مدیریت اختلافات و مشاجرات در محیط کار

وقتی مدیریت یک گروه از مردم را به عهده دارید، ‌نمی‌توانید مطمئن باشید که آن‌ها همیشه باهم کنار بیایند. کارمندان شما حتی اگر در یک تیم کاری قرار داشته باشند، بر سر منافع، نیازها و خواسته‌هایشان با هم رقابت خواهند داشت که ممکن است به اختلاف‌ نظر یا حتی مشاجرات شدید بیانجامد. نقش مدیر یا مسئول تیم در چنین شرایطی چیست؟ آیا باید وارد اقدام شود یا بگذارد آن‌ها خودشان مشکلاتشان را حل کنند؟

در حالت ایده آل، شما با بیان اینکه این اختلاف‌نظرها به ضرر خودشان و سازمان است، به آن‌ها اجازه بدهید با گفتگو مشکلاتشان را حل‌ و فصل کنند. اما این روش همیشه چاره‌ساز نیست. گاهی حضور شما، نه به‌عنوان یک رئیس، بلکه به‌عنوان یک واسطه‌ی صلح ضروری می‌شود. مشخصاً شما به‌عنوان یک قاضی بی‌طرف وارد صحنه نمی‌شوید. ولی اگر از مهارت‌های مدیریتی خود استفاده کنید و حضوری مؤثر داشته باشید، می‌توانید کمک کنید این مشاجرات به نحوی خاتمه پیدا کنند که منافع شما و سازمانتان در کنار منافع اعضای تیم، حفظ شود.

مردم هنگامی‌که خودشان تصمیم‌گیری می‌کنند، تمایل و پایبندی بیشتری به اجرای تصمیمات دارند. اگر شما به کارمندانتان امر کنید که باید چه‌کاری انجام دهند، آن‌ها چیزی در مورد حل مناقشات یاد نمی‌گیرند و برای تصمیم‌گیری در هر شرایط چالش‌انگیزی، به شما وابسته خواهند بود.

البته ممکن است گاهی مجبور شوید نقش واسطه را کنار بگذارید و خودتان مستقیماً وارد عمل شوید. مثلاً اگر مشکلات موجود به سیاست‌های کلیدی یک بخش یا فرآیندهای کلیدی شرکت مربوط باشند؛ یا اگر احتمال بدهید که این مشاجرات پیامدهای خیلی ناگواری در پی خواهند داشت؛ یا در شرایطی که سایر راه حل‌های رفع اختلافات با شکست مواجه شده باشند، باید بهترین گزینه‌ی پایان دادن به مناقشات را پیدا کنید و آن را به‌عنوان حکم شرکت، به اعضای تیم اعلام کنید.

اولین قدم شما این است که هم‌زمان، قدرت خود را به‌عنوان یک مدیر تأیید کنید و پروسه‌ی صلح را برای آنان توضیح دهید. به کارمندانتان بگویید اگرچه این حق را دارند که حرف آخر را بزنند، ولی ترجیح می‌دهید که همه باهم راه‌حلی برای این مشکل پیدا کنند و به تفاهم برسند. همچنین تأکید کنید که آن‌ها به‌جای اینکه انرژی خود را برای متقاعد کردن شما صرف کنند، بهتر است تلاش کنند باهم به توافق برسند.

جواب این سؤال هم مثبت است و هم منفی. شما باید بتوانید مسئله را از دیدگاه هر دو طرف ببینید و منافع آن‌ها را درک کنید. مناقشات کاری معمولاً با حجم بالایی از احساسات همراه هستند و ممکن است کارمندان شما به شدت عصبانی باشند. در شرایطی، حتی ممکن است همدیگر را تهدید کنند بر سر هم فریاد بزنند. در این حالت، ملاقات جداگانه به آن‌ها این فرصت را می‌دهد تا کمی آرام شوند و مطمئن باشند که شما واقعاً به حرفشان گوش می‌دهید. شما هم به‌عنوان یک ناظر و با در نظر گرفتن نقل‌قول‌های طرفین، اطلاعات بهتری از اصل ماجرا به دست می‌آورید. اطلاعاتی که اگر بین کارمندانتان به اشتراک گذاشته شوند، احتمالاً به حل‌ و فصل مشکلات کمک  خواهند کرد.

