نبرد جف بزوس و سیاست‌‌مداران؛ آیا آمازون شکست‌ناپذیر است؟ (بخش اول)

رسانه‌‌ی معتبر فوربز در سال ۲۰۱۷ جف بزوس، بنیان‌گذار آمازون را به‌عنوان ثروتمندترین فرد جهان معرفی کرد. از همان روز شایعه‌ای میان مدیران اجرایی شرکت جریان یافت؛ بیل گیتس، نفر اول سابق در فهرست ثروتمندترین افراد جهان، از دستیار بزوس تقاضای زمان‌بندی یک برنامه‌ی نهار کرده بود. او روزی بین سه‌شنبه یا چهارشنبه را به دستیار بزوس پیشنهاد داد.

دستیار بزوس، پیشنهاد گیتس به او منتقل کرده و هر دو روز را برای برنامه‌ی نهار، مناسب اعلام کرد. بزوس، امپراطوری خود را به گونه‌ای بنا کرده بود که کارمندان در آن همیشه رویکرد خودانتقادی داشتند. به‌هرحال او در پاسخ به پیشنهاد، روز پنجشنبه را برای نهار انتخاب کرد.

کارمندان متعدد آمازون، مدیران سابق و آن‌هایی که هنوز در امپراطوری مشغول به کار هستند، باور قلبی شدیدی به اصول رهبری ۱۴ گانه دارند. آن‌ها رعایت اصول را از پایه‌های موفقیت می‌دانند. صرفه‌جویی و بازدهی بالا از اصول پایه‌ای است که کارمندان و مدیران آمازون سرلوحه‌ی کار خود قرار می‌دهند.

آمازون امروز به‌عنوان دومین (پس از والمارت) کارفرمای بزرگ آمریکایی شناخته می‌شود. بیش از یک‌سوم کالاهای خرده‌فروشی خریده شده به‌صورت آنلاین در ایالات متحده، جزو ترافیک آمازون هستند. به‌علاوه هول فودز به‌عنوان یکی از بزرگ‌ترین و مهم‌ترین زیرمجموعه‌های آن‌ها شناخته می‌شود و مدیریت حمل‌ونقل حجم بالایی از کالاهای خریداری شده در فضای وب (همچون محصولات فروخته شده در eBay و Etsy) هم توسط آن‌ها انجام می‌شود.

علاوه بر خرده‌فروشی، خدمات ابری و زیرساخت اینترنتی هم از سوی آمازون ارائه می‌شود. زیرمجموعه‌ی خدمات وب این شرکت، AWS، زیرساخت لازم را برای بازیگران بزرگی در اینترنت همچون نتفلیکس و CIA فراهم می‌کند.

توضیحات بالا نشان می‌دهد که تقریبا همه‌ی کاربران اینترنت، خواه‌ناخواه با خدمات آمازون مرتبط هستند. منتقدان اعتقاد دارند آمازون مانند گوگل و فیسبوک بیش‌ از اندازه بزرگ شده است و نمی‌توان به آن اعتماد کرد. سیاست‌مداران آمریکایی از سناتور الیزابت وارن تا رئیس‌جمهور کنونی، دونالد ترامپ، می‌‌گویند غول خرده‌فروشی آنلاین به‌صورت خطرناکی بدون محدودیت و قیدوبند فعالیت می‌کند. تابستان گذشته، سناتور برنی سندرز در مناظره‌های انتخاباتی حزب دموکرات درباره‌ی آمازون گفت:

پانصد هزار آمریکایی در خیابان‌ها می‌خوابند؛ درحالی‌که شرکت‌هایی همچون آمازون، که درآمد میلیارد دلاری دارند، هیچ هزینه‌ای به‌صورت مالیات فدرال پرداخت نکرده‌اند.

از سیاست‌مداران منتقد دیگر به آمازون می‌توان به استیون منوچین، وزیر خزانه‌داری ایالات متحده اشاره کرد. او می‌گوید، آمازون «صنعت خرده‌فروشی را در آمریکا نابود کرده است.» در این‌ میان کمیسیون بورس و اوراق بهادار آمریکا و اتحادیه‌ی اروپا هم خواهان بازرسی‌ از آمازون با موضوع نقض قوانین ضدانحصار هستند. به‌علاوه در ماه‌های اخیر، سازمان‌های خبری متعدد از فروش محصولات ممنوع یا مرگبار در آمازون صحبت کرده‌اند. آن‌ها همچنین افشا کرده‌اند که راهکارهای تحویل سریع شرکت، موجب افزایش سرعت رانندگی مأموران تحویل در خیابان‌ها و تقاطع‌ها و درنهایت مرگ افراد زیادی می‌شود.

افراد داخل شرکت آمازون در سال‌های فعالیت به شکایت و نگرانی از سوی رقبا عادت می‌کنند. ناشران و فروشنده‌های کتاب و فروشگاه‌های بزرگ خرده‌فروشی، همیشه به رویکردهای آمازون انتقاد می‌کنند. منتهی انتقاد آن‌ها هیچ‌گاه رویکرد شخصی نداشته است. به‌هرحال یکی از مدیران بازنشسته‌ی آمازون در مصاحبه‌ای می‌گوید: «مردم نگران هستند، ما به ناگهان هدف آتش انتقادهای شدید قرار گرفته‌ایم.»

