا اوایل سال ۲۰۱۵ هلوفرش در شهرهای تگزاس و کالیفرنیا دفتر داشت و می‌توانست محصولاتش را در عرض دو روز به دست مشتریان خود در تمام ۴۸ ایالت جنوبی آمریکا برساند. هلوفرش همچنین یک انبار خالی به مساحت ۳ هزار متر مربع در نیوجرسی اجاره کرده بود. این اولین بار بود که کارکنان شرکت باید یک انبار کاملا خالی را به یک مرکز مجهز بسته‌بندی و ارسال کیت‌های غذایی تبدیل می‌کردند.

برای مدیران تیم‌های عملیاتی این یک گام هیجان‌انگیز به سوی پیشرفت بود. مدیران با تعامل و تلاش مثال‌زدنی کار می‌کردند. بسیاری از کارکنان شرکت در دهه‌ی سوم زندگی خود بودند و از کالج‌های معتبر آمریکا مانند پرینستون و نورث‌وسترن فارغ‌التحصیل شده و برای اولین بار وارد بازار کار شده بودند. آن‌ها یک رویای مشترک داشتند و آن مشارکت در ساخت یک شرکت معتبر و بزرگ مشارکت بود. یکی از این مدیران جوان می‌گوید:

حجم کار بسیار زیاد بود، اما ما یک هدف بزرگ داشتیم و آن نوشتن اولین کتاب قانون کسب و کار کیت‌های غذایی بود.

بعد از اجاره‌ی انبار در نیوجرسی، تیم عملیاتی هلوفرش دست به کار شد تا این انبار را در اسرع وقت تجهیز و عملیاتی کند. آن‌ها حتی مجبور شدند در طول تعطیلات کریسمس ۲۰۱۴ سر کار بمانند و آمادگی‌های نهایی را به اتمام برسانند. کاری که مدیران جوان هلوفرش باید انجام می‌دادند به شدت طاقت‌فرسا بود، نصب تجهیزات و ماشین‌ها، برپایی خطوط مونتاژ و استخدام کارکنان جدید. آن‌ها همه‌ی این کارها را همزمان با ارسال هزاران کیت‌ غذایی به صورت هفتگی انجام می‌دادند.

در ماه مارس گریسل و فرنزل از برلین به نیوجرسی سفر کردند تا روند پیشرفت در دفتر نیوجرسی را ارزیابی کنند. یکی دیگر از مدیران این انبار می‌گوید: 

ما خوشحال بودیم و فکر می‌کردیم آن‌ها هیجان‌زده خواهند شد چون ما در مدت کوتاهی کارهای زیادی انجام داده بودیم.

اما پاسخ آلمانی‌ها چیز دیگری بود. برعکس تصور کارکنان جوان نیوجرسی، فرنزل آن‌ها را به خاطر تک‌تک نقاط ضعف، حتی گرد و غبار نشسته بر کف گوشه‌ای از سالن شماتت کرد. اعضای تیم عملیاتی نیوجرسی پریشان شدند. یکی از همان مدیران جوان می‌گوید:

شما می‌توانستید در انبار راه بروید و پنجاه نقطه‌ ضعف کوچک پیدا کنید، اما این عادی بود، ما مثل دیوانه‌ها کار می‌کردیم و پیشرفتمان بسیار سریع بود. ما هر چند روز یک بار چند فرد جدید استخدام می‌کردیم. سامان‌دهی به همه‌ی این کارها دشوار بود.

فرنزل از تیم عملیاتی خواست تا تمام مراحل عملیات خود را به‌صورت مکتوب در‌آورند. سپس گریسل و فرنزل نکاتی را به تیم نیوجرسی پیشنهاد کردند تا بازدهی دفتر آن‌ها به اندازه‌ی بازدهی انبارها در آلمان شود. مدیر اول می‌گوید:

ناگهان همه متوجه شدند که کتاب قانون جدیدی معرفی شده است، همه باانگیزه‌تر شدند.

علاوه بر درخواست‌های متعدد گریسل و فرنزل از تیم عملیاتی ایالات متحده، نحوه‌ی رفتار بی‌پرده‌ی آن‌ها با کارکنان نیز آزاردهنده به نظر می‌رسید. مدیر دوم می‌گوید:

تصور کنید که در حال خالی کردن یک کانتینر بزرگ با دستان خالی هستید. مشخص است که این کار بسیار سختی است. اما آلمانی آن‌جا می‌ایستند و به معنای واقعی کلمه دستشان را در جیب می‌گذارند و شما را تماشا می‌کنند. بعد از این که شما کارتان را تمام کردید با آن لهجه‌ی زمخت خود می‌گویند: حالا آن یکی را شروع کن. آن‌ها با ما مثل حیوان رفتار می‌کردند.

