فرایند تصمیم‌گیری درباره‌ اخراج کارمندان

فرض کنید آخرین گزارشی که از یکی از کارمندان دریافت کرده‌اید، حاکی از عملکرد غیرقابل‌قبول او است. شما تابه‌حال همه‌ی کارهای لازم را برای کمک به او انجام داده‌اید، اما هیچ پیشرفت محسوسی را مشاهده نمی‌کنید. حالا کاملاً مردد هستید. آیا باید او را اخراج کنید؟ چگونه می‌توانید از این تصمیم مطمئن شوید؟ آیا بهتر است طی یک اقدام سریع، تصمیم خود را عملی کنید؟ باید با چه کسی مشورت کنید؟ هزینه‌های به تأخیر انداختن این تصمیم چیست؟

تصمیم‌گیری درباره‌ی پایان دادن به کار یک کارمند، اصلاً آسان نیست. جی کانگر، استاد کالج کلارمونت مک کنا و همکارانش، به مزایای عالی بالقوه‌ی این امر اشاره می‌کنند. درحالی‌که اخراج کارمندان به لحاظ عاطفی، کار دشواری است؛ اما اگر یک مدیر یا سرپرست رده‌ی متوسط هستید، می‌توانید این ماجرا را به مدیران عالی خود اطلاع دهید، نظر آن‌ها را جلب کنید و آن‌ها را با هوشمندی خود تحت تأثیر قرار دهید. این اقدام، عمل مزورانه‌ای است، مخصوصاً اگر کارمند مذکور، هیچ قانونی را زیر پا نگذاشته باشد و باوجود کم‌کاری‌های گاه‌به‌گاه، عملکرد بد او نظر دیگران را جلب نکند. به‌گفته‌ی کانگر، حالت پیش‌فرض این است که کارمند فوق، دوباره به مسیر درست برمی‌گردد. به همین دلیل بسیاری از مدیران ترجیح می‌دهند در برخورد با چنین کارمندانی، منتظر بمانند و به آن‌ها فرصت بیشتری بدهند. اما پتی مک گورد، مدیر ارشد استعدادیابی شرکت نتفلیکس و نویسنده‌ی کتاب «قدرتمند: چگونه فرهنگ آزادی و مسئولیت‌پذیری را رواج دهیم»، معتقد است که به تاخیر انداختن تصمیم‌گیری، غیرعاقلانه است. او به این نکته اشاره می‌کند که هدف اصلی شما به‌عنوان یک مدیر، این است که تیم فوق‌العاده‌ای تشکیل بدهید که عالی عمل می‌کند. به این منظور، شما به کارمندان کارآمد، مؤثر و متعهدی نیاز دارید. اگر یکی از اعضای تیم نمی‌تواند در این سطح کار کند، باید دست‌به‌کار شوید. پروسه‌ی زیر به شما کمک می‌کند قدم‌های منطقی و درستی بردارید:

چگونه اطمینان پیدا می‌کنید که باید به کار یک کارمند پایان بدهید؟ به‌گفته‌ی کانگر، اگر پیش‌ازاین هم به اخراج کارمند مذکور فکر کرده‌اید، اصلاً علامت خوبی نیست. شما درست لبه‌ی دایو یا تخته‌ی شیرجه ایستاده‌اید. مک کورد هم این حرف را تائید می‌کند. او می‌گوید: «حتی پیش از آنکه شواهد فکری و عینی را جمع‌آوری کنید، در درون خودتان واقعیت را درمی‌یابید.» او توصیه می‌کند برای همگام‌سازی آنچه در ذهن منطقی و احساستان می‌گذرد، به مجموعه‌ای از سؤالات پاسخ دهید. سؤالاتی که تأثیر این فرد را در موفقیت آینده‌ی شرکت شما، ارزیابی می‌کنند. به‌عنوان‌مثال تیم ایده‌آل و بی‌نقص آتی خود را تصور کنید. آیا این شخص در تیم کامل و تمام‌عیار شما جایی دارد؟ یا به سناریوی دیگری فکر کنید. فرض کنید شرکت شما، برای همین جایگاه شغلی به‌دنبال کارمند مناسب می‌گردد. آیا شما این شخص را استخدام می‌کنید؟ درنهایت، اگر این کارمند می‌خواست کار خود را رها و شرکت شما را ترک کند، چقدر برای نگه‌داشتن او تلاش می‌کردید؟

