چگونه ساتیا نادلا، شکوه را به مایکروسافت بازگرداند - قسمت اول

ساتیا نادلا، مدیرعامل بلندپرواز مایکروسافت، میکسر را دستگاهی شگفت‌انگیز می‌داند. او در حال آزمایش ترمینالی بزرگ است که در دفتر وی قرار دارد و در همین حین، مقابل سیستم مصورسازی بی‌درنگ داده ایستاده است؛ سیستمی که پلتفرم استریم مایکروسافت از آن میزبانی می‌کند. نادلا درحالی‌که لبخندی بر لب دارد، می‌گوید:

شخصی در حال پخش فعالیت زمین‌لرزه‌ای ژاپن است و ۲۵ نفر آن را تماشا می‌کنند.

حین ورود به دفتر کار نادلا، با قفسه‌ی کتابی روبه‌رو خواهید شد که دورتادور آن را عکس‌های خانوادگی فرا گرفته است. در سوی دیگر اتاق، کتاب‌های بیشتری به‌ چشم می‌خورد که روی قفسه‌ی دیگری چیده شده‌اند؛ کتاب‌هایی از یووال هراری، تریسی کیدر، مایکل لوئیس و متخصصان دیگری از حوزه‌ی کسب‌وکار و فناوری. زیر قفسه، عکسی قاب‌شده و امضاءشده از دیوید وارنر، بازیکن استرالیایی کریکت (کاپیتان تیم سان‌رایزرز حیدرآباد، تیم مورد علاقه‌ی نادلا) و چوب کریکتی که توسط سچین تندولکر، بازیکن افسانه‌ای و هندی کریکت، امضا شده است، به چشم می‌خورد.

دفتر کار نادلا بر اساس معیارهای یک استاد دانشگاه می‌تواند محلی آرام و دوستانه برای مطالعه یا محلی بی‌زرق و برق برای یک مدیرعامل باشد. آنچه در دفتر کار نادلا به چشم می‌خورد، چندین بار در کتاب وی با عنوان Hit Refresh نیز پدیدار شده‌ است. این کتاب که در ماه سپتامبر سال جاری میلادی منتشر شد، از موضوعات مختلفی مانند رهبری، فلسفه‌ی مدیریت و زندگی‌نامه‌ی مدیرعامل جوان مایکروسافت شکل گرفته است. برخلاف تصورات ما، نادلا از دوران کودکی آرزوی به‌ دست گرفتن سکان هدایت شرکت‌های چندین میلیارد دلاری نداشت و هدف او بدل شدن به یک بازیکن کریکت حرفه‌ای بود. 

ساتیا نادلا در دفتر کارش

در بخشی از کتاب Hit Refresh، نادلا به ضربه‌ی روحی حاصل از نخستین بازی آزمایشی کریکت خود در دهه‌ی ۷۰ میلادی اشاره دارد که در آن هندوستان نتیجه را به انگلستان واگذار کرد. نادلا تا دوران کالج به بازی در پست پرتاب‌‌کننده‌ی Off-Spin کریکت ادامه داد؛ اما از آن پس، اشتیاق او به دنیای کامپیوتر جایگزین کریکت شد. زمینه‌ی این تحول به دهه‌ی ۸۰ میلادی بازمی‌گردد؛ زمانی که پدر نادلا پس از بازگشت از سفر خود به بانکوک، یک کیت کامپیوتر Zilog Z80 به فرزند ۱۵ ساله‌‌اش هدیه داد.

سرمایه‌داری (کاپیتالیسم) سیستمی عجیب است که در آن می‌توان انتظار دو چیز را داشت: کارکنانی که احساس امنیت نمی‌کنند و مشتریانی که اعتمادبه‌نفس دارند و این چیزی است که ما بدان وابسته‌ایم؛ سیستمی که پایدار نیست. [اوه خدای من!] ممکن است فردا شغلی نداشته باشم؛ اما باید همانند یک مشتری خاطرجمع و مطمئن خرج کنم. [استرلیک] می‌گوید این مشکل ما است پس باید به‌دنبال راهکاری باشیم.

یکی از کارکنان مایکروسافت از کنار پنجره می‌گذرد و موضوع بحث به پیروزی پاکستان در برابر هندوستان در جریان مسابقات ICC Champions Trophy لندن در ماه ژوئن سال جاری تغییر می‌کند. نادلا درحالی‌که سر خود را تکان می‌دهد و لبخند محزونی بر چهره دارد، می‌گوید: «نمی‌توانم باور کنم...»