اگر تصمیم گرفتید با تک‌تک کارمندانتان به‌طور جداگانه صحبت کنید، در این ملاقات‌ تلاشی برای آشتی دادن آن‌ها از خودتان نشان ندهید. کافی است به حرف آن‌ها گوش دهید و از نقطه نظرات و نگرانی‌های آن‌ها باخبر شوید. تحقیقات نشان می‌دهند که جلسه‌ی اولیه با کارمندان در صورتی نتیجه‌ی موفقیت‌آمیزی خواهد داشت که مدیر بتواند عصبانیت کارمندان را کاهش دهد و همدلی خود را به آن‌ها نشان دهد. شما بعداً برای نشان دادن راهکار به آن‌ها فرصت زیادی خواهید داشت. توجه کنید که در این ملاقات اولیه باید با کارمندان همدلی داشته باشید نه همدردی. همدلی حس احترام شما را به آن‌ها می‌رساند و هم نشان‌دهنده‌ی این است که قصد طرفداری یا حمایت از هیچ یک را ندارید.

ریسک جلسه‌ی جداگانه با کارمندان این است که آن‌ها احتمالاً فکر می‌کنند طرف مقابلشان دیدگاه شما را به نفع خودش تغییر خواهد داد. شما باید توضیح دهید که هدف از این ملاقات؛ آن است که شما به موضوع مشاجره پی ببرید؛ نه اینکه آن‌ها را مورد قضاوت قرار دهید یا حق و ناحق بودن کسی را اعلام کنید.

از طرف دیگر، اگر از ابتدا کارمندانی را که باهم دچار اختلاف شده‌اند، هم‌زمان به یک جلسه دعوت کنید، به آن‌ها فرصت می‌دهید با بیان اظهاراتشان یا حتی بروز عصبانیتشان، کمی جو کدر بین خود را بهبود دهند. البته قبل از چنین جلسه‌ای باید مطمئن باشید که آن‌ها باهم وارد نزاع و درگیری جدی نمی‌شوند. می‌توانید قوانین خود را به آن‌ها اعلام کنید؛ مثل اینکه باید به‌نوبت نظرشان را بگویند و حرف یکدیگر را قطع نکنند. درعین‌حال باید بتوانید کنترل جلسه را در دست خودتان نگه‌دارید، و اگر هم برخوردها تشدید شد، جلسه را قطع کنید.

مزیت دیگر جلسه‌ی هم‌زمان با هر دو کارمند این است که آن‌ها را در شرایطی آرام‌تر کنار هم قرار می‌دهد. درنهایت کارمندانتان باید بتوانند باهم صحبت کنند؛ گرچه همان‌طور که گفته شد، ریسک درگیری آن‌ها هم بیشتر می‌شود.

در نظر داشته باشید که شما مجبور نیستید فقط یکی از این حالات را انتخاب کنید. طبق توصیه مطالعات روانشناسی، بهتر است ابتدا کارمندان را جداگانه ملاقات کنید و هنگامی‌که توانستید حس همدلی خود را با آن‌ها به اشتراک بگذارید، در یک جلسه هم‌زمان اختلافات را کاملاً حل کنید.

در اولین جلسه‌ای که برای رفع اختلاف کارمندان تشکیل می‌دهید (چه آن‌ها را هم‌زمان ببینید، چه جداگانه) باید به یک سری نکات توجه کنید. اول اینکه برای آن‌ها توضیح دهید که این جلسات برای رسیدن به یک توافق دوجانبه تشکیل می‌شود. درعین‌حال شما باید یقین پیدا کنید که راه‌حل موجود، هیچ پیامد منفی برای تیم یا سازمان در پی ندارد. به همین دلیل کارمندانتان باید زیر نظر شما به توافق و مصالحه برسند. نکته‌ی دیگر اینکه آن‌ها را مقید کنید که در هر جلسه، قواعد خاصی را رعایت کنند (به یکدیگر احترام بگذارند و حرف همدیگر را قطع نکنند.)

