چرا استراتژی‌ نوآورانه شما شکست می‌خورد

یک دهه پیش، شرکت اپل بی‌همتا و شکست‌ناپذیر به نظر می‌رسید. آیفون به موفقیت فوق‌العاده‌ای رسیده بود و بینش استیو جابز برای خلق لوازمی که مردم را به تکنولوژی دلگرم کند، دنیای ارتباطات را متحول کرده بود. بعلاوه اینکه او تحقیقاتش را با بودجه‌ای بسیار کمتر از سایر رقبا تکمیل می‌کرد.

در حال حاضر روند خدمات اپل بسیار آرام‌تر شده است. هرچند این شرکت هنوز سودآوری زیادی دارد؛ ولی ده سال از زمانی که محصولی انقلابی تولید کردند می‌گذرد. اپل بودجه‌ی تحقیقات و توسعه‌ی خود را مدام افزایش داده است و ۱۰ میلیارد دلار روی تکنولوژی‌های جدیدی که می‌توانند نظر مردم را جلب کنند، مثل سنسورها،واقعیت افزوده و خانه‌های هوشمند سرمایه‌گذاری کرده‌ است.

مسئله اینجا است که اگرچه شرکت اپل استراتژی بی‌نقص و فرهنگ شرکتی خوبی برای تولید محصولات انقلابی دارد و می‌تواند بازار را تحت تأثیر خود قرار دهد، ولی این شرکت خود را برای مبارزه با چالش‌های دیگر آماده نکرده است. واقعیت این است که نوآوری، هیچ جلوه‌ی بارز و مشخصی ندارد. هر استراتژی زمان و موقعیت خاص خود را می‌طلبد. تفکری که می‌تواند راه‌ حل یک مشکل بزرگ باشد، ممکن است در مواجهه با یک مشکل دیگر بدون کارایی باقی بماند.

یکی از محبوب‌ترین استراتژی‌های جدید که شبیه رویکردهای اپل است، تفکر طراحی است که دیوید کلی، استاد دانشگاه استنفورد و بنیان‌گذار شرکت طراحی IDEO  مطرح کرده است. این پروسه به‌طور خلاصه این‌طور تعریف می‌شود: تعریف، تحقیق، تفکر، نمونه‌ی اولیه، انتخاب، پیاده‌سازی و یادگیری.

تفکر طراحی، روشی خلاق برای حل مشکلات با رویکردی انسان‌محور است. آنچه تفکر طراحی را تبدیل به یک استراتژی مؤثر می‌کند، تمرکز بر نیازهای کاربر نهایی است. به‌جای اینکه کار خود را با مجموعه‌ی متعددی از تصاویر شروع کنند، این سؤال را مطرح می‌کنند که تجربه‌ی نهایی باید چطور باشد. در مرحله‌ی بعدی راه رسیدن به آن را پیدا و برای آن یک تعریف ارائه می‌کنند. طراحان یک سری نمونه‌ی اولیه از محصول را خلق می‌کنند و با آزمون‌وخطا، در بهبود دادن آن‌ها می‌کوشند.

بنابراین، قبل از اینکه یک گوشی جدید موبایل تولید کنیم، بجای اینکه بپرسیم بهتر است صفحه‌کلید آن چه ظاهری داشته باشد، می‌پرسیم کاربر از این گوشی موبایل چه می‌خواهد؟ با همین روال، وقتی یک طراح می‌خواهد مطب یک پزشک را طراحی کند، نمی‌پرسد: «بهتر است اتاق انتظار کجا باشد؟» بلکه از خودش می‌پرسد: «هدف از اتاق انتظار چیست؟»

شرکت اپل به‌خوبی ثابت کرده است که وقتی مشغول کار با تکنولوژی‌های پیشرفته‌ای هستید که مردم آن‌ها را به‌خوبی درک می‌کنند، تفکر طراحی بسیار مهم است. متأسفانه این استراتژی، وقتی با مفاهیم ناشناخته سروکار داریم (مثل درمانی جدید برای سرطان یا توسعه یک رویکرد جدید هوش مصنوعی) زیاد کاربردی نخواهد بود. شاید به همین دلیل است که روند پیشرفت اپل، آرام شده و دیگر خبری از تحول‌های انقلابی در آن به چشم نمی‌خورد.

کلایتون کریستنسن، پروفسور دانشگاه هاروارد، برای اولین بار عبارت «نوآوری‌های اخلالگر» را در کتاب خود به نام معمای مبتکران مورداستفاده قرار داد. او در مطالعاتش روی این موضوع که چرا بنگاه‌های خوب شکست می‌خورند؛ متوجه شد آنچه در تجارت همیشه به‌عنوان یک اصل یاد می‌شود، یعنی گوش دادن به مشتریان، سرمایه‌گذاری روی پیشرفت مداوم و تمرکز بر سودآوری، می‌تواند در برخی شرایط خاص شرکت را به نابودی بکشاند.

نتیجه‌ی تحقیقات او به‌طور خلاصه این بود: وقتی به دلیل تغییرات تکنولوژی یا سایر تغییرات بازار، پایه و اساس رقابت عوض می‌شود، شرکت‌ها متوجه می‌شوند در چه تخصص‌ها و خدماتی می‌توانند قوی‌تر و بهتر شوند که اتفاقاً نیاز مردم به آن‌ها کمتر و کمتر می‌شود. در چنین شرایطی، تولید محصولات نوآورانه هیچ کمکی به شما نمی‌کند؛ بلکه شما باید مدل کسب‌وکار خود را تغییر دهید.