مدیران داخلی آمازون از داستان نهار با بیل گیتس خود را به‌گونه‌ای آرام و متقاعد می‌کنند. آن‌ها به خود می‌گویند که با وجود رفتار مستبدانه‌، حداقل بزوس مانند ایلان ماسک، تراویس کالانیک یا آدام نیومن فرد بی‌ملاحظه‌ای نیست. بسیاری، تعهد و وفاداری بزوس به خانواده و فرزندان را تحسین می‌کردند و آن را تجسمی از یکپارچگی ساختار شرکت می‌دانستند. منتهی آن‌ها هنوز در پشت ذهن خود نگران خارج شدن چرخ موفقیت سازمان (در مقاله از اصطلاح چرخ لنگر یا Flywheel استفاده شده است) از مسیر خود بودند.

اصطلاح چرخ لنگر (دیسک سنگین داخل ماشین‌ که در زمان گردش، چرخ‌دنده‌ها و دیگر بخش‌های تولیدی ماشین را به حرکت در می‌آورد) در آمازون عبارتی محترم شمرده می‌شود. یان فرید، کارمندی بود که در روز اول استخدام در سال ۲۰۰۴ متوجه این احترام شد. او فارغ‌التحصیل دانشگاه هاروارد بود و اولین برخورد جدی‌اش با دنیای اینترنت، حدس زدن آدرس ایمیلی در اندونزی بود که منجر به مکاتبه‌های طولانی‌مدت با وزیر مخابرات آن کشور شد. یان پس از فارغ‌اتحصیلی در حوزه‌ی شبکه‌های کامپیوتری در روسیه مشغول به کار شد. او همچنین پیش‌نویس طرح‌های سیاست‌گذاری را برای بانک جهانی و آژانس توسعه‌ی بین‌الملل ایالات متحده انجام می‌داد.

یان پس از چند سال فعالیت به این نتیجه رسید که سازمان‌های تحت مشاوره‌اش، توانایی بهره‌برداری کامل از همه‌ی ظرفیت‌های اینترنت را پیدا نمی‌کردند. او به ساحل غربی آمریکا رفت و به متخصصی در حوزه‌ی شبکه‌های استریم بدل شد. سپس آمازون مقصد بعدی یان شد که او را به‌عنوان مدیر بخش خدمات موبایل استخدام کرد. فارغ‌التحصیل هاروارد در همان ماه‌های ابتدایی فعالیت در آمازون به این نتیجه رسید که افراد داخل شرکت، موضوع‌های اصلی را از دیدگاهی کاملا متفاوت می‌دیدند.

اکثر شرکت‌ها بیانیه‌ی مأموریتی دارند که حتی مدیرعامل هم به‌سختی آن را به حافظه می‌سپارد. فرید در ماه‌های اول متوجه شد که کارمندان آمازون برخلاف دیگران، اصول رهبری شرکت را مانند آموزه‌های دینی حفظ می‌کنند. او در سال‌های ابتدایی به بهانه‌های گوناگون از مدیران و همکارن خود سؤال‌هایی پیرامون اصول رهبری می‌پرسید. یک بار فرید از خود بزوس درباره‌ی اصل رهبری آمازون سؤال پرسید که می‌گفت: «رهبران در مواقع زیادی رویکرد صحیح دارند.» بزوس در توضیح این عبارت گفته بود:

اگر ایده‌ی واقعا خوبی داری، به آن پایبند باش، اما درباره‌ی چگونگی رسیدن به آن انعطاف به خرج بده. در ارتباط با چشم‌انداز اصلی باجدیت حرکت کن، اما در جزئیات انعطاف‌پذیر باش.افرادی که در اکثر مواقع رویکرد صحیح دارند، به‌مراتب ذهنیت و تصمیم خود را تغییر می‌دهند. آن‌ها همان داده‌های اولیه را در ذهن نگه می‌دارند، اما هر روز موارد را تحلیل مجدد می‌کنند و با نتیجه‌گیری جدید، ذهنیت خود را تغییر می‌دهند.

فرید پس از حدود یک سال از عضویت در شرکت، به‌عنوان دستیار فنی بزوس انتخاب شد. شغل جدید، حکم مجوز ورود او به تمامی جلسه‌های مهم شرکت و همچنین فرصتی برای مطالعه‌ی عمیق‌تر فرهنگ سازمانی نیز بود. فرید آموخت که رویکردهای داخلی شرکت، مکانیزم هستند؛ به‌عنوان مثال در پاسخ به رسانه‌ها مکانیزم مشخصی وجود داشت. به‌علاوه مدیران اجرایی باید تا حد امکان پیچیدگی را از فرایندها حذف می‌کردند. اگر مدیری موفق به انجام چنین کاری نمی‌شد، بزوس با سوالی جدی به‌نوعی از او انتقاد می‌کرد: «آیا تنبل یا بی‌کفایت هستی؟»

اصول رهبری چهارده‌گانه‌ی آمازون هیچ‌گاه تفسیر نمی‌شوند. زمانی هم که سوالی درباره‌ی مفاهیم کلمه‌ها و عبارت‌ها مطرح شود، کارت‌های همراه مدیران، به کمک آن‌ها می‌آید. به‌علاوه ارائه‌های مبتنی بر پاورپوینت جایی در شرکت ندارند. معرفی و پروپوزال محصولات باید در سندی ۶ صفحه‌ای و به‌صورت داستان انجام شود. بزوس اعتقاد دارد، داستان‌گویی تفکر انتقادی را پرورش می‌دهد. به‌عنوان در کنار سند مذکور باید نمونه‌ی آماده‌ای از بیانیه‌ی مطبوعاتی هم وجود داشته باشد. جلسه‌ها در شرکت عموما با سکوتی شروع می‌شود که تنها یک نفر در آن از روی متن پروپوزال خود می‌خواند. در متن‌های پروپوزال هم فهرستی از سؤال‌های رایج وجود دارد. به‌عنوان مثال می‌توان به این سؤال اشاره کرد: «چه موردی در روز اول عرضه‌ی محصول، بیش از همه مشتریان را ناامید می‌کند؟»

