برای بهبود و ارتقای تیم، ابتدا روی خودتان کار کنید

جنیفر پورتر، یکی از مدیران مؤسسه‌ی توسعه‌ی تیم و رهبری  The Boda Group در مقاله‌ی جدید خود می‌نویسد:

چندی پیش، من و همکارم با مدیرعامل یک شرکت و تیم رهبری او ملاقاتی داشتیم. طبق قرار، ما ناظر مباحثات آن‌ها پیرامون بهبود فرایند برنامه‌ریزی سالانه‌ی شرکت بودیم. درحالی‌که تیم ۱۰ نفره‌ی رهبری، در حال بررسی وضعیت فرایندهای فعلی بود، ناگهان گفتگوها به مشاجره تبدیل شد. نکته‌ی جالب اینکه حدود ۴۵ دقیقه از آغاز جلسه گذشته بود و هنوز معلوم نبود چه کسی مسئول هدایت گفتمان است، یا اصولاً اهداف آن‌ها چیست. بسیاری از نظراتی که ارائه می‌شد، سوژه‌ی خاصی نداشت و حتی پاسخ سؤالات مطرح‌شده نیز نبود.

ما جلسه را متوقف کردیم و از آن‌ها خواستیم که به این سؤال پاسخ بدهند: «شما چه واکنشی در مقابل این مکالمه دارید و علت واکنش شما چیست؟»

همه‌ی اعضا به ما خیره شده بودند. آن‌ها از ما خواستند سؤال را تکرار کنیم. گویا از اینکه از آن‌ها خواسته بودیم مسئولیت واکنش‌های خود را به عهده بگیرند، متعجب شده بودند. مطمئناً هدف این بود که آن‌ها، به اشتباهات دیگران اشاره کنند، این‌طور نیست؟

اغلب اوقات، رهبران و هم‌تیمی‌هایی که به ما مراجعه می‌کنند، تأکید دارند که تیمشان «ناکارآمد» است. سپس از ما می‌خواهند که مشکل را پیدا کنیم و راه‌حل را به آن‌ها نشان بدهیم. هنگامی‌که ما مسائل را با دقت بیشتری زیر نظر می‌گیریم و از آن‌ها می‌خواهیم که مشاهدات خود را به‌صورت مشروح و با جزئیات بیان کنند، عموماً می‌شنویم که برخی از اعضای تیم، مشکل‌آفرین هستند و باید رفتار خود را اصلاح کنند. به‌علاوه، کلمه‌ی دیگری نیز مکرراً بیان می‌شود: «آن‌ها». آن‌ها یعنی هر کس دیگری (به‌جز گوینده)، نمی‌دانند چگونه باید کارآمد و مؤثر عمل کنند. ما به‌عنوان کارشناسان توسعه‌ی تیم، به‌خوبی میدانیم که این اظهارات، ارزیابی خوب و دقیقی از وضعیت موجود ارائه نمی‌کند.

تیم‌ها، سیستم‌های پیچیده‌ای از افرادی متفاوت با ترجیحات، مهارت‌ها، تجربیات، دیدگاه‌ها و عادات متفاوت‌اند. این سیستم‌های پیچیده، هنگامی به‌صورت مؤثر و پایدار رشد می‌کنند که همه‌ی افراد (ازجمله رهبر)، سه قابلیت را در خود پرورش دهند: خودآگاهی درونی، خودآگاهی خارجی و مسئولیت‌پذیری شخصی.

زمانی از یکی از مدیرانی که مربیگری او را به عهده داشتم، پرسیدم که چه احساسی درباره‌ی یک وضعیت چالش‌برانگیز دارد. او پاسخ داد: «منظورتان احساسات من است؟ من یک مهندس هستم و به احساسات فکر نمی‌کنم.» سپس موضوع صحبت را عوض کرد.

