چگونه نیروهای متخصص را در یک تیم منسجم جمع کنیم

یکی از سؤال‌های مهم مدیران در سازمان‌های مختلف این است که چگونه تیمی متشکل از متخصصان و افراد حرفه‌ای تشکیل دهند که بدون مشکل در کنار یکدیگر کار کنند؟ آیا ساختارهای سنتی و طولی در این تیم‌ها جواب می‌دهد؟ آیا باید از گروه‌هایی با مدیریت گسترده استفاده کرد؟

چالش اساسی ‌همه‌ی گروه‌ها این است که چگونه می‌توان بدون ایجاد تداخل کاری، دلخوری و کاهش بازده، تیم‌های متشکل از نیروهای متخصص را مدیریت کرد. رویکرد سنتی در این مواقع این است که فرد با تجربه‌ و تخصص‌ بیشتر را به‌عنوان سرگروه این نوع تیم‌ها انتخاب کنید. تصور عمومی بر این است که این فرد می‌‌تواند در مواقع مختلف تصمیمات درست اتخاذ کند و وظایف و مسئولیت‌ها را به‌خوبی بین افراد تقسیم کند. تیم‌هایی با ساختار این‌چنینی، چارتی سفت و سخت دارند که تمامی تصمیمات حول مرکز آن‌ها و فرد مشخص‌شده اتفاق می‌افتد.

استفاده از روش بالا نقاط ضعف مختلفی دارد. مشکل اصلی در این نوع ساختار این خواهد بود که پس از بزرگ شدن تیم و پروژه‌ها و نیاز به انعطاف بیشتر، فرد مرکزی به‌جای مدیریت کردن مشغول ایجاد ارتباط بین افراد خواهد شد و وظایف خود را به‌خوبی انجام نخواهد داد.

ساختار دیگر نوعی است که تیم را به‌صورت مدیریت داخلی یا Self Manage ایجاد می‌کند. در این نوع تیم‌ها، افراد با تخصص‌های مشابه در کنار یکدیگر خواهند بود و هرکدام وظیفه‌ی مشخص خود را می‌دانند. شخصیت چنین تیم‌هایی وابسته به اشتراک تجربیات و تصمیم‌گیری‌های غیر متمرکز (وابسته به یک نفر) است. اگرچه در این نوع از ساختار، ایده‌ها به‌راحتی به جریان درمی‌آیند؛ اما پس از مدتی احساس نیاز برای ارتباط اعضا با یکدیگر و صحبت‌های میان گروهی افزایش پیدا می‌کند. با این روش نیاز به هماهنگی افزایش پیدا می‌کند و پس از مدتی کارایی و بازده تیم کاهش می‌یابد.

هر دو نوع ساختار ستاره‌ای (مدیریت متمرکز بر فرد) و چرخی (مدیریت داخلی) مزایا و معایب خاص خود را دارند. مدت‌ها است که مدیران سعی می‌کنند ساختاری بینابین این دو نوع مدیریت تیم پیدا کنند. نتایج تحقیقات جدید، روش و ساختاری جدید برای مدیریت تیم‌های متشکل از متخصصان ارائه می‌دهد.

تحقیقات جدیدی روی ۷۱ تیم توسعه‌ی نرم‌افزار انجام‌ شده است که در شرکت‌های بزرگ فناوری آمریکا مشغول به کار هستند. در این تحقیقات ۴۸۴ نفر شرکت داشته‌اند که میانگین سابقه‌ی کاری آن‌ها ۱۲ سال بوده است. تحقیقات روی این افراد به‌صورت گروه‌های آزمایشی با پروژه‌های متنوع طراحی و فنی انجام شد. نتیجه تحقیقات نشان داد که تیم‌های با بیشترین کارایی، تیم‌هایی هستند که بر اساس فاز پروژه، ساختارهای غیر متمرکز یا متمرکز به کار می‌گیرند. تیم‌هایی که از این روند پیروی می‌کردند، در فاکتورهای مختلف مسیریابی، موفقیت، تداخل کاری، اثربخشی کار تیمی و ... نتایج خوبی از خود نشان دادند. مشتریان نیز از کار کردن با تیم‌های این‌چنینی راضی‌تر بودند.

نتیجه تحقیقات نشان داد که فازهای مختلف پروژه، نیاز به ساختارهای متنوع در تیم‌ها دارند. در ابتدای کار و در فاز طراحی، پیکربندی غیر متمرکز تخصص‌ها مورد نیاز است. دلایل این انتخاب ساختار در این مرحله عبارتند از:

• با اشتراک تجربه‌ها، تخصص‌ها و ایده‌ها در زمان طراحی، اعضای تیم درک بهتری از ساختار پروژه خواهند داشت. آن‌ها مشکلات را بهتر خواهند فهمید و به یک طراحی بهینه می‌رسند.
• در زمان شناسایی موارد مورد نیاز برای تولید، ساختار غیر متمرکز تداخل کمتری ایجاد می‌کند و راه‌حل‌های بهینه‌تری ارائه می‌دهد.
• استفاده از افکار، ایده‌ها و تخصص تمام افراد گروه در این مرحله، از تفکر فردی که در ساختارهای سنتی شکل می‌گرفت جلوگیری می‌کند. نتیجه تحقیقات نشان می‌دهد که هرچه مسئله‌ی مورد بحث در طراحی پیچیده‌تر باشد، باید اعضای بیشتری از گروه را در تصمیم‌گیری‌ها دخیل کرد.

پس از آن‌که طراحی انجام شد و راه حل انتخاب شد، برای اجرای آن نیاز به پیکربندی متمرکز است. دلایل استفاده از این ساختار در این مرحله عبارتند از:

• اجرا کردن یک راه حل، نیاز شدیدی به دانش متمرکز اجرایی دارد.
• در این مرحله، تمرکز باعث کاهش برداشت‌های غلط از آنالیزها می‌شود و کارایی راه حل را افزایش می‌دهد.
• اجرای یک راه حل تأییدشده و مشخص با استفاده از تیم متمرکز با نقش‌های سلسله مراتبی معین، از تداخل کارهای جلوگیری خواهد کرد و نیاز ارتباط بین افراد را کاهش خواهد داد.