به عقیده‌ی کانگر، مهم است که در مورد علل عملکرد ضعیف کارکنان فکر کنید. از خودتان بپرسید: آیا این فرد همه‌ی مسئولیت‌های خود را به‌طور کامل درک می‌کند؟ آیا او آموزش کافی دریافت کرده است؟ به‌علاوه، درباره‌ی نقش خودتان در به وجود آمدن مشکل نیز فکر کنید. از خودتان بپرسید که آیا نظارت کافی وجود دارد؟ آیا انتظاراتی که از کارکنان می‌رود، به‌صورت واضح مطرح‌شده و ابهامی وجود ندارد؟ اگر می‌خواهید دربرابر این مسئله، رویکرد مناسبی در پیش بگیرید، باید لزوماً علل اصلی ناکارایی کارمندان را بفهمید. ممکن است کسی به‌تنهایی مقصر مشکلات فعلی نباشد. شاید کارمند مذکور به‌خوبی کارکرده باشد، اما به علت تغییر نیازهای کسب‌وکار یا تغییر تکنولوژی، دیگر به مجموعه مهارت‌های او نیازی ندارید. یا شاید شغل، فراتر از کارمند رشد کرده و حالا او به لحاظ توسعه‌ی مهارت‌ها، برای نیازهای فعلی شرکت آماده نیست. احتمال دیگری نیز وجود دارد: شاید شما شخص اشتباهی را برای این جایگاه شغلی استخدام کرده‌اید. تصمیم‌گیری درباره‌ی اخراج یک کارمند، سخت است. زیرا شما باید قضاوت خودتان را زیر سؤال ببرید. اما درعین‌حال، بهتر است مسئولیت خودتان را بپذیرید و هرچه سریع‌تر او را مرخص کنید.

تفکر و تأمل انفرادی، یک شروع خوب است، اما ممکن است به «سوگیری تصدیق» منجر شود. در این سوگیری، شما هر کاری را که این فرد انجام می‌دهد، به دیده‌ی خاصی می‌بینید. بهترین راه‌حل این است که نظر همکاران مورد اعتماد را جویا شوید. بااین‌حال باذکاوت و هوشیارانه عبارات خود را انتخاب کنید، زیرا درهرصورت نمی‌خواهید آن‌ها را دچار تردید کنید. به‌عنوان‌مثال بگویید: «من متوجه شده‌ام که تیم ما؛ در این حوزه‌ی خاص با مشکل مواجه است. به نظر شما علت مشکل چیست؟» از آن‌ها بخواهید مشاهدات خود را بازگو کنند. دقت کنید که آیا حرفی از کارمند موردنظر به میان می‌آورند یا خیر. اگر حتی برخی از آن‌ها، اشاره‌ای به کارمند مذکور داشتند، علت را با دلیل و منطق سؤال کنید. از مشاوران بخواهید نمونه‌های خاص و مشخصی از آنچه را که این فرد انجام داده یا نداده، عنوان کنند. هدف اصلی، این است که شما چشم‌انداز و افق دید روشنی از شرایط و وضعیت فعلی به دست آورید. موضوع دیگری که باید به آن فکر کنید، عملکرد کارمند در مقیاس متغیر است. به‌عنوان‌مثال اگر کارمند، هشت وظیفه یا هدف اصلی داشته باشد و در اغلب آن‌ها عملکرد خوبی نشان دهد، اما در دو وظیفه نتایج نامطلوبی ارائه کند، در این صورت هنوز می‌توان حرفه‌ی او را در سازمان شما نجات داد. 