آمازون برخلاف دیگر شرکت‌های فناوری، رویکرد اسرافی ندارد. در بخش‌های متعدد سازمان چنین فرهنگی دیده می‌شود. به‌عنوان مثال کارمندان تازه‌کاری که از یک روی برگه برای پرینت استفاده می‌کنند، متوجه نگاه انتقادی دیگران می‌شوند. در نقل مکان به دفاتر جدید، از میزهای ارزان‌قیمت استفاده می‌شود. در اکثر شرکت‌های فناوری غذا و نوشیدنی رایگان در اختیار کارمندان قرار می‌گیرد، درحالی‌که آمازون تنها قهوه و موز به کارمندان می‌دهد. اصول شرکت در توضیح چنین رویکردهایی، آن را صرفه‌جویی از جانب مشتریان می‌نامد.

آنچه بیش از همه فرید را به آمازون علاقه‌‌مند می‌کرد، تلاش برای حرکت سریع‌تر بود. آن‌ها وارد هر بازاری می‌شدند که به چرخ لنگر شرکت سرعت ببخشد. فرید در مصاحبه‌ای برای مقاله‌ی حاضر گفته بود که بزوس تلاش می‌کند تا ذهنیت شرکت بزرگ خود را از توقف دور کرده و آن را مانند گروهی استارتاپی مدیریت کند. یکی از بزرگ‌ترین گناهان در داخل آمازون، انجام هر کاری بود که سرعت فرایندها را کاهش دهد. در یکی از اصول رهبری آن‌ها می‌خوانیم: «سرعت اهمیت دارد.»

فرید پس از مدتی به‌عنوان مدیر طراحی و تولید یک کتاب‌خان الکترونیکی منصوب شد. تیم او با سرعت زیادی گسترش یافت (اصل رهبری: «استخدام و توسعه‌ی بهترین افراد») و ایده‌ها و نمونه‌های اولیه به‌سرعت آماده شدند (اصل رهبری: «نوآوری و ساده‌سازی کنید»). پس از گذشت چند سال، دستگاهی از گروه تحت مدیریت فرید بیرون آمد که نمادی از سادگی و وقار در طراحی بود. کیندل در سال ۲۰۰۷ عرضه شد و در عرض ۶ ساعت همه‌ی موجودی انبار آن به فروش رفت. کتاب‌خوان آمازون به‌سرعت به یکی از پرطرفدارترین گجت‌های ربع قرن گذشته تبدیل شد.

مدیر میانی آمازون پس از گذشت چند سال به این نتیجه رسید که فرهنگ آمازون از شکست و پروژه‌های متفرقه‌ی بی‌پایان هم استقبال می‌کند؛ به شرطی که پروژه‌ها تداخلی با استراتژی اصلی سازمان نداشته باشند. او پس از کیندل مدیر پروژه‌ی اولین گوشی هوشمند آمازون شد که با گروهی چند هزار نفره و سرمایه‌گذاری چند صد میلیون دلاری توسعه می‌یافت. آمازون فایر در سال ۲۰۱۴ معرفی شد و یک شکست بزرگ بود. منتهی در زمان ارائه‌ی نمونه‌ی اولیه‌ی آن به بزوس، اتفاق خوشایندی رخ داد.

فرید در جلسه‌ی معرفی نمونه‌ی اولیه‌ی فایر، بخش نرم‌افزاری آن و دستیار هوشمندی را معرفی کرد که با شنیدن دستور کاربر برای اجرای آهنگ، آن را پخش می‌کرد. بزوس از فرید پرسید که آیا هر آهنگی را می‌توان درخواست کرد؟ او سپس نام موسیقی هتل کالیفرنیا را به دستیار گفت و پس از پخش آن، ایده را خارق‌العاده خواند.

بزوس چند روز پس از جلسه‌ی فوق، از فرید خواست تا توسعه‌ی کامپیوتری مبتنی بر سرویس ابری را مدیریت کند که (مانند فیلم Star Trek) به دستورهای صوتی پاسخ می‌دهد. فرید گروهی ۲۰۰ نفره را جمع‌آوری کرده و با سرمایه‌ی ۵۰ میلیون دلاری کار خود را شروع کرد. سیستم تشخیص صوتی گوشی آمازون در اختیار شرکت دیگری بود و با برنامه‌ی اصلی شرکت هم فاصله‌ی زیادی داشت. درنتیجه فرید متخصصان هوش مصنوعی و تشخیص گفتار جدیدی را برای توسعه‌ی یک دستیار صوتی هوشمند استخدام کرد.

آمازون در دوران عرضه‌ی اکو، بیش از ۱۷۰ میلیون دلار از پروژه‌ی فایر فون خسارت دیده بود. بزوس درباره‌ی پروژ‌ی شکست‌خورده به فرید گفت: «تو حق نداری حتی برای یک دقیقه نگران پروژه‌ی فایر فون باشی. حتی یک از دقیقه از خوابت را به‌خاطر آن شکست از دست نده.» با ورود به سال ۲۰۱۵، فرید به‌عنوان معاون ارشد آمازون انتخاب شد و شرکت در جایگاه برترین خرده‌فروشی جهان جای گرفت.

