قبل از مدیر اجرایی، باید مدیر محصول خوبی باشید

کسب و کار خود را چگونه ارزیابی می‌کنید؟ آیا به‌عنوان یک مدیر اجرایی از تلاش کردن خسته شده‌اید؟ بهتر است بدانید که یک مدیر اجرایی خوب زمانی می‌تواند کشتی آرزوهای خود را به جزیره موفقیت برساند که خود را به‌جای مشتری نهایی کسب‌وکارش بگذارد و تولید محصول نهایی را به‌خوبی مدیریت کند؛ یعنی قبل از همه چیز باید یک مدیر محصول خوب باشیم. در ادامه با زومیت همراه باشید تا بیشتر دراین‌باره بحث کنیم.

راه‌های مختلفی پیش روی مدیر اجرایی یک کسب و کار وجود دارد، اما انتخاب راه درست و تمرکز بر آن مهم است. فراگرفتن تمام این راه‌ها می‌تواند مهم باشد؛ اما زمان مسئولیتتان، مورد مهم این است که شما مشغول چه کاری هستید و چگونه آن کار را انجام می‌دهید.

گرِگ جانسون مدیر اجرایی یک شرکت مخابرات به نام اینوکا است. او و همکارانش در این شرکت اطلاعات را از تماس‌های ورودی مشتریان جمع‌آوری و برای بازاریابی، حراجی‌ها یا مطالبات مشتریان استفاده می‌کنند. گرگ جانسون در سال گذشته موفق شد پس از داشتن چند شغل اجرایی در شرکت سیلزفورس، به‌عنوان مدیر اجرایی به این شرکت جدید بپیوندد.

 ادامه‌ی مطلب از زبان گرگ جانسون نقل می‌شود:

در اکتبر گذشته به شرکت اینوکا به‌عنوان یک مدیر اجرایی پیوستم در حالی که قبل از آن به مدت ده سال در شرکت سیلزفورس به‌عنوان مدیر تولید محصولات و مدیر بازاریابی کار می‌کردم.

بعد چند هفته از شروع کارم، یکی از همکاران سابق از من پرسید: مدیر شرکت بودن چه حسی دارد؟ جالب نیست به بقیه افراد بگویید چه‌کاری انجام می‌دهید؟ در همین حال پسر ده‌ساله‌ام در خانه تلاش می‌کرد تا بفهمد دقیقا شغل جدید من چیست. نهایتا پسرم شغل من را در دو کلمه خلاصه کرد: «رئیس بزرگ» و برای برادر کوچک‌ترش توضیح داد که کار رئیس بزرگ این است که به بقیه افراد فرمان دهد.

از این‌ها گذشته، اگر بخواهیم با دقت بررسی کنیم، کلمه Boss (رئیس) از کلمه Baas در زبان آلمانی ریشه گرفته است که به معنی استاد است. در واقع معنی بسیار مناسبی برای عبارت مرسوم مدیر اجرایی است. یک مدیر اجرایی در واقع بالاترین مقام برای مدیریت یک مجموعه است. مفهوم آکادمیک آن با الگوی من از تعریف مسئولیت‌های مدیریت اجرایی مدرن سازگار نیست. تعریف آکادمیک با موقعیت شغلی و تجربه مدیریت من همخوانی ندارد و کسانی که به مدیریت آن‌ها احترام می‌گذارم و آن‌ها را تشویق می‌کنم، این‌گونه نبوده‌اند.

در واقع درس مهم و تجربه باارزشی که من از جایگاه شغلی خود به‌عنوان مدیر اجرایی  و یک کارآفرین در یک مدت کسب کرده‌ام، این است که «مدیر هیچ‌کس  نبودم» و در تعریف دقیق‌تر یک «مدیر محصول» بودم.

در شرکت‌های فناوری، مدیر بخش محصولات بودن شامل طیف بسیار گسترده‌ای از مدیریت‌های متفاوت و در عین حال کنترل و نظارت مستقیم بر تمام زوایای آن مشکل است. وظیفه شما این است که افراد با توانایی‌ها و ظرفیت‌های متفاوت را برای اجرای کار در کنار یکدیگر جمع کنید؛ در حالی که در عمل قدرت رسمی برای انجام این کار ندارید. اگر حیطه شغلی شما مربوط به فناوری نمی‌شود، احتمالاً شما با نقش مدیر محصول آشنایی کافی ندارید. وقتی‌ که مدیر محصول هستید، در موارد زیادی مسئولید؛ مثلا:

•  ساختن محصولات با همراهی طراحان و مهندسان
•  تعیین یک موقعیت ثابت برای شرکت، قیمت‌گذاری‌ها و پیش‌بینی کردن استراتژی فروش و بازاریابی محصولات
•  هماهنگی با تیم‌های شناخت و ارزیابی تقاضای محصول
•  ایجاد آگاهی و شناخت در مورد نام تجاری محصول در بین رسانه‌ها و آنالیز‌های موجود
•  بررسی هر سه ماه یک بار میزان فروش محصول در بازار و نتایج اقتصادی که در پی آن برای شرکت به وجود می‌آید
•  اطمینان حاصل کردن از رضایت مشتریان از محصول و تیم پشتیبانی شرکت