چنین صحبت‌هایی معمولا در مکالماتی که یک طرف آن از مقام‌های بالارده‌ی مایکروسافت است انجام نمی‌شود؛ اما از طرف دیگر، لحنی که نادلا برای توصیف چگونگی متحول‌ شدن اقتصاد، فرهنگ و بینش مایکروسافت توسط وی استفاده می‌کند نیز بی‌سابقه است. او تمایل دارد مایکروسافت از شرکتی که محصولات مورد نیاز مردم را تولید می‌کند به شرکتی بدل شود که محصولات مورد علاقه‌ی مشتریان را تولید می‌کند.

اگر او بتواند قدم بعدی را نیز بردارد و مشتریان را به دوست‌ داشتن مایکروسافت ترغیب کند، به دستاوردی هم‌تراز با بالاترین دستاوردهای مدیران پیش از خود رسیده است. او پس از انتصاب به پست مدیرعاملی مایکروسافت در سال ۲۰۱۴، این فرایند را با پرسیدن سؤالی از ۱۲۰ هزار کارمند ردموندی‌ها آغاز کرد: در صورت ناپدید شدن مایکروسافت، چه اتفاقی رخ می‌داد؟

ساتیا نادلا در حیدرآباد. او زمانی رؤیای بدل‌ شدن به بازیکن حرفه‌ای کریکت را داشت

در حومه‌ی متمکن و مرفه بلویو (شهری در ایالت واشنگتن) که در ۱۵ کیلومتری شرق سیاتل و در سوی دیگر دریاچه‌ی واشنگتن قرار گرفته است، کوه رینیر از میان کاج‌های جوانی که این سمت از شمال‌ غربی اقیانوس آرام را مزین کرده‌اند، سر برافراشته است. این کوه در جنوب‌ شرقی شهر، حضوری شبح‌وار و کم‌رنگ دارد.

مکالمات بین مردم این شهر مرفه و قابل سکونت از رانندگان تاکسی گرفته تا قشر حرفه‌ای، معمولا در رابطه با افزایش بی‌امان و شدید قیمت مسکن است. به‌ نظر می‌رسد که یکی از عوامل اصلی افزایش بی‌رویه‌ی قیمت مسکن، بالا رفتن تعداد شرکت‌های فعال در حوزه‌ی فناوری در منطقه‌ی دریاراه پیوجت (دریاراهی در امتداد ساحل غربی ایالت واشنگتن) باشد. از اواسط تا اواخر دهه‌ی ۹۰ میلادی، ارزش مسکن در این شهر افزایش شدیدی تجربه کرد. یکی از دلایل اصلی افزایش قیمت مسکن، مایکروسافت، شرکت سوم این ناحیه به‌لحاظ تعداد کارمندان (و بزرگ‌ترین در حوزه‌ی فناوری) محسوب می‌شود.

احتمالا این شرکت ۴۲ ساله، در ایجاد آنچه اکنون از آن با عنوان یک مهره‌‌ی کلیدی در دنیای فناوری یاد می‌کنیم، نقش داشته است؛ مهره‌ای که پیش از به‌ دست‌ آوردن سهمی قابل‌ ملاحظه از بازار و جلب توجه نهادهای قانون‌گذار، محصولات نوآورانه و تأثیرگذاری تولید می‌کند؛ محصولاتی که به‌گونه‌ای با زندگی روزمره‌ی ما در هم‌ آمیخته‌اند که دیگر به‌سختی متوجه حضور آن‌ها در اطرافمان می‌شویم. مایکروسافت نخستین شرکت حوزه‌ی فناوری محسوب می‌شود که مدیرعامل آن در اخبار شبانگاهی حضور می‌یافت؛ چرا که ردموندی‌ها درگیر نزاعی با دادگاه‌های آمریکا برای حفظ برتری خود در بازار کامپیوترهای شخصی بودند.