در این حین ریچر در برلین در حال هدف‌گذاری‌های بلندپروازانه‌تر بود. در طی چند ماه سفارشات رسیده به انبار نیوجرسی دو برابر شد و نیاز به کارکنان جدید در انبار روز‌به‌روز بیشتر می‌شد؛ اما گریسل و ریچر که نگران از افزایش هزینه‌ها بودند، درخواست‌ها برای افزایش حقوق پایه را رد می‌کردند. مدیران هلوفرش راه دیگری در پیش گرفتند، آن‌ها برای داشتن حداقل ۱۵۰ نفر در خطوط انبار، به‌صورت کوتاه‌مدت افراد عادی را با حقوق بسیار کم استخدام می‌کردند. یکی از مدیران در مورد شرایط کارکنان جدید می‌گوید:

آن‌ها وضعیت افتضاحی داشتند، بعضی از آن‌ها افراد شرور دارای سوابق کیفری بودند و بسیاری از آن‌ها مواد مخدر مصرف می‌کردند.

تا اوایل ماه ژوئن سال ۲۰۱۵، پنج تن از مدیران تیم‌های عملیاتی ایالات متحده از جمله مدیر ارشد آن از کار خود کنار کشیده بودند. مدیر اول می‌گوید:

هلوفرش به بیراهه می‌رفت و ما دیگر آن رویای مشترک را نداشتیم.

فرنزل پا پیش گذاشت و تمام مسئولیت مدیریت تیم‌های عملیاتی ایالات متحده را به دست گرفت. او فرد جدیدی را به سمت مدیر انبار منصوب کرد، شخصی که سابقه‌ی مدیریت در دفتر خواروبار نیروی دریایی داشت و مانند فرنزل نگرشی از بالا به پایین نسبت به کارکنان داشت. فرنزل همچنین یک آلمانی و مشاور سابق یک شرکت مدیریتی معتبر را به مسئول امور خرید کرد. اما وضعیت اخلاقی در دفتر هلوفرش رو به وخامت رفت.

یکی از کارکنان سابق هلوفرش در نیوجرسی می‌گوید: 

انبار هلوفرش تبدیل به یک شهر بی‌قانون شده بود، کارکنان دیر سر کار می‌آمدند و معمولا تحت تاثیر مواد روان‌گردان بودند یا به سرویس بهداشتی می‌رفتند و نوشیدنی خود را در سقف آن‌جا جاگذاری می‌کردند و بعدا مصرف می‌کردند.

طبق گفته‌ی برخی از کارکنان سابق هلوفرش در تابستان ۲۰۱۵ کارکنان انبار نیوجرسی در ملا عام مواد مخدر مصرف می‌کردند و الکل می‌نوشیدند. بطری‌های آبجو و آثار مصرف مواد مخدر در محوطه‌ی انبار به وفور یافت می‌شد.

بخش خدمات مشتری در شرکت هلوفرش نیز رفتار غیراخلاقی خاص خود را در پیش گرفته بود. مصرف مفرط نوشیدنی‌های الکل‌دار بعد از ساعات کار در آبجوفروشی نزدیک دفتر شرکت تبدیل به امری عادی شده بود. سپس اتفاق دیگری روی داد، تصاویر غیراخلاقی یکی از ناظران انبار با یکی از کارکنان زن در محیط دفتر شرکت دست به دست می‌شد. طبق گفته‌ی دو مدیر اسبق هلوفرش در ایالات متحده، ‌ریچر و گریسل از این رویداد آگاه شدند و این دو کارمند را اخراج کردند. (هلوفرش این گفته‌ی مدیران سابقش را تکذیب کرده است.)

وقتی یکی از ناظران شرکت به نام کریم لوئیس سعی کرد یکی از کارمندان را به‌دلیل رفتار غیر‌منضبطانه اخراج کند، از سوی او تهدید شد. پس از صدمه رسیدن به خودروی او و تهدید جانی که متوجه کریم شده بود، او به پلیس مراجعه کرد. در چند ماه بعدی شیشه‌های خودروی مدیران خرد می‌شد یا لاستیک آن‌ها پنجر می‌شد. حتی گاهی اوقات مدیران هلوفرش توسط کارمندان سابق تعقیب می‌شدند و یادداشت‌های تهدید‌آمیز دریافت می‌کردند که روی آن‌ها نوشته شده بود: «می‌دانیم کجا زندگی می‌کنی».