خودآگاهی داخلی یا درونی، شامل درک شما از احساسات، باورها و ارزش‌های شما است، یعنی همان روایت درونی شما. هنگامی‌که ما خودمان را درک نمی‌کنیم، به‌احتمال بیشتری اسیر یک خطای بنیادی می‌شویم: ما باور داریم یا فکر می‌کنیم که رفتارهای دیگران، ناشی از نیت یا شخصیت منفی آن‌ها است (مثلاً علت تأخیر طرف مقابل را بی‌توجهی او می‌دانیم). درعین‌حال، باور داریم که رفتارهای خود ما، ناشی از شرایط اطراف است (مثلاً من به خاطر ترافیک تأخیر داشتم) اگر هم‌تیمی‌ها (اعضای یک تیم) از خودآگاهی درونی پایینی برخوردار باشند، عموماً اعتقادات و ارزش‌های خود را «واقعیت» تلقی می‌کنند. به همین ترتیب، آن‌ها چیزی را درست می‌دانند که برمبنای احساسات و تجربه‌های گذشته‌ی آن‌ها تأیید می‌شود. این افراد، درک نمی‌کنند که ممکن است دیدگاه دیگران هم به همان اندازه معتبر باشد.

به مثال دیگری توجه کنید: مانوئل، رهبری با خودآگاهی درونی پایین است. هم‌تیمی او تارا، در جلسه‌ی برنامه‌ریزی محصول می‌گوید: «ما باید این برنامه را از افق استراتژی اصلی شرکت ببینیم.» مانوئل که به‌عنوان یک رهبر، متمرکز بر فرایندهای اجرایی است، دربرابر این حرف واکنشی ناخودآگاه و توأم با خشم و سرخوردگی دارد. او ترجیح می‌دهد روی جزئیات و اجرائیات متمرکز باشد. اما مانوئل متوجه نیست که علت ناراحتی او، سبک تفکر متفاوت و عدم اعتقاد فردی او به استراتژی است. به همین دلیل اذعان می‌کند که تارا شرایط را درک نمی‌کند، رفتاری آزاردهنده دارد و اصلاً فرد مناسبی برای پروژه نیست. پس از جلسه نیز به یکی از همکاران می‌گوید که تارا باید از تیم کنار گذاشته شود.

جریانی که مشاهده کردید، به همه آسیب می‌رساند. رهبر که از صحبت تارا دچار سوءتفاهم شده، او را تحقیر و احتمالاً اخراج می‌کند. مانوئل چشم‌انداز خود را گسترش نمی‌دهد و نمی‌داند چگونه با افرادی کار کند که از طرز تفکر متفاوتی برخوردارند.

خبر خوب اینکه خودآگاهی درونی، قابل یادگیری است. برای شروع، شما به‌عنوان یک رهبر یا هم‌تیمی، باید کمی مکث کنید، بیندیشید و زمانی‌که با سناریوهای چالش‌برانگیز مواجهید، در ذهن خود به این سؤالات پاسخ دهید:

• چه احساسی را تجربه می‌کنم؟
• چه چیزهایی را در مورد شخص مقابل یا وضعیت کنونی، مفروض می‌دانم؟
• ادراک و تفسیر من با واقعیت چه تفاوتی دارد؟
• ارزش‌های اصلی من چه چیزهایی هستند و چگونه واکنش‌های مرا تحت تأثیر قرار می‌دهند؟

اگر به‌اندازه‌ی کافی وقت بگذارید و بدون عجله، به این سؤال‌ها صادقانه پاسخ بدهید، نکات بسیار مقیدی در مورد خودتان یاد می‌گیرید. همان‌طور که ویلیام درسیویچ، نویسنده‌ی کتاب «تنهایی و رهبری»، در یکی از سخنرانی‌های خود گفت :«اولین فکر، هرگز بهترین ایده نیست.»