یکی از اهداف جلسه‌ی اولیه، این است که آن‌ها بتوانند با احترام به شما، احساسات خود را کنترل کنند. به این منظور شما می‌توانید آن‌ها را نه در تقابل باهم، بلکه در یک رده قرار دهید و از آن‌ها بخواهید تمام اطلاعاتی را که برای رفع مشکل به ذهنشان می‌رسد، بنویسند.

برای اینکه بتوانید منازعات بین کارمندان را حل کنید، باید بفهمید هر یک از آن‌ها چه موضعی دارند (چه می‌خواهند)، چه منافعی را دنبال می‌کنند (چرا چنین موضعی گرفته‌اند و این موقعیت بیانگر کدام نیاز یا نگرانی آن‌ها است) و اولویتشان چیست (چه چیزی برای آن‌ها بیشتر و چه چیزی کمتر اهمیت دارد و چرا.)

به این منظور شما باید بارها از آن‌ها بپرسید «چرا» و «چرا نه»، تا بتوانید موضع‌گیری واقعی آن‌ها را بفهمید. سپس خوب به توضیحاتشان گوش دهید تا دلیل گلایه‌ها، نیازها و خواسته‌های آن‌ها را متوجه شوید و البته مسیر جلسات را طوری در دست بگیرید که آن‌ها هم به حرف همدیگر توجه کنند.

این مباحثات بنا به دلایل مختلف می‌توانند به بیراهه کشیده شوند. برای مثال، ممکن است کارمندانتان بخواهند شما را متقاعد کنند که نقطه‌نظر آن‌ها، تنها گزینه‌ی درست موجود است و آنچه آن‌ها می‌خواهند؛ نیازهای بر حقی است. اگر کارمندانتان در رتبه‌ی اداری یکسانی نباشند، ممکن است فردی که مقام بالاتری دارد انتظار داشته باشد او را محق بدانید. این شرایط به‌اصطلاح، دام‌های استدلالی نامیده می‌شوند. این شرایط به‌شدت زیان آورند؛ چون مانع از این می‌شوند که شما به راه‌حلی میانه برسید که منافع همه‌ی طرفین و حتی شرکت شما را در نظر می‌گیرد.

دام‌های استدلالی، از این جهت جالب هستند که ممکن است کارمندانتان، دقیقاً یک صحنه را به شیوه‌های مختلفی به یاد بیاورند. آن‌ها فکر می‌کنند اگر بتوانند شما و سایر همکاران را متقاعد کنند که حق را به آن‌ها بدهید، منازعات به پایان می‌رسند. مسئله اینجا است که اگر شما خودتان هم در آن صحنه حضور داشتید، نمی‌توانستید چیزی را تغییر دهید؛ چراکه آن‌ها تا زمانی که اطلاعات مستند جدیدی نبینند و باور نکنند، ذهنیتشان تغییر نمی‌کند. بهترین راه اجتناب از این دام، این است که بگویید با هیچ‌کدام موافق نیستید و فرآیند حل مشکل را ادامه دهید.

یکی دیگر از مشکلاتی شما در مقام مدیر با آن مواجه می‌شود، این است که کارمندانتان از شما می‌خواهند منصفانه قضاوت کنید. مسئله اینجا است که هر چه را یکی از آن‌ها «منصفانه» بداند، طرف دیگر «غیرمنصفانه» می‌بیند و بالعکس. بهتر است از آن‌ها بخواهید موقتاً اختلافات را کنار بگذارند تا همگی باهم، شواهد و اطلاعات جدیدی بیابید که به حل اصل مشکل کمک می‌کنند.