در ماه جولای یکی از این مدیران به ایستگاه پلیس مراجه کرد و گفت که پس از مطلع کردن مدیران ارشد، آن‌ها هیچ کاری برای کنترل شرایط انجام ندادند. در بهار و تابستان آن سال پلیس نیوجرسی ۶ بار به دلیل دریافت گزارش‌ها‌ی درگیری و حمله، به انبار هلوفرش فراخوانده شده بود. تقریبا به‌طور همزمان شرکت رقیب هلوفرش یعنی Blue Apron نیز با مشکلات مشابهی در انبارهای خود در ریچموند و کالیفرنیا دست و پنجه نرم می‌کرد.

بدتر شدن شرایط برای HelloFresh

اما شرایط رفته‌رفته بدتر می‌شد. بعد از این کارمندان به سرویس بهداشتی انبار شرکت خسارت وارد کردند، مدیریت درهای آن را پلمپ کرد و طبق گزارش ناظر بهداشت، کارکنان مجبور شدند از سرویس‌های بهداشتی قابل‌حمل که در محوطه‌ی انبار وجود داشت استفاده کنند. این موضوع به همراه وجود حشره‌ی ساس در محیط دفتر باعث به جریان افتادن شکایتی در مورد وضعیت بهداشتی انبار هلوفرش در نیوجرسی شد. در ماه آگوست مقام‌های دپارتمان بهداشت در ملاقات با فرنزل و گریسل به آن‌ها دستور دادند به‌سرعت به وضعیت بهداشتی انبار‌ها و دفاتر خود سر و سامان دهند.

ریچر و گریسل هیچ‌کدام از این موضوعات را با سرمایه‌گذاران در میان نگذاشتند،‌ در واقع آن‌ها پیگیر جذب سرمایه‌‌های جدید از سرمایه‌گذاران بودند. شرکت آن‌ها دنبال یک هدف چالش‌برانگیز دیگر بود: تسلط بر بازار بزرگ و رو‌ به ‌رشد آمریکا.

جیمز اندرسون، مدیر مالی صندوق سپرده و سرمایه‌گذاری اسکاتلندی به نام بیلی گیفورد فعالیت‌های هلوفرش را زیر نظر گرفته بود و بالاخره در سپتامبر ۲۰۱۵ تصمیم گرفت در شرکت هلوفرش سرمایه‌گذاری کند. او در این مورد می‌گوید:

ریچر و گریسل به‌طور غیر‌معمولی درمورد موفقیت خود مطمئن بودند. من دومینیک ریچر را فردی می‌دانم که در مورد تمام مشکلات شرکت خود با سرمایه‌گذاران بسیار روراست و شفاف است.

ریچر می‌گوید اگر بیلی گیفورد یا هر سرمایه‌گذار دیگری درمورد وضعیت انبارهای آن‌ها سوال می‌پرسیدند باید به آن‌ها پاسخ می‌داده است. او می‌گوید:

ما به‌طور ۱۰۰ در صد شفاف هستیم. اگر کسی بخواهد به‌طور عمیق با وضعیت شرکت، دفاتر و انبارهای آن آشنا شود به‌طور کامل با او همکاری خواهیم کرد.

اما سرمایه‌گذاران بیلی گیفورد زحمت پرس‌و‌جو در مورد وضعیت انبارها و دفاتر هلوفرش را به خود ندادند. در واقع سخنگوی یکی از شرکت‌های مشاوره‌ای و یکی از مدیران فعلی هلوفرش از وقوع چنین حوادثی در انبارهای شرکت بی‌اطلاع بود و بعد از تماس ما با او برای نگارش این مقاله از این وقایع آگاهی یافت.

در ماه سپتامبر یعنی دو ماه بعد از گزارش‌های دپارتمان بهداشت نیوجرسی و شکایات مدیران سابق شرکت به پلیس در مورد شرایط کار، هلوفرش با موفقیت توانست سرمایه‌ی ۸۵ میلیون دلاری از صندوق بیلی گیفورد جذب کند که باعث شد ارزش این شرکت به ۲.۹ میلیارد دلار برسد، چیزی نزدیک به ۴ برابر برآورد قبلی که هفت ماه پیش انجام شده بود.