فرید پس از موفقیت پروژه‌ی اکو، رویکرد جدیدیی در مدیریت پیش گرفت. او به‌صورت طبیعی به‌دنبال ایده‌های جدید (همان چرخ لنگرها) بود تا با ساختن آن‌ها به رشد دائمی آمازون کمک کند. روزی یکی از مدیران میانی با ایده‌ی دستگاهی برای اتصال به تلویزیون و استریم محتوا به او مراجعه کرد. فرید با راهنمایی مدیر جوان، روش‌های ارائه‌ی پیشنهاد به بزوس را به او آموزش داد. درنهایت ایده‌ی مذکور، جرقه‌ی کمبود راهکار جست‌وجوی محتوا در دستگاه‌های استریم کنونی را در ذهن بزوس روشن کرد.

کاربران در جست‌وجوی نام محتوای ویدئویی و موارد دیگر با ریموت کنترل‌های تلویزیون، چالش داشتند. فرید و مدیر جوان پیشنهاد جست‌وجوی صوتی را برای دستگاه مورد نظر خود ارائه کردند. اگر آمازون می‌توانست دستگاه استریم را با موفقیت به بازار عرضه کند، داده‌های بیشتری برای توسعه‌ی محصولات بعدی جمع‌آوری می‌شد. در ادامه تولید محتوای اختصاصی نیز به‌عنوان طرحی برای توسعه مطرح شد.

ایده‌ی تولید محتوای اختصاصی و دستگاه استریم، به ساخت فیلم و سریال برای کاربران سرویس پرایم (کاربرانی که با پرداخت سالانه ۹۹ دلار، کالاهای خود را با دوره‌ی زمانی کمتر از دو روز دریافت می‌کنند) رسید. با ارائه‌ی محتوای اختصاصی برای کاربران پرایم، افراد بیشتری عضو سرویس می‌شدند و درنتیجه آمازون با تکیه بر پایگاه کاربران زیاد، در مذاکره با سیستم‌های حمل‌ونقل مانند UPS و FedEx، قدرت چانه‌زنی بیشتری داشت. درنهایت فروش هر کالا در وب‌سایت، سود بیشتری برای غول خرده‌فروشی آنلاین ایجاد می‌کرد.

آمازون فایر تی‌وی به بازار عرضه شد و به‌مرور خود را در جایگاه یکی از محبوب‌ترین دستگاه‌های استریم جهان جای داد. استودیوی آمازون به‌سرعت کار خود را شروع کرد تا محتوای اختصاصی برای کاربران پرایم تولید کند. کمی بعد، آن‌ها در سال ۲۰۱۷ دو اسکار برای فیلم Manchester by the Sea و هشت جایزه‌ی امی برای The Marvelous Mrs Maisel کسب کردند. تعداد کاربران آمازون پرایم نیز از مرز صد میلیون نفر عبور کرد.

پس از مدتی همه‌ی فروشنده‌ها به این نتیجه رسیدند که به‌نوعی مجبور به مشارکت در طرح Fulfillment by Amazon هستند. آن‌ها بدون حضور در طرح مذکور توانایی جلب نظر مشتری‌ها را نداشتند و ازطرفی کاهش قیمت بیشتر نیز ممکن نبود. به‌علاوه آن‌ها با شرکت در طرح بزوس، داده‌های رایگان از علاقه‌مندی کاربران به محصول یا دسته‌ای خاص را نیز در اختیار او و شرکتش قرار می‌دادند.

امروز در وب‌سایت آمازون شاهد ۳۳۰ میلیون کالا هستیم که توسط شرکت‌های دیگر فروخته می‌شوند. اسکات نیدلمن، صاحب BuyBoxer است و شرکتش حدود ۷۰ هزار کالا از اسباب‌بازی تا پوشاک ورزشی را در آمازون به فروش می‌رساند. او سال گذشته حدود ۲۰ میلیون دلار به‌عنوان کارمزد به آمازون پرداخت کرد. نیدلمن می‌گوید چاره‌ی دیگری ندارد. او بسیاری از سیاست‌های آمازون را نمی‌پسندد، اما به‌هرحال همه‌ی مشتریان در آن وب‌سایت هستند. اخیرا مجلس نمایندگان آمریکا و اتحادیه‌ی اروپا اعتراض‌هایی را به طرح Fullfilment by Amazon و طرح‌های دیگر ارائه کرده‌اند و آن‌ها را مانع رقابت سالم می‌دانند. به‌هرحال نیدلمن می‌گوید آمازون به‌نوعی نگهبان بازار شده است و قوانین را آن‌ها تعیین می‌کنند.

تیم وو، استاد حقوق دانشگاه کلمبیا درباره‌ی شرایط کنونی آمازون می‌گوید:

آمازون مانند خوابی خوش و زودگذر برای اقتصاد است. اگر شما مصرف‌کننده‌ی نهایی باشید، از بازدهی و سرعت بالا در انتخاب و خرید کالا شگفت‌زده می‌شوید، اما همه‌ی ما مشتری و مصرف‌کننده نیستیم. برخی از ما تولیدکننده، سازنده، فروشنده یا کارمند هستیم یا در شهرهایی زندگی می‌کنیم که خرده‌فروشی‌ها به‌خاطر عدم توانایی رقابت با آمازون در آن‌ها، از بین رفته‌اند. درنتیجه آمازون به‌نوعی ما را با یکدیگر درگیر می‌کند.