گاهی اوقات مردم به تمام شرکت‌های آمریکایی حوزه‌ی فناوری به یک دید می‌نگرند؛ اما در حقیقت، تمام این شرکت‌ها با یکدیگر متفاوت هستند. این مسئله به هویت شرکت‌ها بازمی‌گردد. تنها استراتژی قابل دفاع، بلندمدت و پایدار برای یک شرکت چندملیتی به فرصتی محلی مربوط است که در کشوری ایجاد می‌کند که در آن فعالیت دارد. من باور ندارم استراتژی بلندمدتی وجود داشته باشد که به‌عنوان مثال، بتوان بر اساس آن گفت: «من در تمامی مناطق به یک شکل عمل خواهم کرد»؛ چرا که این استراتژی ثمربخش نخواهد بود. ما در مایکروسافت، مدلی برای کسب‌وکار داریم که بر مبنای آن، مردم با به‌کارگیری فناوری‌ها باید بتوانند مسیر موفقیت را برای خود هموار کنند و این هدف، فرصتی محلی برای ما به‌ ارمغان می‌آورد. اگر در انگلستان فعالیت دارید، باید اولویت اصلی‌تان، انگلستان باشد و اگر در ایالات متحده مستقر هستید باید آمریکا را اولویت قرار دهید و این موضوع تنها در صورتی محقق خواهد شد که از خود سؤال کنید «آیا ما در اشتغال‌زایی محلی نقشی داریم؟»، «آیا استارتاپ‌هایی محلی وجود دارند که به فناوری‌های شما اتکا داشته باشند؟»، «آیا بر بهره‌وری کسب‌وکارهای کوچک افزوده شده است؟» و «آیا اماکن عمومی بهینه‌تر شده‌اند؟». من نقش مایکروسافت را چنین تصور می‌کنم.

اگرچه مایکروسافت نخستین شرکت فعال در حوزه‌ی فناوری آمریکا محسوب نمی‌شود و این عنوان به IBM تعلق می‌گیرد؛ اما بی‌شک نخستین شرکتی بود که نام مدیرعامل، هم‌تراز با نام آن بود: بیل گیتس. وی با همکاری پل آلن، هم‌مؤسس مایکروسافت به ردموندی‌ها با تمام سلطه‌ی آن‌ها در طول دهه‌ی ۹۰ میلادی و اوایل قرن ۲۱، شخصیت بخشید. بیل گیتس مدیرعاملی بود که می‌توانست در توسعه‌ و بازاریابی محصولات ایفای نقش کند و در عین حال، در کمیته‌های سنا حضور پیدا کند و در پرونده‌هایی شهادت دهد که توسط وزارت دادگستری ایالات متحده علیه ردموندی‌ها مطرح می‌شد. گیتس مدیرعاملی بود که نرم‌افزار را به باارز‌ش‌ترین کالا در دنیا بدل کرد.

هنگامی که بالمر به سمت مدیرعاملی مایکروسافت برگزیده شد، بخش عمده‌ای از درآمد این شرکت از آفیس و ویندوز حاصل می‌شد؛ پس از گذشت ۱۳ سال و در زمان خروج بالمر از مایکروسافت، وضعیت درآمدزایی ردموندی‌ها باز هم بدین شکل بود؛ با این تفاوت که دنیا در حال حرکت به سمت دیگری بود: مشتریان به دستگاه‌های موبایل گرویده بودند و مشتریان سازمانی برخلاف سال‌های قبل، مبتنی بر سرور نبودند.

نادلا به تصاحب ماینکرافت، دومین بازی پرفروش دنیا چراغ سبز نشان داد

در تاریخ ۲۴ ژانویه‌ی سال ۲۰۱۴، نادلا که در آن زمان، مدیریت واحد رایانش ابری مایکروسافت را برعهده داشت، ایمیلی از جانب جان تامسون، مدیر ارشد مستقل مایکروسافت دریافت کرد که در آن از وی برای انجام صحبت‌هایی درخواست شده بود. در ادامه نادلا درحالی‌که توپ کریکتی در دست داشت، تماسی تلفنی دریافت کرد و بدین ترتیب، نادلای ۴۶ ساله به سمت مدیرعاملی مایکروسافت برگزیده شد.

نادلا نحیف است و با ریتم و تأکیدی خاص صحبت می‌کند؛ جملات او به‌طور معمول به یک نقطه‌ی اوج ختم می‌شوند. نادلا اغلب با لبخندی بر لب صحبت می‌کند تا بدین ترتیب، مخاطب از صداقت کلام وی اطمینان حاصل کند. ممکن است نادلا در میان صحبت‌های خود به نقل‌قول‌هایی از فردریش نیچه یا گوتاما بودا اشاره کند؛ اما این موضوع برایش مشکل‌ساز نمی‌شود؛ چرا که او خود را فردی فروتن می‌داند؛ شخصیتی پرذوق‌وشوق که می‌تواند در تمام بحث‌ها از صحبت‌های کوتاه گرفته تا تفکرات شگرف، شرکت کند.