یک ماه بعد هیئت مدیره‌ی هلوفرش گام دیگری برداشت و تصمیم گرفت بخشی از سهام‌های ریچر و گریسل و دیگر کارکنان باسابقه‌ی شرکت را طی قرارداد ۱۰ میلیون دلاری بخرد. دو بنیان‌گذار شرکت که روی هم رفته صاحب ۶ میلیون سهام بودند، اکنون به دنبال برنامه‌های جدید خود بودند: عرضه‌ی اولیه‌ی سهام.

روش‌های تهاجهی و نارضایتی مشتریان

افرادی در یک شهر بزرگ در اروپا زندگی می‌کنند، احتمالا تاکنون در خیابان توسط یکی از مشتری‌یاب‌های شرکت هلوفرش که به آن‌ها نام «پیامبران غذا» گفته می‌شود، تعقیب شده‌اند. اگر فکر می‌کنید که روش این شرکت در جذب مشتری کمی تهاجمی است، پس باید به داستان افرادی گوش کنید که سعی کرده‌اند اشتراک هلوفروش را لغو کنند. در ژانویه‌ی ۲۰۱۶ یکی از مشتریان هلوفرش در هلند سعی می‌کرد اشتراک کیت غذایی هلوفرش را لغو کند، اما هر بار پس از اقدام به این کار از سوی هلوفرش با او تماس گرفته می‌شد و با ترفند‌های مختلف اشتراک او تمدید می‌شد.

نهایتا این مشتری به اندازه‌ای به ستوه آمده بود که دست به انتشار یک پست رسانه‌ای نه چندان مودبانه نسبت به روش‌ها و تاکتیک‌های تهاجمی استارتاپ‌ها در جذب مشتری زد و رفتار هلوفرش را ترکیبی از رفتار اوباش‌گونه و نامزد سابقی که دست از تعقیب و آزار شما برنمی‌دارد، معرفی کرد. پست این مشتری عصبانی در فضای مجازی به‌صورت گسترده انتشار یافت. نوشته‌ی او با این عبارت شروع شده بود: «لعنت به تو هلوفرش. تو ما را تعقیب می‌کنی، به ما بی‌احترامی می‌کنی و پول نهار ما را می‌دزدی».

دلیل این کار هر چه که باشد باعث شده تعداد زیادی از مشتریان هلوفرش بعد از دریافت فقط چند کیت‌ غذایی اشتراک خود را لغو کنند. اما هلوفرش به مبلغ اشتراک مشتریان برای تامین هزینه‌های فزاینده‌ی بازاریابی خود نیاز مبرم دارد.

اما حالا بعد از گذشت ۶ سال از شروع به کار هلوفرش و رقیب سنتی آن یعنی Blue Apron، این شرکت‌ها متوجه وخامت نرخ لغو اشتراک شده‌اند. هیچ کدام از این شرکت‌ها آماری در خصوص اشتراکات لغو شده منتشر نمی‌کنند؛ اما اشخاص و نهادهای ثالث مانند دن مک‌کارتی، استادیار بازاریابی و شرکت تحلیل داده‌ با نام Second Measure با تحلیل آمار و داده‌های هلوفرش و Blue Apron به نتایج جالبی رسیده‌اند.

یافته‌های آن‌ها، که تا حد زیادی با یکدیگر هم‌خوانی دارد، نشان می‌دهد که تقریبا نیمی از مشتریان جدید این دو شرکت ارائه کننده‌ی کیت‌های غذایی، اشتراک خود را در ماه اول لغو می‌کنند و تنها ۲۰ درصد آن‌ها تا شش ماه بعد اشتراک خود را حفظ می‌کنند. این شرکت‌ها اگر خوش‌شانس باشند تنها ۱۵ درصد مشتریان اصلی خود را در تا انتهای سال نگه می‌دارند. این آمار و ارقام با گذشت زمان بدتر هم می‌رود. نکته‌ی دیگر این است که در این آمار شرکت هلوفرش همیشه چند درصد از Blue Apron عقب است. در واقع ارزش میزان اشتراکات این شرکت‌ها احتمالا از چیزی که همه فکر می‌کردند بسیار پایین‌تر است.

ریچر می‌گوید تحلیل ارائه‌شده توسط اشخاص ثالث درمورد نرخ لغو اشتراک مشتریان از چند جهت دارای ایراد اساسی است. او می‌گوید: 

مدت زمان نگهداری یک مشتری یکی از قوی‌ترین نکات مثبت مدل کسب‌و‌کار ما است. ما همیشه در مورد نرخ پایین لغو اشتراکات خوشحال بوده‌ایم.