در واقع شما با تمام مسائل موجود در شرکت در ارتباط هستید؛ درحالی‌که هیچ‌کدام از آن‌ها به شما گزارش نمی‌شود. در یک شرکت معمولی نرم‌افزار که پانصد نفر مشغول به کار هستند، ممکن است نزدیک به بیست نفر مدیر محصول وجود داشته باشد. در این حالت شما به‌عنوان مدیر اجرایی با ۴۸۰ نفر کارمند مواجه هستید که هیچ‌کدام به‌صورت مستقیم برای شما کار نمی‌کنند؛ اما شما مسئول اجرایی کردن فعالیت‌های این افراد بر اساس استراتژی و دید بلندمدت خواهید بود.

این دقیقا همان دلیلی است که من فکر می‌کنم مدیر محصول بودن، زمینه بسیار مناسبی برای مدیر اجرایی شدن خواهد بود. ماهیت مدیریت محصول نیاز به داشتن مهارت در تمام زمینه‌های مدیریتی در شخص شما دارد. گاهی نیاز است این مهارت‌ها را به‌صورت زیر پروش دهید:

اولین مسئولیت یک مدیر اجرایی در شرکت این است که بتواند برای تمام مدیران و کارمندان یک چشم‌انداز مشخص تعیین کند و به کارمندان یاری دهد تا بتوانند آینده سازمان را ببینند، بنابراین آن‌ها بهتر می‌توانند این آینده ترسیم‌شده را به واقعیت تبدیل کنند.

هرچقدر بتوانید این چشم‌انداز را واضح‌تر ارائه دهید، به مجموعه خود توان بیشتری برای پیشرفت و موفقیت در آینده خواهید داد. این روش بسیار مؤثرتر از آن است که یک رئیس باشید و بخواهید تمام جزئیات انجام پروژه را موبه‌مو چک کنید. مدیران محصول باید بتوانند به‌طور مداوم چشم‌انداز پروژه را به کمک همکاران طراح و مهندسان بررسی کنند و تحت نظارت داشته باشند. در حقیقت یک مدیر محصول موفق می‌تواند بدون توضیح دادن جزئیات، یک چشم‌انداز عملی برای گروه خود ترسیم کند.

یکی از تجربیات موردعلاقه من مربوط به زمانی است که در شرکت سیلزفورس کار می‌کردم. یکی از همکارانم به نام آدام تومن به روشی اصولی برای رسیدن به اهداف مدنظرش نیاز داشت؛ اما راه‌حل این موضوع در ذهن او بسیار پیچیده شده بود. برای متقاعد کردن تیم طراحی و مهندسی، او باید موضوع را به‌صورت واقعی و در شرایط ملموس تفسیر می‌کرد. بنابراین او تمام اطلاعات مورد نیاز مهندسان برای رسیدن به چشم‌انداز شرکت را در یک صفحه چاپ کرد و آن را به دیوار زد تا در معرض دید تمام مهندسان و کارمندان باشد و در آن توضیح داد که مقصود نهایی پروژه موردنظر چیست و به چه چشم‌اندازی باید رسید. دیگر نیازی نبود آدام تمام همکاران خود را از جزئیات کار و هدف مورد نظر مطلع کند، آن‌ها وظیفه‌ خود را فهمیدند و متوجه شدند که می‌توانند ایده خود را برای رسیدن به هدف شرکت مطرح کنند.

ایجاد چشم‌انداز برای افراد سازمان مهم‌ترین وظیفه مدیر اجرایی است.

زمانی که شما در حال ایجاد یک چشم‌انداز برای شرکت هستید، باید به‌عنوان مدیر اجرایی بتوانید سرمایه‌گذاری‌ها و زمان‌بندی‌های اساسی را اولویت‌بندی کنید

شما نیاز دارید به کارمندان خود در زمینه مالی قدرت و اختیار و شهامت تصمیم‌گیری بدهید تا آن‌ها مطمئن شوند که با سرعت می‌توانند عملیات مورد نیاز شرکت را اجرا کنند. همچنین باید بکوشید تا موانع موجود را از سر راه پیشرفت استراتژی شرکت خود حذف کنید. اولویت‌بندی کارها در واقع قلب تپنده مدیریت محصول است.

تجربه دیگری که در شرکت سیلزفورس به خاطر دارم، شرایط مربوط به سال ۲۰۰۹ است. مدیر اجرایی شرکت، مارک بنیوف، از طراحان و مهندسان شرکت سیلزفورس خواست یک پروژه خاص را کلید بزنند و جذب حداکثری محصول در بین مشتریان را تقویت کنند. سپس برای رسیدن به این هدف نهایت همکاری را از خود نشان دهند. ما باید تشخیص می‌دادیم چه پروژه‌هایی برای رسیدن به این هدف باید متوقف شوند یا در انتظار بمانند.