تربیت نادلا در دوران کودکی با فلسفه در آمیخته بود. پدر او برای دولت هند کار می‌کرد و از این رو همواره در حال جابه‌جایی بودند. نادلا بزرگ‌ شدن در «ساختمان‌های مهاجرنشین قدیمی در میانه‌ی ناکجاآباد... در کشوری در حال تحول در دهه‌ی ۶۰ و اوایل دهه‌ی ۷۰ میلادی» را به‌ خاطر می‌آورد. زمانی که نادلا تنها ۶ سال داشت، خواهر پنج‌ماهه‌ی او از دنیا رفت. مادر نادلا که زبان سانسکریت تدریس می‌کرد، پوستری از لاکشمی، ایزدبانوی توانگری و پیروزبختی در آئین هندی در اتاق ساتیای جوان آویخته بود.

بی‌شک ایده‌ی خوبی است؛ اما تنها با داشتن آن، به مقصود اصلی نمی‌توان دست یافت. به‌عنوان مثال، کودکان نیازهای خاصی دارند (استثنایی هستند)؛ بنابراین به میزان کار انسانی که افراد می‌توانند انجام دهند واقف هستم. من به مواردی مانند فیزیوتراپی و کاردرمانی که در آن‌ها همدلی نقشی کلیدی دارد، فکر می‌کنم. در دنیایی که هوش مصنوعی در آن اوج گرفته، آنچه نادر خواهد بود، هوش حقیقی و همدلی است. پس شاید ما انسان‌ها باید در آن‌ها تخصص پیدا کنیم. شاید توسعه‌ی هوش احساسی (EQ) انسان بسیار بیشتر از دکتری علوم کامپیوتر اهمیت داشته باشد. 

نادلا در یک روز بارانی در نوامبر سال ۱۹۹۲ به ساختمان ۲۲ ردموند رسید. در سال‌های آتی، مایکروسافت به دوران شکوه خود دست یافت. او صحبت‌های بالمر در دفتر یکی از کارکنان مایکروسافت را به‌ خاطر می‌آورد و می‌گوید آن‌ها در حال صحبت بودند و نادلا با خود می‌اندیشید که «خدایا، او چه کسی است؟!»

ساتیا نادلا و بیل گیتس

نادلا از آن زمان تاکنون، همواره در مایکروسافت بوده و برخلاف مدت طولانی‌ حضورش در سمت‌های اجرایی، موفق به ایجاد تغییراتی حیاتی در شرکتی شده است که زیر نظر استیو بالمر، در حال نزدیک‌ شدن به لبه‌ی پرتگاه بود. نادلا نه‌تنها مایکروسافت را از سراشیب سقوط نجات داد (در زمان نگارش این مقاله، ارزش هر سهم مایکروسافت ۷۸.۸۱ دلار و ارزش بازار آن معادل ۶۰۸.۰۵ میلیارد دلار است)؛ بلکه ماهیت داخلی شرکت و تصویر آن را به‌گونه‌ای تغییر داد که اکنون بسیاری از مهندسان جاه‌طلب و پژوهشگرها، کار کردن برای ردموندی‌ها را به رقبای آن‌ها ترجیح می‌دهند. البته هنوز راه زیادی تا موفقیت باقی است؛ چرا که محصولات مربوط به کامپیوترهای شخصی کماکان بخش عمده‌ای از میزان سوددهی مایکروسافت را به خود اختصاص می‌دهند و حاشیه‌ی سود سرویس‌های ابری بسیار کمتر از سرویس‌های نرم‌افزاری است؛ اما به‌ نظر می‌رسد که ساتیا نادلا در مسیر بازگرداندن شکوه به مایکروسافت است.