اما وقتی از او در مورد قدیمی‌ترین مشتری هلوفرش می‌پرسم تا با او هم مصاحبه‌ای داشته باشم، قدیمی‌ترین مشتری که شرکت هلوفرش به من معرفی می‌کند زنی است که در تبلیغات تلوزیونی این شرکت حضور داشته است و دیگری فردی بود که پنج ماه از سرویس هلوفرش استفاده کرده است.

نگرانی منتقدان این است که نرخ بالای لغو اشتراک مشتریان تبدیل به پاشنه‌ی آشیل کسب‌و‌کار کیت‌های غذایی شود. نیک‌هیل تریودی یکی از شرکای صندوق سرمایه‌گذاری شستا (Shasta) است که قصد سرمایه‌گذاری در شرکت‌های ارائه‌کننده‌ی کیت‌ها غذایی مانند Plated، Green Chef و Sun Basket را داشت؛ اما نهایتا از انجام این کار منصرف شد. او درمورد میزان بالای لغو اشتراک مشتریان می‌گوید:

شما به جایی می‌رسید که میلیون‌ها نفر سرویس شما را امتحان کرده و کنار گذاشته‌اند. در این صورت چه باید کرد؟ راه‌های مختلفی وجود دارد که این شرکت‌ها می‌توانند سودده باشند. اما برای یک استارتاپ موضوع پیشرفت و رشد سریع هم وجود دارد. شما نمی‌توانید از یک شرکت نوپا انتظار داشته باشید که هم سریع رشد کند و هم سودده باشد.

یوگین از شرکت مشاوره‌ای آکچون (Oakchun) با اشاره به نیاز مستمر شرکت‌های ارائه دهنده‌ی کیت‌های غذایی به پیدا کردن مشتریان جدید برای پر کردن جای خالی مشتریانی که اشتراک خود را لغو می‌کنند، می‌گوید: «بدون بازاریابی این کسب‌و‌کار می‌میرد». در سال ۲۰۱۶ یوگین برای تحلیل سوددهی و خرید سهام این شرکت‌ها توسط یک هولدینگ بزرگ بین‌المللی به استخدام در‌آمد. یوگین در نهایت به موکل خود توصیه کرد که وارد کسب‌و‌کار کیت‌های غذایی نشود؛ چون رشد سوددهی به هزینه‌کرد بسیار بالایی نیاز دارد.

در سال ۲۰۱۵ شرکت هلوفرش تنها یک ماه بعد از اعلام عرضه‌ی اولیه سهام خود در بورس، برنامه‌ی خود را به تعویق انداخت. بر اساس گزارش رسانه‌ها در آن زمان، سرمایه‌گذاران علاقه‌ای به سرمایه‌گذاری روی کسب‌وکاری با نرخ لغو اشتراک بالا و حاشیه‌ی درآمد پایین نداشتند. بعد از این که برنامه‌ی عرضه‌ی سهام هلوفرش در بورس آلمان به ناگهان تا تاریخ ۹ دسامبر به تعویق افتاد، نیل کمپلینگ تحلیل‌گر تکنولوژیک در شرکت Aviate Global در گفتگو با فایننشال تایمز گفت: 

تمام کسانی که با آن‌ها صحبت کردم هیچ‌گونه تمایلی به این معامله نداشتند.

اما ریچر این گونه تحلیل‌ها را نادرست می‌داند و می‌گوید شرکت او در آن زمان نیز سرمایه‌گذاران مشتاق زیادی داشته است اما مدیران تصمیم به تعویق عرضه‌ی اولیه سهام گرفتند تا جو بازار کمی بهبود یابد.

در چند سال گذشته شرکت هلوفرش در چند زمینه کارکرد خود را بهبود بخشیده است. ریچر چند مدیر اجرایی باسابقه مانند توبیاس هارتمن (Tobias Hartmann) استخدام کرده است. هارتمن قبلا در eBay مشغول به کار بوده و اکنون مدیر‌عامل کل شرکت هلوفرش در آمریکا است. همچنین حداقل دستمزد ساعتی در دفتر نیوجرسی به ۱۳ دلار افزایش پیدا کرده است و اوضاع این نمایندگی تا حدی سروسامان یافته است.

حاشیه‌ی درآمد شرکت نیز از جمله در بخش بازاریابی، از ۱۷ درصد به ۲۳ درصد افزایش پیدا کرده است. در ۱ نوامبر ۲۰۱۷ سهام هلوفرش با موفقیت در بورس فرانکفورت عرضه شد و سهام آن به ارزش ۳۳۰ میلیون دلار به فروش رفت و ارزش هلوفرش ۱.۹ میلیارد دلار تخمین زده شد. از آن زمان تا کنون ارزش سهام این شرکت همواره رشد داشته و فروش آن نیز بیشتر شده است.