مسلماً پیش از تصمیم‌گیری نهایی، باید چندین جلسه با کارمندی که به هر دلیلی زیر سؤال است، صحبت کنید. مک کورد توصیه می‌کند که در این گفتمان‌ها، شفاف و بااحترام حرف بزنید. شما باید کاری کنید که شأن کارمند، حفظ بشود. حالت ایده‌آل این است که شما کل مسیر عملکردی کارمند را با او مرور کنید، به‌طوری‌که او نگرانی‌های شما را درک کند. درباره‌ی این مکالمات خوب فکر کنید. شما باور دارید که کارمند مذکور، نه‌تنها «مسبب مشکلات» است، بلکه توانایی و ادراک «حل مشکلات» را نیز داشته است. بنابراین شاید او آینده‌ی خوبی داشته باشد. حالا مهم‌ترین زمان برای شفاف حرف زدن با او است. کانگر توصیه می‌کند مکالمه‌ی خود را با یک سؤال آغاز کنید. به او بگویید: «شما به اهدافی که شرکت برایتان تعیین کرده، دست نیافته‌اید. ریشه و علت این امر را چه می‌دانید؟» اگر هردوی شما صادق باشید، پاسخ‌های مشابه یا سازگاری به این سؤال می‌دهید. درهرصورت، به دفاع کارمند از خودش توجه کنید. آیا او به خاطر کاستی‌های خود، کارمندان دیگر یا اتفاقات خارجی را سرزنش می‌کند و مقصر می‌داند؟ شما می‌توانید اطلاعات خوب و مفیدی از این مرحله به دست آورید.

به عقیده‌ی کانگر، بهتر است از ابتدای فرایند، بخش منابع انسانی شرکت را در جریان امور قرار دهید. از آن‌ها در خصوص رسیدگی به این مسئله و همچنین مدارکی که برای اخراج کارمند نیاز دارید، مشورت بگیرید. تعامل با بخش منابع انسانی را با یک مکالمه‌ی غیررسمی درباره‌ی توسعه‌ی فردی و اهداف کارمند شروع کنید. به‌گفته‌ی کانگر، بسته به اینکه شما در چه مرحله‌ای از فرایند تصمیم‌گیری قرار دارید، محتمل است که بخش منابع انسانی «برنامه‌ی بهبود عملکرد» یا (PIP) را در دستور کار شما قرار دهد. این روند به شرکت کمک می‌کند که در آینده، در صورت شکایت قضایی کارمند، مدارک لازم مبنی بر عدم صلاحیت او را در اختیار داشته باشد. گرچه در دنیای ایده‌آل، واقعاً نیازی نیست که نگران شکایت قضایی باشید. اما بسیاری از شرکت‌ها جانب احتیاط را رعایت می‌کنند و شما نیز باید پروتکل سازمان خود را دنبال کنید یا در صورت لزوم، از پیشنهاد تغییر فرایند، دفاع کنید.  

به‌عنوان‌مثال اگر سازمان شما را مجبور می‌کند که یک برنامه‌ی بهبود عملکرد ۹۰ روزه را به مرحله‌ی اجرا درآورید درحالی‌که هدف نهایی شما، اخراج حتمی کارمند است، این برنامه در حق او بی‌رحمی است. بهترین کار این است که حقوق ۹۰ روزه‌ی او را پیشاپیش بپردازید، با او دست بدهید و خداحافظی کنید. برخی از کارشناسان نیز معتقدند که برنامه‌ی PIP به‌خودی‌خود اشتیاق و انگیزه‌ی کارمندان را از بین می‌برد. برای کارمندان، برنامه‌ی بهبود عملکرد، پروسه‌ای رسمی و درواقع سیگنال پایان کار است.