فرید با وجود لذت بردن از فعالیت در مرکز مدیریت آمازون، از وضعیت انبارها و کارگران راضی نبود. او به این نتیجه رسید که مفهوم «سرعت اهمیت دارد» در انبارها به‌‌گونه‌ای دیگر تفسیر می‌شود و به‌نوعی یک فشار روی کارگران است. کارگران انبار آمازون مجبور به فعالیت در سریع‌ترین حالت ممکن هستند و تقریبا تمامی کارهای آن‌ها کنترل و بررسی می‌شود. طبق اسناد داخلی، سیستم آمازون بدون نیاز به ناظران انسانی، عملکرد کارگران را بررسی و تحلیل می‌کند. زمان استراحت آن‌ها بسیار کوتاه است و درنهایت شرایط مناسبی ندارند. برخی کارگران سابق می‌گویند که بسیاری افراد تنها به‌خاطر افزایش سن یا یک هفته عملکرد ضعیف، به‌راحتی از آمازون اخراج می‌شوند.

شرایط نامناسب انبارهای آمازون تنها به موارد بالا خلاصه نمی‌شود. کارگران سابق می‌گویند که مدیران هیچ توضیح شفافی درباره‌ی فاکتورهای ادامه‌ی کار یا اخراج افراد نمی‌دهند. کارگران متعدد با ترس و پارانویا از اخراج فعالیت می‌کنند. آن‌ها تنها می‌دانند که در صورت عدم فعالیت دائمی، احتمال اخراج تهدیدشان می‌کند. در انبارهای آمازون، دستگاه‌هایی برای ارائه‌ی مسکن به کارگران وجود دارد و اکثرا صفی از افراد منتظر دریافت دارو از آن‌ها هستند. در سال‌های گذشته گزارش‌های متعددی از شرایط تهویه‌ی نامناسب انبارها منتشر شد که درنهایت مدیران را مجبور به تغییر زیرساخت‌های تهویه‌ای کرد. تا پیش از انتشار گزارش‌ها، هیچ اقدام قابل‌توجهی از سوی مدیران انجام نمی‌شد.

ویلیام استولز دو سال در انبار آمازون در شاکپی مینه‌سوتا کار کرده است. او می‌گوید کاربران باید هر هشت ثانیه یک کالا را جابه‌جا می‌کردند و آسیب‌های زانو، کمر، مچ دست و موارد مشابه در انبارها عادی بود. ویلیام در توضیح شرایط کاری می‌گوید:

فشاری دائمی برای رسیدن به فاکتورهای عملکردی وجود دارد. اگر در مدت ۹۰ روز تنها چهار گزارش از عملکرد ضعیف‌تر از فاکتور دریافت کنید، اخراج می‌شوید. من کارگران متعددی را دیدم که با سن زیر ۳۰ سال، صدمه‌هایی دیدند که باید تا پایان عمر تحمل کنند. هرگاه که تقاضای کاهش سرعت کارهای تکراری را مطرح می‌کردیم، مدیران می‌گفتند که چنین اتفاقی رخ نمی‌دهد.

کارایی و بازدهی بسیاری از مدیران آمازون هم مانند کارگران در مرکز مدیریت تحلیل و امتیازدهی می‌شود. زنان وضعیت مناسبی در شغل‌های اداری ندارند. یکی از مدیران سابق می‌گویند نگه‌داری از کودکان برای مادران شاغل در آمازون بسیار دشوار است. البته شرکت چنین اظهارنظری را رد کرده و ادعا می‌کند که ۲۰ هفته مرخصی زایمان به مادران تعلق می‌گیرد. مدیران به همکاران جوان خود می‌گویند که ایجاد تعادل بین زندگی شخصی و کاری، وظیفه‌ی شرکت نیست و خودشان باید چنین تعادلی ایجاد کنند. به‌هرحال از نظر آن‌ها شرایط دشوار برای زنان در سازمان‌های بزرگ دیگر هم وجود دارد و درنهایت خود افراد تصمیم به کار کردن در آمازون گرفته‌اند و باید با شرایط آن کنار بیایند.

آمازون در برابر انتقادها پیرامون شرایط کاری در انبار نیز جبهه می‌گیرد. دیو کلارک، معاون ارشد عملیات بین‌المللی شرکت می‌گوید که بسیاری از وظیفه‌های انبارداری خودکار شده‌اند و کار فیزیکی تا حد امکان کاهش یافته است. او در مصاحبه‌ای می‌گوید: «ما هم مرتکب اشتباه می‌شویم. زمانی‌که درباره‌ی اشتباه خود خبری می‌شنویم، برای رفع آن تلاش می‌کنیم.» کارمندان آمازون در آمریکا حداقل ۱۵ دلار در ساعت حقوق دریافت می‌کنند. حقوق آن‌ها کمی بیشتر از میانگین کشور محسوب می‌شود. به‌علاوه کارمندان و کارگران پاره‌وقت به تسهیلات سلامتی برابر با مدیران اجرایی دسترسی دارند. اسناد داخلی هم ادعا می‌کنند که کارگران در شروع و پایان هر شیفت کاری تمرین‌های کششی سلامتی و جلسه‌های گروهی برگزار می‌کنند و ارزیابی آن‌ها هم در دوره‌های بلندمدت انجام می‌شود. آمازون می‌گوید هیچ کارگری را پیش از اطمینان از دریافت پشتیبانی کامل از دست نمی‌دهد؛ پشتیبانی که شامل آموزش حرفه‌ای و مدیریت مستقیم می‌شود.