اما همه چیز در دفتر تیم عملیاتی هلوفرش در نیوجرسی رو‌به‌راه نشده است. دو تن از کارکنان سابق هلوفرش در انبار نیوجرسی می‌گویند که در سال ۲۰۱۶ شاهد مصرف مواد‌مخدر‌هایی مانند هروئین و کوکائین در موحطه انبار بوده‌اند. یکی از آن‌ها می‌گوید:

شما افراد را می‌دیدید که در رختکن انبار مواد مخدر مصرف می‌کردند، مثل این که یک مهمانی مصرف مواد برپا شده است.

در ژانویه ۲۰۱۸ یکی از کارکنان هلوفرش در انبار نیوجرسی عکسی از خود و یک اسلحه کمری در فضای مجازی منتشر کرد و در آن به اظهار نظری نژادپرستانه پرداخت. پلیس بعد از جستجوی انبار ، اسلحه را در قفسه‌ی قفل‌دار این شخص در دفتر هلوفرش پیدا کرد.

اما هلوفرش اخیرا گام‌های بزرگی برای افزایش رضایت مشتریان برداشته است، از جمله افزودن قابلیت شخصی‌سازی منوهای سفارشی، گزینه‌ی سفارش و تحویل روزانه و منوهایی برای افراد گیاه‌خوار. با این حال نرخ بالای لغو اشتراک از سوی مشتریان کاهش چندانی پیدا نکرده است. گریسل و ریچر از این موضوع آگاه هستند که شاید مشتریان از سرویس هلوفرش راضی‌تر شده باشند اما باز هم اشتراک خود را پس از دریافت چند کیت غذایی لغو می‌کنند.

اما در این بین، بازار کیت‌های غذایی تغییراتی به خود دیده است: در سال ۲۰۱۷ سوپرمارکت‌های زنجیره‌ای آلبرت‌سانز (Albertsons) شرکت Plated را خریداری کرد. همچنین در ماه مارس هلوفرش یک شرکت کیت‌های غذایی با تخصص در حوزه‌ی غذاهای ارگانیک به نام Green Chef را به تصاحب در‌آورد. در ماه می نیز غول سوپر‌مارکت‌های زنجیره‌ای به نام کراگر (Kroger) اعلام کرد برنامه‌هایی برای خرید Home Chef، از دیگر شرکت‌های فعال در کسب‌و‌کار کیت‌های غذایی در سر دارد.

شرکت هلوفرش برنامه‌هایی برای توسعه‌ی کسب‌و‌کار خود فراتر از ثبت اشتراک برای کیت‌های غذایی دارد. این روز‌ها اسم‌های عملیاتی زیادی در بین مدیران هلوفرش می‌چرخد، کلماتی مانند جینجر، خاویار و هپی دی. در ماه می هلوفرش برنامه‌ی فروش کیت‌های غذایی در سوپرمارکت‌ها و هایپرمارکت‌های ایالات متحده را شروع کرد. این شرکت همچنین در حال آزمایش دستگاه‌های فروش خودکار غذاهای آماده در سراسر اروپا است.

در انتهای سال ۲۰۱۷ میلادی سهم شرکت سام‌ور یعنی راکت اینترنت از هلوفرش به نزدیک ۹۸۰ میلیون دلار رسید که بسیار بیشتر از سرمایه‌گذاری سام‌ور در آن است. البته اخیرا سام‌ور قسمتی از سهم راکت در هلوفرش به ارزش ۱۸۴ میلیون دلار را به فروش رسانید. همچنین سهم بنیان‌گذاران هلوفرش از شرکت خود نزدیک ۱۹۵ میلیون دلار است. ۳۸ مدیر فعلی و سابق، بنیان‌گذار و دیگر سهام‌داران هلوفرش روی‌هم‌رفته صاحب سهام‌هایی به ارزش ۵۸ میلیون دلار هستند. همچنین صندوق بیلی گریفورد نیز ۲۳ درصد سهام هلوفرش را در اختیار دارد. همه‌ی این‌ها در حالی است که استارتاپ هلوفرش از زمان تاسیس خود به مرحله‌ی سوددهی نرسیده است.

وقتی من به همراه ریچر در کافه‌ای در برلین مشغول خوردن سالاد خود بودم از او پرسیدم برای عمل به قول خود، یعنی سودده کردن هلوفرش تا پایان سال ۲۰۱۸، چه برنامه‌ای در سر دارد.