بیشتر مدیران، می‌خواهند مطمئن شوند که پیش از تصمیم نهایی اخراج کارمند، هر کاری را که می‌توانسته‌اند، انجام داده‌اند. بنابراین اگر احساس می‌کنید که کارمند مذکور، پرانگیزه و تعلیم‌پذیر است، پیش از تصمیم نهایی داده‌های بیشتری جمع‌آوری کنید. کانگر توصیه می‌کند در این شرایط، برنامه‌ی توسعه‌ی فردی را در اولویت قرار دهید (این برنامه را با برنامه‌ی بهبود عملکرد اشتباه نگیرید). در برنامه‌ی توسعه‌ی فردی، شما روی سه یا چهار حوزه متمرکز می‌شوید که کارمند باید در آن‌ها پیشرفت کند. یکی از ویژگی‌های مهم برنامه‌ی توسعه، این است که باید راهکار مشخص و دقیقی برای اندازه‌گیری میزان پیشرفت کارکنان داشته باشید.

به‌عنوان‌مثال فرض کنیم کارمند شما، همکاری و عملکرد متقابل خوبی ندارد، گرچه جایگاه شغلی او مستلزم تعاملات مشترک است. شما باید با این شخص کار کنید، تا فعالیت‌هایی را که به ساخت ارتباطات او کمک می‌کند، تشخیص دهید. مانند درگیر شدن در پروژه‌های مختلف، پیوستن به یک کمیته یا حتی قهوه نوشیدن با همکاران. سپس پارامترهای انتظارات خود را مشخص کنید. یک چهارچوب زمانی معقول و منطقی برای پیشرفت کارمند تعیین کنید. به او بگویید که تا دو یا سه هفته‌ی آینده، دوباره برمی‌گردید و روند انجام کارها را چک می‌کنید. به او پیشنهاد کمک نیز بدهید. مثلاً بگویید :«آیا می‌توانم در این راه، کمکی به شما بکنم؟ آیا می‌خواهید شما را با کسی آشنا کنم، یا به یک منتور (مربی) شبکه‌سازی معرفی کنم؟» هدف این است که قاطع، اما دلگرم‌کننده باشید. برنامه‌ی شما چالش‌برانگیز است و با این اقدامات، کارمند موردنظر، اطمینان و اعتمادبه‌نفس متعادلی را برای دستیابی به اهداف به دست می‌آورد.

به توصیه‌ی کانگر، زمانی‌که تصمیم خود را در خصوص اخراج یک کارمند نهایی کردید، باید سریعاً وارد عمل شوید. زیرا به تعویق انداختن تصمیم، هزینه‌های جدی در پی دارد: اول اینکه اعتبار شما زیر سؤال می‌رود. تیم، شاهد طفره رفتن وعدم قاطعیت شما است. به نظر می‌رسد که شما، شجاعت کافی ندارید تا یک جلسه‌ی مکالمه‌ی سخت را پیش ببرید. پیامد دوم، تنزل روحیه‌ی سایر کارمندان است که به عملکرد کلی تیم نیز آسیب میزند. گاهی اوقات، باید علت اقدام سریع خود را برای بخش منابع انسانی توضیح بدهید و از پذیرش برنامه‌ی بهبود عملکرد، امتناع کنید. رفتارهای مضر کارمند مذکور را برای مسئولان منابع انسانی شرح دهید و بگویید که با ادامه‌ی این روال، تیم چه آسیب‌هایی می‌بیند. پیامدهای به تأخیر انداختن تصمیم اخراج را به‌وضوح و روشنی بیان کنید. درعین‌حال، به یاد داشته باشید که اخراج شدن چه تأثیرات ناگواری روی آینده‌ی حرفه‌ای و معیشت کارمند خواهد داشت. سعی کنید فرایند اخراج را تا حد ممکن، انسان‌دوستانه اداره کنید و به پایان ببرید.