ویلک در ادامه می‌گوید که آمازون صدها میلیون دلار برای آموزش مواردی همچون کدنویسی و رباتیک به کارمندان، هزینه می‌کند. به‌هرحال از نظر آن‌ها شرایط کاری برای افراد بدون تحصیلات و مهارت مناسب نیست، اما آمازون همه‌ی تلاش خود را برای خدمت‌رسانی بهتر انجام می‌دهد. مدیران آمازون شرکت خود را چرخ‌دنده‌ای کوچک از ماشین بزرگ اقتصاد آمریکا می‌دانند که بخشی از خصوصیات آن را به ارث می‌‌برد. درواقع آن‌ها اعتقاد دارند که بخش‌هایی از بی‌عدالتی موجود در فضای کاری، طبیعت اقتصاد امروزی است و درنهایت دولت باید برای رفع آن تلاش کند.

آمازون همیشه به‌خاطر رویکردهای تهاجمی در رقابت، مورد انتقاد قرار می‌گیرد. در همان سال ۱۹۹۵ و شروع فعالیت، بزوس دامنه‌ی اینترنتی relentless (به‌معنای بی‌رحم) را برای شرکت خریداری کرد که امروز هم به آدرس وب‌سایت اصلی آمازون هدایت می‌شود. آمازونی‌ها می‌دانند که دیگران از آن‌ها انتظار تغییر دارند، اما گوش دادن به صحبت‌های افراد خارج از شرکت، جزو اصول رهبری آن‌ها نیست. یکی از مدیران اجرایی در پاسخ به رویکرد بی‌رحمانه می‌گوید: «یکی از نکاتی که از دیرباز ما را به بازیگری بزرگ تبدیل کرد، فعالیت به‌صورتی بود که طبیعتا باید از آن شرمسار می‌بودیم!»

یکی از کارمندان شرکت فورد در سال ۱۹۱۳ بازدیدی از یک کارخانه‌ی بسته‌بندی گوشت داشت و روند برش گوشت روی نوارهای نقاله را مطالعه کرد. او در بازگشت به فورد پیشنهاد پیاده‌سازی روند مشابهی را داد تا فرایند ساخت ماشین سرعت بگیرد. هنری فورد، مدیر شرکت فردی نوآور بود که به‌عنوان سازنده‌ی اولین خودروی تجاری با موتور احتراق داخلی شناخته می‌شود. شرکت او در آن زمان هر چند روز یک خودرو تولید می‌کرد و آن را به قیمتی نزدیک به ۱،۰۰۰ دلار می‌فروخت. با پیاده‌سازی خط تولید جدید، فورد به ظرفیت مونتاژ خودرو در کمتر از دو ساعت رسید و هر محصول را به قیمت ۴۰۰ دلار به فروش رساند.

آلفرد پی اسلون در سال ۱۹۱۸ به جنرال موتورز پیوست. او تجربه و علاقه‌ی زیادی درحوزه‌ی خودرو نداشت و تنها به سوددهی بیشتر و ساختارمندی شرکت فکر می‌کرد. آلفرد پس از مطالعه‌ی رویکردهای موجود در سازمان به برنامه‌ریزی و تنظیم ساختارهای سازمانی پرداخت که تعامل مدیران و کارمندان را تنظیم و تحلیل می‌کرد. ساختار او به‌گونه‌ای بود که طبق گفته‌ی خودش هیچ حادثه‌ای نمی‌توانست جنرال موتورز را از تولید بازدارد. شرکت تحت مدیریت او به‌سرعت ساختارهایی را برای گزارش‌دهی، بازاریابی، مدل‌سازی و بسیار مسئولیت‌های دیگر تنظیم کرد و مدیران با وجود ساختارمندی کامل، آزادی خلاقیت نیز داشتند. درنهایت جنرال موتورز به اولین شرکتی تبدیل شد که بازار خودرو را دسته‌بندی کرد. آن‌ها خودروی شورولت را برای طبقه‌ی متوسط و کادیلاک را برای مشتریان ثروتمند تولید و عرضه می‌کردند.

سیلیکون‌ولی مملو از شرکت‌های محصول‌محور است. به‌عنوان مثال گوگل دو محصول اختراع کرد. یک موتور جست‌وجو و تعدادی الگوریتم که رفتارهای آنلاین کاربران را به تبلیغات مرتبط پیوند می‌زند؛ محصولاتی که امروز بیش از ۸۵ درصد از درآمد شرکت را تأمین می‌کنند. فیسبوک محصولات مبتنی بر رسانه‌های اجتماعی متعدد را اختراع و خریداری و به‌نوعی از الگوریتم‌های تبلیغاتی گوگل تقلید کرد. آن‌ها امروز بیش از ۹۸ درصد درآمد را از طریق محصولات مذکور کسب می‌کنند.

آمازون در میان شرکت‌های مدرن امروزی به‌عنوان شرکت فرایندمحور شناخته می‌شود. آن‌ها سال گذشته ۱۲۲ میلیارد دلار از فروش آنلاین درآمد داشتند. به‌علاوه ۴۲ میلیارد دلار از بخش حمل‌ونقل کالا برای شرکت‌های دیگر کسب شد. بخش خدمات وب، AWS نیز ۲۶ میلیارد دلار درآمد برای آمازون کسب کرد که ارتباط ناچیزی با مشتریان نهایی دارد. سرویس‌های آمازون پرایم و کیندل آنلیمیتد هم در مجموع ۱۴ میلیارد دلار درآمد به‌همراه داشتد.