خودآگاهی خارجی، به این معنی است که بفهمیم کلمات و اعمال ما، چگونه روی دیگران تأثیر می‌گذارد. بسیاری از رهبران و هم‌تیمی‌هایی که با ما (جنیفر پورتر) کار می‌کنند، هیچ ایده‌ای ندارند از اینکه رفتار و کلام آن‌ها، چه تأثیری بر دیگران دارد. به همین دلیل هم متوجه نمی‌شوند که کدام ویژگی‌های شخصی، آن‌ها را به هم‌تیمی‌های مؤثر و کارآمدی تبدیل می‌کند. همچنین اصلاح نقطه‌ضعف‌ها و رفتارهایی که روی دیگران تأثیر منفی دارد، برای آن‌ها دشوار است. آن‌ها بدون این آگاهی، نمی‌توانند پیشرفت کنند.

یکی از راه‌هایی که به توسعه‌ی خودآگاهی خارجی کمک می‌کند، مشاهده‌ی واکنش‌های دیگران در طول یک بحث است. آیا یکی از اطرافیان صدای خود را بالا برد؟ آیا کسی ناگهان حرف خود را قطع کرد و ساکت شد؟ به ژست‌های آن‌ها نیز دقت کنید. آیا فرد موردنظر، دور از میز نشسته است؟ آیا لبخند میزند؟ به‌این‌ترتیب می‌توانید اطلاعات ارزشمندی را جمع‌آوری کنید. البته باید به یاد داشته باشید که برخی از یافته‌های شما، نادرست خواهند بود. در چنین شرایطی، به یاد بیاورید که شما در حال درک واکنش هم‌تیمی‌های خود هستید، و تحت تأثیر اعتقادات و تجربیات شخصی خود، این واکنش‌ها را تفسیر می‌کنید. راهکار خوبی که به شما کمک می‌کند، توجه به خودآگاهی درونی و این مسئله است که چگونه به نتیجه‌گیری اولیه رسیده‌اید.

• در رویکرد مستقیم‌تر، می‌توانید بدون واسطه از هم‌تیمی‌های خود بازخورد بخواهید:
• در طول جلسات تیم، من چه کار مفیدی انجام می‌دهم؟
• کدام کارهای من مفید نیستند؟
• اگر شما بتوانید بخشی از تعامل من را با تیم تغییر دهید، روی چه نکته‌ای دست می‌گذارید؟

شاید این رویکرد، پرمخاطره و ناراحت‌کننده باشد، اما تنها راه جمع‌آوری داده‌های صحیح و دقیق درباره‌ی تأثیر اقدامات و کلمات شما است.

البته زمان‌بندی نیز نقش مهمی در این رویکرد دارد. شما باید به‌دقت بررسی کنید که آیا در نقطه‌ی فعلی بحث، بازخورد گرفتن از هم‌تیمی‌ها کار درستی است یا بهتر است بعداً بازخورد بگیرید. به‌عنوان‌مثال در یک مکالمه‌ی دونفره با همکار مورد اعتماد، احتمالاً بازخورد گرفتن مشکلی ایجاد نمی‌کند. اما در یک جلسه‌ی بزرگ تیمی، قطع کردن مباحثات با هدف بازخورد گرفتن، تمرکز تیم را از بین می‌برد.

اغلب اوقات تفکر ما پیرامون مسئولیت‌پذیری، به این مسئله ختم می‌شود که «دیگران باید مسئولیت‌پذیر باشند». اما مؤثرترین رهبران و کاراترین هم‌تیمی‌ها افرادی هستند که روی مسئولیت‌پذیر بودن خودشان متمرکزند.

موضوع مسئولیت‌پذیری هم درست مثل موضوع خودآگاهی، ساده به نظر می‌رسد ولی درواقع این‌طور نیست. بسیاری از ما زمانی‌که با یک چالش یا وضعیت ناراحت‌کننده درگیر هستیم، اسیر الگوهای ناسالم می‌شویم: سرزنش و نقد دیگران، دفاع از خود، تظاهر به گیجی و سردرگمی، یا اجتناب کلی از مسئله.

زمانی یک تیم از انسجام و مشارکت داخلی خوبی برخوردار نیست، مسئولیت‌پذیری شخصی هریک از اعضای تیم، به حل قسمتی از مشکلات کمک می‌کند و بهره‌وری و کارایی تیم بالا می‌رود.