او نگاهش را بر چشمان من قفل می‌کند و با لحن جدی می‌گوید:

ما تجربه‌ی زیادی در تاسیس استارتاپها و پس از مدتی رساندن آن‌ها به مرحله‌ی سوددهی داریم.

این سخن ریچر در حالی است که شرکت هلوفرش تا کنون هیچگاه جزئیات میزان سود و زیان عملیات خود را به‌صورت کلی یا در تک‌تک بازارها در اختیار عموم نگذاشته است. ریچر ادامه می‌دهد:

ما در بازار ۱۰ کشور حضور داریم که برخی از آن‌ها در حال حاضر سودده هستند. اساسا تا پایان سال همه‌ی بازارهای ما از مرحله‌ی زیان‌دهی به مرحله‌ی سوددهی وارد خواهند شد.

ریچر اما اشاره نمی‌کند که در حال حاضر کدام بازارها سودده هستند. در تمام مدتی که او حرف می‌زند، با چشمان خیره به من نگاه می‌کند تا این که من پلک می‌زنم و به سوی دیگر نگاه می‌کنم. ریچر هم صحبت خود را قطع می‌کند و توضیحات بیشتری نمی‌دهد.

ریچر نگرشی همچون یک ورزشکار دارد و انرژی و استعداد خود را به یکباره بروز نمی‌دهد و همانند استاد خود سام‌ور تنها در پی یک نتیجه است: پیروزی. سرمایه‌گذاران اولیه‌ی هلوفرش، یعنی شرکت راکت و شخص سام‌ور درمورد موفقیت او دچار تردید شدند، از این رو ریچر به دنبال سرمایه‌گذاران جدید رفت و سرمایه‌گذاران قبلی را هم قانع کرد تا دیدگاه خود را تغییر دهند و ده‌ها میلیون دلار در شرکت او سرمایه‌گذاری کنند.

حالا که ریچر در یک کافه در یکی از خیابان‌های برلین با یک خبرنگار مصاحبه می‌کند، سعی دارد تا حقیقت آینده شرکت خود را علی‌رغم شرایط دشوار اقتصادی آن توضیح دهد. از زمانی که او به‌عنوان کارآفرین فعالیت کرده است،‌ دنیا تسلیم پشتکار و تصمیمات او شده است و او حاضر است هر کاری که از دستش بر می‌آید را انجام دهد تا مطمئن شود شرایط بهتر خواهد شد.

راس ساعت ۲ ریچر عذر می‌خواهد و می‌گوید که قرار ملاقات دیگری دارد. چند دقیقه بعد وقتی من به دفتر هلوفرش بر می‌گردم، ریچر و گریسل را می‌بینم که در اتاق شیشه‌ای نشسته‌اند و با جدیت مشغول تایپ کردن در لپ‌تاپ خود هستند.

نمونه‌هایی از انکوباتور شرکت راکت

اگر کسی تا حالا توانسته باشد فرمولی برای موفقیت در کسب‌و‌کار اینترنتی بیاید، کسی جز برادران سام‌ور، الیور، مارک و الکساندر نخواهد بود. این سه برادر در سال ۲۰۱۲ شرکت راکت اینترنت را تاسیس کردند و تا کنون ده‌ها نمونه از استارتاپهایی که شبیه نموه‌های آمریکایی هستند، تاسیس کرده‌اند، شرکت‌هایی که در واقع کپی اروپایی از آمازون، اوبر، فیس‌بوک و بسیاری دیگر هستند. امروزه سرمایه‌ی در گردش شرکت راکت از ۴ میلیارد دلار فراتر می‌رود و زیر‌مجموعه‌ای با بیش از ۱۰۰ شرکت در ۶  قاره دارد که شاید یکی از مهم‌ترین آن‌ها شرکت کیت‌ غذایی هلوفرش است.

از شرکت راکت اینترنت هم کپی‌برداری می‌شود

با داشتن بیش از ۳۰ استارتاپ موفق، استراتژی راکت اینترنت در کپی‌برداری از شرکت‌های دیگر موفق به نظر می‌رسد. راکت اینترنت در اواخر سال ۲۰۱۱ استارتاپ هلوفرش را راه‌اندازی می‌کند و در یک شرکت فروشگاهی بزرگ در آفریقا با نام جومیا (Jumia) سرمایه‌گذاری می‌کند. راکت همچنین بیش از یک میلیارد دلار از شرکت‌های J.P.Morgan و یک شرکت سرمایه‌گذاری سوئدی به نام Kinnevik سرمایه جذب می‌کند. دو تن از چهار مدیر اجرایی راکت این شرکت را ترک می‌کنند و یک شرکت با کارکرد مشابه و رقیب راکت به نام Project A تاسیس می‌کنند.