گاهی دام‌ها، جنبه‌ی تهدید به خود می‌گیرند. یکی می‌گوید: «اگر با من موافق نباشید، من...» و وقتی یکی از کارمندان در موضع تهدید قرار می‌گیرد، طرف مقابل حالت تدافعی پیدا می‌کند و از ادامه‌ی همکاری یا به اشتراک گذاشتن اطلاعات سر باز می‌زند. اگر یکی از کارمندانتان، چه صریحاً و چه به‌طور ضمنی، از روش تهدید کردن استفاده می‌کند، به او یادآوری کنید که باید طبق قوانین، به تیم احترام بگذارد. بار دیگر تأکید کنید که می‌خواهید این اختلاف به نحوی به پایان برسد که همه از آن سود ببرند و بحث‌هایی که به یافتن راه‌حل عملی نمی‌کنند، اعتباری ندارند.

دستیابی به توافقات سودمند، زمانی آسان است که طی پروسه‌ی رفع اختلاف، طرفین متوجه شوند که دچار سوءتفاهم شده‌اند یا اینکه راهی پیدا شود که به‌روشنی منافع همه را تأمین کند. ولی اگر خواسته‌های کارمندانتان به‌شدت در تضاد باشد، راه دشوارتر و پیچیده‌تری پیش رو دارید، هرچند به این معنی نیست که باید تسلیم شوید.

تحقیقات نشان می‌دهند که روش‌های متعددی برای تسهیل پروسه‌ی رفع اختلاف وجود دارد. جالب است که اغلب اوقات، طرفین خیلی زود می‌توانند با کمی تعامل بیشتر و موکول کردن مشکلات به «زمانی دیگر»، باهم به توافق برسند. آن‌ها گذشته را پشت سر می‌گذارند و می‌پذیرند که این شرایط، به نفع هیچ‌کدامشان نیست. شما می‌توانید توافقنامه‌ای تنظیم کنید و از آن‌ها بخواهید در آینده به این رسوم احترام بگذارند. اگر تردید دارید که آن‌ها به صلح موجود وفادار بمانند، می‌توانید از یکی از این توافقنامه‌ها استفاده کنید:

• توافقنامه‌ی موقت (زمان محدود): شما قوانینی را برای مدتی محدود وضع می‌کنید، سپس آن‌ها را بررسی می‌کنید و در صورت مؤثر بودنشان، روند خود را ادامه می‌دهید.
• توافقنامه‌ی مشروط: چنین قراردادی به وقوع اتفاقات آینده بستگی دارد. اگر روند فعلی در شرایط خاصی به بن‌بست برسد، شما شرایط و قوانین جدیدی وضع می‌کنید.
• عدم تکرار اشتباهات پیشین: کارمندانتان متعهد می‌شوند در آینده تحت هیچ شرایطی وارد سیکل‌های مشابه نشوند و با هیچ‌کس منازعات مشابهی را در پیش نگیرند.

بهترین حالت وقتی است که خود کارمندانتان راه‌حلی پیشنهاد بدهند که به نفع خودشان و سازمان باشد. شما می‌توانید خلاصه‌ای از کل اطلاعاتم ورد نیاز را در اختیارشان بگذارید و بعد از آن‌ها بخواهید پیشنهاداتی ارائه کنند که منافع و اولویت‌های همه‌ی افراد را تأمین کند. هرگونه پیشنهاد غیر واقعی یا راه‌حلی که سعی در مجازات طرف دیگر دارد، فوراً متوقف کنید. به آن‌ها هشدار بدهید که با پیشنهادات غیرقابل‌توجیه، اعتبار خود را به خطر می‌اندازند.

اگر باوجود همه‌ی تلاش‌ها نتوانستید به توافق برسید، باید هرکدام از کارمندان را جداگانه فرابخوانید و عواقب ادامه‌دار شدن درگیری‌ها را برایشان توضیح دهید. از آن‌ها بپرسید: «فکر می‌کنید با عدم سازش شما چه اتفاقی می‌افتد؟»، که البته آن‌ها پاسخ این سؤال را نمی‌دانند. تنها راه کنترل منازعات، این است که کارمندان، خودشان اختلافات مابین را حل کنند.