برد سیلوربرگ، یکی از شرکای بنیان‌گذار در مؤسسه‌ی سرمایه‌گذاری خطرپذیر Ignition Partners که پیش‌تر مدیریت کسب‌وکار ویندوز را بر عهده داشت و عضو کمیته‌ی اجرایی مایکروسافت بود، در این خصوص می‌گوید:

بزرگ‌ترین چالش در این زمینه، مدیریت گذار از دنیایی با محوریت ویندوز و کسب‌وکار مبتنی بر لایسنس نرم‌افزاری به دنیای فضای ابری، موبایل، هوش مصنوعی و حرکت از مدل لایسنس به مدل حق اشتراک محسوب می‌شود. این وضعیت بسیار دشوار است و مدیریت آن به مهارت بسیاری نیاز دارد. پیشروی سریع، کسب‌وکارتان را نابود خواهد کرد و پیشروی آهسته، شما را به یک دایناسور بدل خواهد کرد. ساتیا عملکردی تحسین‌برانگیز در این دوره‌ی گذار از خود به نمایش گذاشته است.

اسکات گاثری در سال ۱۹۹۷ به مایکروسافت پیوست. او مدیریت واحد سرویس‌های ابری و کسب‌وکار مایکروسافت را بر عهده دارد.

بیرون از ساختمان ۳۴، محلی که دفتر مدیران اجرایی مایکروسافت در آن قرار دارد، نسیمی فرح‌بخش در کمپ زیبای مایکروسافت با ۸۴ بنا، زمین‌های فوتبال و چندین کافه‌تریا در حال وزیدن است. جوانان بسیاری که اکثر آن‌ها را مردان تشکیل می‌دهند، درحالی‌که کارت شناسایی به‌ گردن دارند و به گجت‌های خود خیره شده‌اند، بین ساختمان‌ها قدم می‌زنند.

هنگامی که نادلا به سمت مدیرعاملی مایکروسافت برگزیده شد، به‌خوبی می‌دانست که آنچه باید انجام دهد، به‌صورت بالقوه، آتش‌افروز خواهد بود: او نه‌تنها باید استراتژی شرکت و مدل کسب‌وکار آن را تغییر می‌داد، بلکه باید فرهنگ سازمانی ردموندی‌ها را به‌صورت ریشه‌ای مورد بازبینی قرار می‌داد. او در این خصوص چنین می‌گوید:

ما پیش‌تر وابستگی زیادی به موفقیت‌های گذشته‌ی خود داشتیم و صنعتی که ما در آن حضور داریم، اهمیتی به موفقیت‌های گذشته نمی‌دهد. همه چیز به آینده بستگی دارد و امروزه هر صنعتی بدین شکل است. موفقیت‌های گذشته هیچ اهمیتی ندارند.

او دورانی را توصیف می‌کند که در آن، مایکروسافت در خصوص محصولات خود صرفا بر مبنای عملکرد رقبا تصمیم‌گیری می‌کرد. او می‌گوید دیدگاه کنونی مایکروسافت، تمرکز روی محصولات و سرویس‌هایی است که ردموندی‌ها در آن قادر به ارائه‌ی تجربه‌ای منحصر‌به‌فرد باشند. او می‌گوید: «چنین هدفی باید از تصمیمات اتخاذشده در خصوص فعالیت‌های ما حکایت داشته باشد.»

هرچه یک سازمان بزرگ‌تر باشد، رهبر آن سازمان نیز باید به همان میزان منضبط و پایدار باشد. یکی از کارهایی که من گاهی نسبت به انجام آن ترغیب می‌شوم، گفتن این است که «من در این رابطه چندین بار صحبت کرده‌ام. پس بهتر است نوآورتر باشم و کار متفاوتی انجام دهم» و این یکی از بدترین اشتباهاتی است که فردی می‌تواند مرتکب شود.

 اسکات گاثری، مدیر گروه سرویس‌های ابری و کسب‌وکار در مایکروسافت، می‌گوید:

ما از اینکه شرکتی مهندسی‌-محور هستیم، به خود می‌بالیم. همچنان که در مسیر موفقیت پیش می‌رویم، می‌توانید به حالت «اگر ما چنین محصول یا سرویسی را توسعه دهیم، بی‌شک مشتریان از راه خواهند رسید» دچار شوید و بدین ترتیب، هرچه کسب‌وکارتان بزرگ‌تر می‌شود، فاصله‌ی بیشتری از مشتریان می‌گیرید.

اما با توجه به تغییرات ایجادشده در واحد سرویس‌های ابری، گاثری دیگر میزان درآمد را به‌عنوان ابزاری برای سنجش میزان موفقیت واحد تحت سرپرستی خود در نظر نمی‌گیرد و بر کاربران تمرکز دارد؛ بدین مفهوم که میزان رشد تعداد کاربران از اهمیت بسیار بیشتری برای او برخوردار است.

ادامه دارد...