علاوه بر درآمدهای بالا، بخش‌های متفرقه‌ی دیگر نیز به رشد غول آمازون کمک می‌کنند. صدها میلیون دلار از فروش دستگاه‌های اکو کسب شد. به‌علاوه ۱۷ میلیارد دلار از فروش سنتی در فروشگاه‌های هول‌فودز به‌دست آمد و درآمدهای متفرقه مانند تبلیغات و بسیاری جریان‌های درآمدی خرد، در مجموع ۱۰ میلیارد دلار درآمد به‌همراه داشتند. هیچ شرکت فناوری امروز شبیه به آمازون نیست که از چنین کانال‌های متنوع و نامربوطی درآمدزایی کند.

آمازون به‌خاطر هیچ دارایی یا فناوری خاصی، منحصربه‌فرد نشد. آن‌ها به‌خاطر فرهنگ خود شناخته می‌شوند و رفتارهای درونی و اصول رهبری، نقش مهمی در آن دارند. بزوس ساختار مدیریت شرکت را با عبارت «تفکر روز اول» تعریف می‌کند. از نظر او هر روز صبح باید مانند روز اول شروع به کار شرکت باشد تا حتی قدیمی‌ترین و محکم‌ترین رفتارها و طرز تفکرهای سازمانی مورد نقد و بررسی قرار بگیرند. بزوس در نامه‌ای در سال ۲۰۱۷ به سهام‌داران چنین مفاهیمی را متذکر شده و گفته بود: «تفکر روز دوم به سکون، رفتارهای نامناسب، سقوط دردناک و مرگ می‌انجامد. به‌همین دلیل همیشه باید روز اول باشد.»

خرده‌فروشی‌های دیگر نظری مخالف اشلی دارند. دیوید کاهان، مدیرعامل شرکت تولیدی کفش Birkenstock Americas است که سابقه‌ای ۲۴۵ ساله در این صنعت دارد. او قبل از شرکت کنونی در شرکت‌های بزرگی همچون ریباک و نایکی فعالیت کرد و در سال اول حضور در شرکت جدید، متوجه چالش‌های متعدد فروش در آمازون شد. دیوید می‌گوید آمازون سالانه میلیون‌ها دلار از کفش‌های آن‌ها را می‌فروشد، اما بیشترین چالش مشتریان نیز در کالاهایی دیده می‌شود که از طریق آن وب‌سایت خریداری می‌شوند.

دیوید با بررسی چالش ایجادشده برای شرکتش به این نتیجه رسید که کالاهای تقلبی با برند Brikenstocks در آمازون به فروش می‌رسند. برخی از فروشنده‌ها نیز به‌خاطر استفاده از طرح Fullfilment by Amazon محصولات تقلبی خود را در نتایج جست‌وجوی بالاتر قرار می‌دهند. دیوید با آمازون هم تماس گرفت تا فروشنده‌های کالای تقلبی را تحت پیگرد قرار دهند که شرکت حاضر به افشای اطلاعات آن‌ها نشد.

آمازون علاوه بر رویکرد بالا، تعداد زیادی از کفش‌های شرکت را خریداری کرد که به‌اندازه‌ی ظرفیت یک سال انبار بود. دیوید اعتقاد دارد، رویکرد آن‌ها کنترل برند را از دستان او و شرکتش خارج می‌کند. اگر آمازون تصمیم بگیرد کالاها را با قیمتی پایین‌تر یا در کمپین‌های تبلیغاتی به بازار عرضه کند، هویت برند آن‌ها خدشه‌دار می‌شود و درنهایت مردم نگاهی دیگر به برند Brikenstocks خواهند داشت. در چنین رقابتی، شرکت اصلی گزینه‌های زیادی ندارد و شاید درنهایت مجبور به سازش شود.

دیوید به‌همراه مدیران دیگر تلاش کرد تا چالش پیش‌آمده را برای آمازون شرح دهد. آن‌ها ساعت‌ها اطلاعات برای اثبات این حقیقت جمع‌آوری کردند که فروش کالاهای تقلبی، تجربه‌ی کاربری بدی را برای مشتریان آمازون ایجاد می‌کند. درنهایت تماس‌های تلفنی با مدیران اجرایی آمازون برقرار می‌شد که حتی برخی از آن‌ها در نیمه‌ی صحبت قطع می‌شدند. مدیران آمازون می‌گفتند تا زمانی‌که برخی اصول اولیه رعایت شود، آن‌ها نمی‌توانند کسی را از فروش در آمازون منع کنند. دیوید در توضیح شرایط موجود می‌گوید:

ما تنها یک شرکت هستیم و آن‌ها با میلیون‌ها شرکت تعامل و همکاری می‌کنند؛ اما برای ما همین همکاری ارزش و اهمیت بسیار بالایی دارد. آمازون امروز مانند یک مجتمع فروشگاهی بزرگ است. اگر یک فروشگاه در چنین مجتمعی تأسیس کنید، انتظار برخی خدمات را از مدیران آن دارید. به‌عنوان مثال اگر فردی یک کیوسک فروش روبه‌روی فروشگاه شما داشته باشد و محصولات تقلبی بفروشد، مدیران از فعالیت او جلوگیری می‌کنند؛ اما آمازون مانند غرب وحشی عمل می‌کند. تقریبا هیچ قانونی وجود ندارد به‌جز اینکه همه باید سهم آمازون را پرداخت کنند. باید هرچه که آن‌ها می‌گویند را تمام و کمال و بدون شکایت بپذیریم.