این اقدامات را انجام بدهید:

• نیازها و الزامات آینده‌ی کسب‌وکار را در نظر بگیرید و بررسی کنید که آیا مجموعه مهارت‌های کارمند موردنظر، با هیچ‌یک از نیازها مطابقت دارد یا خیر.
• سعی کنید دلیل اصلی عملکرد بد کارمند را درک کنید. اطلاعاتی که در این راه به دست می‌آورید، به تصمیم‌گیری شما کمک می‌کنند.
• در مورد نگرانی‌های شرکت، با کارمند موردنظر شفاف باشید.

از این اقدامات پرهیز کنید:

• تکیه کردن به مشاهدات شخصی. در عوض نظر سایر همکاران را درباره‌ی مشکل فعلی جویا شوید.
• اطلاع ندادن به HR. توصیه و مشاوره‌ی بخش منابع انسانی را در خصوص تصمیم اخراج، جویا شوید.
• عدم اجرا یا به تأخیر انداختن تصمیم نهایی. زمانی‌که تصمیم گرفتید، بلافاصله دست به عمل زنید. فراموش نکنید که طولانی شدن فرایند اخراج، هزینه‌های زیادی را به همه‌ی طرفین تحمیل می‌کند.

جاشوا ایوانز، بنیان‌گذار و مدیرعامل شرکت Culture Consulting Associates در بوستون اخیراً با چالش اخراج یکی از کارمندان مواجه بود.

این کارمند (نام او را تیم می‌گذاریم)، ‌حدود دو سال در شرکت جاشوا کار کرده بود. او مدت‌ها به‌عنوان یکی از بهترین فروشندگان محصول شرکت شناخته می‌شد، اما در چند ماه گذشته، به یک کارمند سمی تبدیل‌ شده بود و به بخش خود آسیب‌های جدی وارد می‌کرد.  

جاشوا می‌دانست که باید سریعاً کاری انجام دهد. در مرحله‌ی اول، درباره‌ی مسئله، تأمل و تعمق کرد: از مدتی قبل، تغییراتی در ساختار سازمانی آن‌ها رخ‌ داده بود که تیم در مقابل آن‌ها مقاومت کرده بود. پیرو این امر، او اضطراب و ناراحتی زیادی را به گروه خود تحمیل کرده بود.

در مرحله‌ی دوم، جاشوا از رئیس شرکت هم‌فکری خواست. رئیس نیز در این مورد با او هم‌عقیده بود. آن‌ها درکنار هم، به مجموعه‌ای از سؤالات پاسخ دادند که به شفاف‌سازی تصمیم کمک می‌کرد.

آن‌ها از خوشان پرسیدند آیا برای این کارمند، جایگزینی پیدا می‌کنند که با حجم کاری جدید راحت باشد؟ پاسخ مثبت بود. سؤال دوم، اگر او در حال حاضر در استخدام شرکت نبود و جاشوا از ویژگی‌های شخصیتی او اطلاع داشت، آیا او را استخدام می‌کرد؟ پاسخ منفی بود. آیا اخراج او به کسب‌وکار آن‌ها آسیب می‌زد؟ پاسخ: احتمالاً. درنهایت، آیا اخراج او روحیه‌ی تیم را تنزل می‌داد یا تقویت می‌کرد؟ پاسخ: بی‌تردید تقویت می‌کرد.

جاشوا و رئیس، وزن فاکتورها را محاسبه کردند. تیم، کارمندی نبود که تازه استخدام‌ شده باشد. اما سابقه‌ی او، تأثیر منفی فعلی او را پوشش نمی‌داد. به‌علاوه، جاشوا می‌خواست اعضای گروه او، منسجم و خوش‌بین باشند.

در مرحله‌ی سوم، جاشوا و رئیس جلسه‌ای برگزار کردند و موضوع را با تیم در میان گذاشتند. البته صحبتی از برنامه‌ی بهبود عملکرد نبود. آن‌ها درباره‌ی تغییرات مورد انتظار حرف زدند و انتظارات را به‌طور شفاف، روشن کردند.