در سال‌های اخیر استیو بلانک متدهای استارتاپ ناب را توسعه داده و الکس آستروالدر مفاهیمی مثل بوم مدل کسب‌وکار و بوم ارزش پیشنهادی را مطرح کرده است. این‌ها باارزش‌ترین دارایی‌های هر فرد یا شرکتی هستند که در شرایط مورد نظر کریستنسن به دام افتاده باشد.

ولی اگر در حال حاضر شما یک محصول موفق دارید که می‌خواهید آن را بهبود بدهید، هیچ‌کدام از این تکنیک‌ها برایتان کارایی ندارند. متدهای استارتاپ ناب برای حل کردن مشکلات جدید به‌وسیله‌ی راه‌حل‌های فعلی عالی هستند، ولی اگر شما به دنبال راه‌ حلی خلاقانه و جدید برای یک مشکل بنیادی می‌گردید یا می‌خواهید محصول خود را بهبود دهید تا برای رقابت در بازار آماده شود، این متدها کمکی به شما نمی‌کنند.

یکی از بهترین مثال‌های خلاقیت، درباره‌ی مدیر اجرایی یک شرکت تکنولوژی پیشرو است. شرکت او قراردادی یک میلیون دلاری امضا می‌کند تا سنسورهایی تولید کند که قادر باشند آلاینده‌های آب را در غلظت‌های پایین شناسایی کنند. طراحی این سنسورها کار سختی بود به همین دلیل شرکت یک تیم از طراحان متخصص تراشه را دورهم جمع می‌کند تا باهم همفکری کنند.

در اولین جلسه‌ی کاری طراحان، زیست‌شناس دریایی گروه وارد می‌شود و کیسه‌ای پر از صدف روی میز می‌گذارد. او برای طراحانی که از این حرکت متعجب شده بودند توضیح می‌دهد که صدف‌ها می‌توانند آلاینده‌ها را شناسایی کنند و هنگامی‌که آلودگی به آن‌ها نزدیک می‌شود، آن‌ها پوسته‌ی خود را باز می‌کنند.

به‌ قرار معلوم، نیازی نبود برای تشخیص آلاینده‌ها تراشه‌های پیچیده‌ای بسازند و باز شدن صدف‌ها می‌توانست یک سیستم هشداردهنده باشد. به‌این‌ترتیب آن‌ها ۹۹۹ هزار دلار سود کردند. این مثال نشان‌دهنده‌ی یک نوآوری باز است. هنگامی‌که شما با یک مسئله‌ی واقعاً دشوار روبرو هستید، باید دامنه‌ی مهارت‌ها را گسترش دهید.

با این‌ حال بیشتر اوقات ما نیاز داریم متخصصان یک زمینه را کنار هم جمع کنیم تا عملکرد ما را در حوزه‌هایی که درکشان آسان است، بهبود دهند. بسیاری از کارشناسان نوآوری، این اجماع را به تمسخر «نوآوری تدریجی» می‌خوانند؛ ولی به‌ هر حال بیشتر ارزش تولید با همین روش به دست می‌آید. فراموش نکنید بهبود مداوم قانون مور بود که انقلاب دیجیتال را به وجود آورد.

پس بیشتر اوقات ما به کارشناسانی نیاز داریم که در رشته‌ی خود متخصص باشند و زمینه‌ی کاری خود را به‌خوبی بشناسند. در همان مثال قبلی، اگر ما طراحان تراشه را دورهم جمع کرده بودیم تا عملکرد قطعه را مثلاً ۲۰ درصد بهبود دهند، بیولوژیست دریایی با کیسه‌ی صدفش فقط برای طراحان ما مزاحمت ایجاد می‌کرد.

در همه‌ی  کنفرانس‌های خلاقیت و نوآوری، طیف وسیعی از کارشناسان را می‌بینیم که از استراتژی‌های مورد علاقه‌ی خود دفاع می‌کنند و معمولاً داستان‌هایی تعریف می‌کنند که برای ما جالب و سرگرم‌کننده هستند. تفکر طراحی، نوآوری‌های اخلالگر، متدهای استارتاپ ناب و نوآوری‌های باز، همه واژه‌های باب روز و محبوبی هستند؛ چون در واقعیت به نتیجه رسیده‌اند.

بااین‌حال هیچ‌کدام از این استراتژی‌ها درمان همه‌ی دردها نیست. هرکدام از آن‌ها برای یک گروه از مشکلات مفید واقع می‌شود؛ برای همین شما باید از همه‌ی جعبه‌ابزار نوآوری و خلاقیت خود استفاده کنید. شما باید مطابق با نوع مشکلی که با آن روبرو هستید، ابزار مناسب و مورد نیاز خود را بیرون بیاورید و  کار با آن ابزار را شروع کنید.

و باز به همین علت است که اغلب شرکت‌هایی که زمانی در اوج موفقیت جهانی بوده‌اند، پس از مدتی به‌سختی شکست می‌خورند یا روند صعودی پیروزی‌شان متوقف می‌شود. شما باید برای مشکلات راه‌ حلی پیدا کنید که با آن‌ها مطابقت داشته باشد؛ همیشه نزدیک‌ترین استراتژی، راه‌ حلی نیست که شما را نجات می‌دهد.