 زمانی که ما پیش مارک برگشتیم، او با پاسخ خود ما را به چالش کشید. او گفت: «شما به‌اندازه کافی ریسک‌پذیر نیستید. پروژه‌ای که به شما گفتم اولویت اول شرکت است، بنابراین شما باید پروژه‌های دیگر را برای پیشرفت کلی سازمان متوقف کنید؛ حتی اگر این تصمیم بسیار سخت باشد.»

ما دوباره برگشتیم و سرمایه‌گذاری‌های شرکت را در پروژه‌های بیشتری در انتظار قرار دادیم، سپس تحویل یکی از پروژه‌های شرکت را به نه ماه بعد موکول کردیم؛ درحالی‌که تأثیر این پروژه در چند سال بعد دیده شد و کمک بزرگی به پیشرفت کسب و کار ما داشت.

نهایتا ما به هدف مورد نظر خود دست پیدا کردیم؛ چون مدیر اجرایی شرکت در اهداف تجاری و اقتصادی اولویت‌بندی درستی انجام داد.

یکی از بخش‌های موردعلاقه من در مدیریت اجرایی، چالش فکری تغییر بین یک بازه زمانی ۳۰ روزه و یک چشم‌انداز سه‌ساله است.  شما باید به‌صورت ماهانه و فصل‌به‌فصل اطمینان حاصل کنید که شرکت در مسیر مشخص خود به‌سوی هدف پیش می‌رود و دائما آنالیز و اطلاعات کافی از مشکلات پیش رو داشته باشید تا بتوانید در اسرع وقت و با روش صحیح این موانع را برطرف کنید.

به‌طور هم‌زمان شما نیاز دارید کسب ‌و کار خود را با روند پیشرفت صنعت هماهنگ کنید و هم‌تراز باشید تا به‌راحتی بتوانید منابع مورد نیاز خود را به دست آورید.

توانایی مورد نیاز دیگر مدیران محصول این است که بتوانند به چند روش فکر کنند و تصمیم بگیرند. یکی از راه‌حل‌های اساسی برای رسیدن به هدف مورد نظر این است که به‌صورت منظم و روزانه با مهندسان تیم خود مشورت کنید، چند دقیقه وقت بگذارید و طرح نهایی محصول خود را از دید متخصصان بررسی کنید. بعد از چند ساعت با طوفان فکری از نقش محصول در استراتژی کلان شرکت روبه‌رو خواهید شد و بهترین ایده را برای یک سال آینده و یا بعدازآن برمی‌گزینید.

استیو جابز این توانایی را در حرکت میان یک استراتژی، چشم‌انداز چندساله و دانستن جزئیات دقیق از محصول خلاصه کرده بود.

حتی تعدادی از مدیران اجرایی مشهور این روش استیو جایز را که در سال ۱۹۹۷ برای شرکت اپل به کار برد، در شرکت خود جایگزین کردند. او توانایی داشت تا آینده را ببیند و کاری کرد تا شرکت اپل نه‌تنها در تولید کامپیوترهای شخصی موفق باشد، بلکه به موفق‌ترین شرکت تولید تلفن همراه، موسیقی، سرگرمی و تلویزیون تبدیل شود.

در تکمیل این دیدگاه، استیو جابز در مورد عناصر ظریف اما مهم در تجربه استفاده از محصولات حساس بود. مثلا حتی به نوع بسته‌بندی محصولات شرکت اهمیت زیادی می‌داد. او شخصاً در سال ۱۹۸۴ حتی در رنگ‌بندی و طراحی جعبه مکینتاش دخالت می‌کرد و بعدها توانست بسته‌بندی بی‌نظیری برای آیپد و آیفون در این شرکت ارائه دهد.

هیچ‌کدام از جزئیات محصول برای او بی‌اهمیت نبودند و سطح توجه او باعث شد تمرکز بر طراحی محصولات شرکت اپل تا این میزان پیشرفت کند. همین‌طور که می‌دانیم، امروزه مهم‌ترین ویژگی این شرکت توانایی در طراحی محصولات است.

هر کسی نمی‌تواند استیو جابز یا مارک بنیوف باشد، اما راه‌های متعددی برای موفقیت در مدیریت اجرایی و اجرای پروژه‌ها وجود دارند و تمام آن‌ها ممکن است نهایتاً به هدف برسند.

اما در دنیای امروز، جایی که شرکت‌ها باید به‌سرعت با تغییرات و پیشرفت‌های تکنولوژی هماهنگ شوند، مدیران نیاز دارند افرادی استخدام کنند که بتوانند شرکت‌ها را به‌صورت اتوماتیک در مسیر درست هدایت کنند.

به نظر من بهترین زمینه برای پیشرفت امروز مدیران، شرایط سنتی مدیریت و دستور دادن و فرمان‌بری نیست که در آن مدیران عادت دارند به‌صورت رسمی فرمانی را ابلاغ کنند. بلکه بهترین نتیجه در مشورت با کارمندان، داشتن چشم‌انداز بلندمدت و ایجاد انگیزه در افراد با توجه به آن چشم‌انداز است. در این نوع مدیریت نباید بر عنوان‌های افراد پافشاری کرد. قدرت تفکر افراد باارزش‌ترین سرمایه شما است.