پس از یک ماه، هنوز هیچ پیشرفتی در رفتار و اقدامات تیم دیده نمی‌شد. بنابراین جاشوا گزینه‌های متعددی پیش رو نداشت. آن‌ها یک بسته‌ی جبرانی شش‌هفته‌ای را به تیم پیشنهاد کردند که خدمات پیدا کردن شغل جدید را نیز شامل می‌شد.

حالا وقتی جاشوا به گذشته نگاه می‌کند، پشیمان یا ناراحت نیست. او باید سریعاً اقدام می‌کرد و حالا بخش او، قوی‌تر و کاراتر از همیشه است.

جاش والدروم، از مدتی قبل متوجه شده بود که با یکی از کارمندانش به مشکل برخورده است. شرکت آن‌ها، یک شرکت بازاریابی اینترنتی بود و کارمند مذکور (جانت)، عضو تیم بهینه‌سازی موتور جست‌وجو بود.

جانت برای استخدام در شرکت، مصاحبه‌ی بسیار خوبی را پشت سر گذاشته بود و از دانش و سوابق علمی زیادی نیز بهره‌مند بود. بااین‌حال پس از چند هفته مشخص شد که او فرد مناسبی برای شرکت نیست.

جاش به‌دنبال کشف ریشه‌ی مشکل بود. عملکرد جانت، پایین‌تر از سطح متوسط ارزیابی می‌شد و رفتار مناسبی هم با سایر همکاران نداشت. فردی که جاش «تصور می‌کرد» استخدام کرده، با فردی که در دنیای واقعی برای او کار می‌کرد، تفاوت زیادی داشت.

جاش موضوع را با جانت در میان گذاشت. او کاملاً تصدیق کرد که با شغل فعلی خود مشکل دارد و به‌سختی تلاش می‌کند. جاش مصمم بود که به او کمک کند، به همین دلیل فکر کرد که با افزایش نظارت و ساختاردهی، وضعیت بهتر می‌شود.

جاش از جانت پرسید :« چه ابزارهایی کار شما را تسهیل می‌کند؟ من چگونه می‌توانم در مسیر دستیابی اهداف، به شما کمک کنم؟ برای موفق شدن به چه چیزهایی نیاز دارید؟»

از طرف دیگر، جاش نگرانی‌های خود را به نماینده‌ی بخش منابع انسانی اطلاع داد. آن‌ها با هدف انگیزهبخشی به جانت، یک طرح PIP یا برنامه‌ی بهبود عملکرد را به اجرا درآوردند. این برنامه باید به رشد عملکرد یا تغییرات شخصیتی جانت کمک می‌کرد، اما پس از چهار ماه، هیچ تغییری در اوضاع به وجود نیامده بود.

جاش دوباره به نقطه‌ی اول برگشت: او باید جانت را اخراج می‌کرد. درواقع جاش همه‌ی کاری را که می‌توانست، برای کمک به جانت و حفظ شغل او انجام داده بود. فرایند اخراج نباید بیشتر از این طولانی می‌شد. جاش حس می‌کرد که از ابتدا، شواهدی وجود داشت که مشکل را حل‌نشدنی می‌ساخت. اگر تصمیم اخراج به تأخیر می‌افتاد، مشکلات بیشتری بر سر راه تیم قرار می‌گرفت.    

امروزه جاش، در سمت VP سئو و استراتژی محتوای شرکت Zebra (موتور جستجوی بیمه‌ی اتومبیل) مشغول به کار است. او به همه‌ی مدیرانی که با برخی از کارمندان، به مشکل جدی برخورده‌اند، توصیه می‌کند:« از تلاش برای کمک‌های بی‌فایده و بی‌پایان دست‌بردارید. شما باید به حس درونی خود اعتماد کنید.»