۲۰۱۳: تنها قوی‌ترین زنده می‌ماند

تعداد شرکت‌های زیر‌مجموعه‌ی راکت به ۷۵ شرکت فعال در ۵۰ کشور جهان می‌رسد که در حوزه‌های گوناگون،‌ از باربری و کشتیرانی گرفته تا خدمات خشک‌شویی فعالیت می کنند. درآمد سالیانه‌ی راکت به بیش از ۳ میلیارد دلار می‌رسد. هم اکنون در سال ۲۰۱۸ تعداد شرکت‌های راکت بالغ بر ۲۵۰ شرکت شده است. استراتژی برادران سام‌ور این است که استارتاپهای ضعیف را تعطیل می‌کنند. فروشگاه آنلاین لوازم خانه به نام Home24 که با هدف رقابت با شرکت معروف Ikea راه‌اندازی شده بود از جمله قربانیان استراتژی سخت‌گیرانه‌ی شرکت راکت است. Home24 به دلیل عدم توفیق در دستیابی به اهداف اولیه مجبور به توقف فعالیت خود در شرق آسیا شده است.

۲۰۱۴: عرضه‌ی اولیه‌ی سهام

شرکت راکت با عرضه‌ی سهام خود ۲.۱ میلیارد دلار کسب می‌کند. دلیل عمده‌ی سرمایه‌گذاران برای خرید سهام این شرکت حضور آن در بازارهای متنوع از جمله آمریکای لاتین، آفریقا، هند و آسیای جنوب‌شرقی است. اما چند دقیقه بعد از شروع معامله‌ی سهام راکت، ارزش سهام آن ۱۴ درصد افت می‌کند. کارشناسان دلیل این افت را افزایش نگرانی‌ها در مورد میزان زیان‌دهی برخی از شرکت‌های تابعه‌ی آن و همچنین سرمایه‌گذاری‌های بی‌محابانه‌ی راکت در استارتاپهای نوظهور می‌دانند. شرکت راکت اعلام می‌کند که سرمایه‌گذاری خود در قسمت فرآورده‌های غذایی و خواروبار را دو برابر خواهد کرد.

در سال ۲۰۱۶ میزان سود شرکت راکت با کاهش ۶۰ درصدی از ۱۳۹ میلیون دلار به ۵۵ میلیون دلار می‌رسد. یکی از زیر‌مجموعه‌های موفق راکت با نام Global Fashion Group که یک شرکت آنلاین فعال در حوزه‌ی مد و پوشاک است به شدت زیان‌ده شده و ارزش سهام آن سقوط آزاد می‌کند. سهام‌داران اعتماد خود به استراتژی راکت از دست می‌دهند چرا که دیگر استارت‌اپ‌های این شرکت نیز شروع موفقی نداشتند. اما برادران سام‌ور مصمم هستند حداقل سه شرکت نوپا را تا پایان سال ۲۰۱۷ سودده کنند.

۲۰۱۷:  ادامه روزهای بد

چندین شرکت زیر‌مجموعه‌ی راکت برچیده شده‌اند و بسیاری از شرکت‌های موفق آن نیز اکنون زیان‌ده شده‌اند. یکی از شرکای اصلی و سرمایه‌گذاران قدیمی این شرکت یعنی Kinnevik سهام خود در شرکت راکت را می‌فروشد. در ادامه‌ی سال ارزش سهام و درآمد راکت افت می‌کند. شرکت‌های هلوفرش و Delivery Here سهام خود را در بورس عرضه می‌کنند، در حالی که هر دوی آن‌ها هنوز به مرحله‌ی سوددهی نرسیده‌اند. راکت استراتژی خود را برای سرمایه‌گذاری در کسب‌و‌کارهای با ریسک کم‌تر تکرار می‌کند ولی توفیق چندانی نمی‌یابد.

۲۰۱۸: ادامه‌ی بلندپروازی‌ها باوجود عملکرد ضعیف

تعداد شرکت‌های تابعه راکت نصف رقم پیش‌بینی شده برای سال ۲۰۱۸ است و این شرکت هنوز در حال زیان‌دهی است. اکنون مدیران راکت می‌گویند که سرمایه‌ی ۳ میلیارد دلاری خود را بیشتر بر بخش‌‌های هوش مصنوعی و تکنولوژی مالی (Fintech) متمرکز خواهند کرد.