اگر می‌خواهید به‌عنوان یک رهبر یا هم‌تیمی، مسئولیت‌پذیری شخصی خود را توسعه دهید، باید مراحل زیر را اجرا کنید:

• پیش از هر چیز، مشکل را تشخیص بدهید و تصدیق کنید. گاهی اوقات همین قدم، سخت‌ترین بخش کار است، زیرا ما ترجیح می‌دهیم نگاهمان را به افق‌های دور نگه‌داریم یا بگوییم که بسیار پرمشغله و گرفتاریم. با استقامت و اصرار، این کار را انجام بدهید.
• قبول کنید که شما هم بخشی از مشکل فعلی هستید. شما در به وجود آمدن وضعیت فعلی، نقش داشته‌اید.
• مسئولیت شخصی خودتان را برای حل مسئله بپذیرید.
• تا زمانی‌که مشکل به‌طور کامل حل‌نشده، از تلاش دست نکشید.

به مثال مانوئل برمی‌گردیم. اگر او مسئولیت‌پذیری شخصی را تمرین می‌کرد، از ابتدا متوجه می‌شد که درگیری او با تارا، روی کارایی کل تیم در برنامه‌ریزی محصول اثر می‌گذارد. در مرحله‌ی بعد، او می‌پذیرفت که در ناسازگاری و مشاجره‌ی فعلی نقش دارد. او باید به‌جای نتیجه‌گیری و قضاوت زودهنگام و صحبت کردن پشت سر تارا، تلاش می‌کرد رابطه‌ی سازنده و مؤثرتری با او برقرار کند.

گاهی اوقات یک تغییر کوچک در ذهنیت، مستقیماً روی رفتار انسان اثر می‌گذارد و می‌تواند تأثیر مثبت قابل‌توجهی روی کل تیم داشته باشد.

در بیشتر تیم‌ها، رایج‌ترین واکنش به موقعیت‌های سخت و دلسردکننده را در جملاتی نظیر «هم‌تیمی من آزاردهنده یا مشکل‌زا است» می‌بینیم. اما زمانی‌که یک رهبر یا هم‌تیمی مؤثر، از شرایط موجود ناخشنود است، به‌جای بیان چنین جملاتی، نکات زیر را اجرا می‌کند:

• او با درنظرگرفتن احساسات، اعتقادات و ارزش‌هایش، واکنش‌های خود را ارزیابی می‌کند و علت اصلی عکس‌العمل‌ها را پیدا می‌کند (خودآگاهی درونی)
• او با بازخورد گرفتن و تأمل کافی، تأثیری را که روی دیگران می‌گذارد، درک می‌کند (خودآگاهی خارجی)
• بررسی می‌کند که چه سهمی در به وجود آمدن مشکل فعلی دارد. سپس آگاهانه، واکنشی نشان می‌دهد که به بهبود نتایج تیم کمک کند (مسئولیت‌پذیری شخصی)

اگر در طول زمان، سه قابلیت فوق را در خودمان توسعه دهیم، عملکرد به‌مراتب بهتری در تیم‌هایی که در آن کار می‌کنیم خواهیم داشت. اما تغییر نحوه‌ی پردازش اطلاعات و پاسخگویی ما، صرفاً با یادگیری این سه مهارت حاصل نمی‌شود. ما باید به‌قدری روی این مهارت‌ها کارکنیم که آن‌ها را به عادات جدید خود تبدیل کنیم. همان‌طور که شنیده‌اید، گاهی برای سرعت گرفتن آتی، باید سرعت فعلی خودمان را کم کنیم. ما باید زمان و انرژی کافی را روی توسعه‌ی این مهارت‌های بنیادی سرمایه‌گذاری کنیم. در این صورت وقتی با فرصت‌های سخت کسب‌وکار و چالش‌های دشوار رو‌به‌رو می‌شویم، بسیار بهتر عمل می‌کنیم.