شرکت‌های متعددی شکایت‌های مشابه پیرامون محصول تقلبی یا رقابت ناعادلانه به آمازون ارائه کرده‌اند. به‌عنوان مثال در ابتدای دهه‌ی ۲۰۰۰ شرکتی به‌نام Rain Design یک پایه‌ی لپ‌تاپ آلومینیمی طراحی کرد که به‌سرعت به فروش بالایی در آمازون دست یافت. آمازون کمی بعد محصولی مشابه را با قیمت نصف در وب‌سایت خود فروخت و آن را AmazonBasics نامید. فروش شرکت اصلی با کاهش شدید روبه‌رو شد. در سال ۲۰۱۶ رخدادی مشابه برای محصولی در خانواده‌ی لوازم مبلمان خانگی رخ داد که شکایت شرکت سازنده را هم به‌همراه داشت؛ شکایتی که درنهایت به نتیجه نرسید.

منتقدان اعتقاد دارند آمازون از حجم بالای داده‌های جمع‌آوری‌شده در سرویس برای شناسایی طرفیت محصولات استفاده می‌کند. آن‌ها محصولاتی که احتمال فروش بالا دارند را شناسایی کرده و تولید می‌کنند. اتحادیه‌ی اروپا در ماه ژوئیه بازرسی عمیقی روی همین رویکرد انجام داد و احتمال استفاده از داده‌های حساس فروشنده‌ها برای تبلیغ ناعادلانه‌ی کالاهای آمازون را بررسی کرد. مارگارت وستاگر، بازرس عالی اتحادیه‌ی اروپا در حوزه‌ی رقابت می‌گوید: «آمازون از هزاران هزار کسب‌وکار کوچک میزبانی می‌کند و هم‌زمان رقیب آن‌ها نیز محسوب می‌شود. چنین رویکردی قطعا باید تحت بررسی موشکافانه قرار بگیرد.»

آمازون در پاسخ به انتقادهای فوق ادعا می‌کند که کالاهای این‌چنینی تنها یک درصد از فروش آمازون را به خود اختصاص می‌دهند و همچنین فروش کالاهای اصلی هم به قوت خود ادامه دارد. به‌علاوه مدیران می‌گویند کالاهای ساخت آمازون کپی نیستند و از اطلاعات فروشنده‌ها هم برای انتخاب محصول استفاده نمی‌شود. البته برخی افراد داخل شرکت می‌گویند که آمازون دقیقا از داده‌های تجمیعی چندین فروشنده برای تصمیم‌گیری در طراحی و ساخت محصول استفاده می‌کند.

رویکرد کاهان هیچ دستاورد مثبتی برای شرکتش نداشت. امروز فروشنده‌های متعدد با نام‌های غیرقابل ردگیری کفش‌های شرکت او را به قیمت‌های پایین‌تر در آمازون می‌فروشند. او نمی‌تواند فروشنده‌های کالای ارزان را پیدا کند چون آمازون اطلاعاتی ارائه نمی‌دهد. برخی محصولات با قیمتی کمتر از نصف قیمت معمول به فروش می‌روند که برند و اعتبار Brikenstocks را خدشه‌دار می‌کنند.

آمازون می‌گوید که صدها میلیون دلار برای مقابله با کالاهای خطرناک و تقلبی هزینه می‌کند. با این حال هنوز کالاهای تقلبی بی‌شمار و همچنین محصولات خطرناک و ممنوعی در وب‌سایت به‌فروش می‌روند. به‌عنوان مثال اسباب‌بازی‌های غیر استاندارد هنوز هم در آمازون یافت می‌شوند و سیستم یادگیری ماشین آن‌ها، به‌خوبی توانایی تشخیص چنین کالاهایی یا کالاهای تقلبی را ندارد. هنوز هم خریداران Brikenstocks با بخش خدمات مشتری تماس می‌گیرند و خواهان پس‌فرستادن کالاهای خریداری شده از آمازون هستند.

مدیران آمازون در پاسخ به چنین رویکردهایی می‌گویند که درخواست Brikenstocks و شرکت‌های مشابه به‌نوعی مقابله با رقابت آزاد محسوب می‌شود. آن‌ها می‌گویند آمازون نمی‌تواند فروش کالا در وب‌سایتش را تنها به‌خاطر قیمت پایین محدود کند. به‌علاوه مدیران، آمازون را مجموعه‌ی فروشگاهی نمی‌دانند. آن‌ها خود را وب‌سایتی معرفی می‌کنند که فرصت فروش نامحدود را برای کالاها و فروشنده‌های نامحدود فراهم می‌کند. درواقع آن‌ها مانند فیسبوک و توییتر خود را پلتفرم می‌نامند تا به‌نوعی از تمرکز انتقاد و نظارت شدید بر وب‌سایت در امان بمانند.

دیوید کاهان در پایان اعتقاد دارد آمازون تعادل نظام سرمایه‌داری را به هم می‌زند. از نظر او همه باید امکان رقابت یا حتی ترک بازار را داشته باشند که آمازون امروز آن را محدود می‌کند. کاهان رویه‌ی کنونی را نه سرمایه‌داری، بلکه دزدی می‌داند.

در بخش دوم مقاله، به بحران شخصی ایجادشده برای بزوس و تأثیرات آن بر روند آمازون می‌پردازیم.