چگونه شغل کارکنان یک سازمان معنادار و تقویت می‌شود

هر روز، کارکنان تصمیم می گیرند که آیا مایلند در مسیری حرکت کنند که به موفقیت سازمانشان کمک می‌کند. این تصمیم‌ها حائز اهمیت هستند؛ زیرا  نتیجه‌ی تحقیقات نشان می‌دهد هنگامی که کارکنان مایل باشند با کمک کردن به همکاران، داوطلب شدن جهت انجام تکالیف خاص، معرفی ایده‌ها و تجربه‌های کاری، شرکت در جلسات غیر کاری، قراردادن ساعت‌های اضافه برای تکمیل پروژه‌های مهم و ...، فراتر از وظایف رسمی خودشان حرکت کنند، سازمان‌هایشان کاراتر و مؤثرتر می شود. در نتیجه یکی از وظایف حیاتی مدیران موفق، برانگیختن کارکنان برای شرکت در این رفتارهای فوق‌العاده است که محققان اسم آن را «رفتارهای شهروندی سازمانی» گذاشته‌اند.

همانطور که کار پیش می‌رود، اگر رفتار شهروندی منجر به پیامدهای منفی شود موافقت عمومی به مخاطره می‌افتد. به‌عنوان مثال هنگامی که کارکنان تحت هر شرایطی در محل کار خود حاضر می‌شوند؛ نه به این دلیل که ذاتا خواهان آن هستند بلکه به خاطر اینکه احساس اجبار می‌کنند. یا زمانی که قادر به انجام وظایف شغلی خود نیستند و هم‌زمان باید شهروند خوبی باشند. با توجه به اهمیت رفتار شهروندی برای موفقیت سازمانی، ضروری است که مدیران به کارکنان در جهت یافتن راه‌های فراتر ‌رفتن از انجام وظیفه کمک کنند تا کار را معنی دارتر و کمتر کنند. یکی از روش‌های بالقوه و مؤثر برای انجام این کار، چیزی است که ما به آن «خلق شهروندی» می‌گوییم.

ایده خلق شهروندی مبتنی بر مفهوم ایجاد شغل است که در آن افراد کارشان را توسط جایگزینی ابعاد خود شغل (ایجاد وظیفه)، افرادی که آن کار را انجام می‌دهند (ایجاد روابط) و ذهنیت آن‌ها راجع به شغلشان (ایجاد شناخت) در راه‌هایی که به نقاط قوت، انگیزه‌ها و احساساتشان می‌پردازند بازطراحی ‌می‌کنند. درحالی‌که ایجاد شغل نشان می‌دهد چگونه کارکنان وظیفه رسمی خودشان را در کار بازطراحی می‌کنند، خلق شهروندی مبتنی بر مفهومی است که کارکنان می‌توانند فعالانه شیوه‌هایی را که فراتر از انجام وظیفه هستند شکل دهند؛ به‌طوری که آن‌ شیوه‌ها نه تنها به سازمان کمک می‌کنند، بلکه معنی‌دار، پاداش‌گرا و سازگار با نقاط قوت خود هستند.

هنگامی که کارکنان رفتار شهروندی خودشان را ایجاد کنند، به‌طور ایده‌آل نه‌تنها نیازهای شخصی خودشان، بلکه نیازهای مدیران و همکاران‌شان را در نظر می‌گیرند. به این دلیل، ما مدیران را تشویق می‌کنیم تا به کارکنان شان اجازه دهند که بدانند چه نوعی از رفتارهای شهروندی برای گروه کاریشان مهم است؛ درحالی‌که رسمی کردن درخواست از کارکنان برای مشارکت بیش از حد در شهروندی نیز می‌تواند مضر باشد.

کارکنان نیز باید در ارتباط با مدیران در خصوص اینکه چه نوعی از رفتار شهروندی بیشترین سازگاری را با نقاط قوت، انگیزش‌ها و احساسات آن‌ها دارد، صریح باشند. برای مثال، مهندس درونگرایی که بیم اجتماعی شدن دارد، ممکن است احساس کند التزامی برای شرکت در هر رخداد اجتماعی ندارد. دانستن اینکه او می‌تواند کسی باشد که در هنگام تأخیر فردی در تکمیل یک پروژه حیاتی، مسئولیت آن‌ را بر عهده بگیرد، برای مدیر کافی است. در مثال دیگر فروشنده‌ای که نمی‌تواند در جلسات حضور پیدا کند، اما از مربیگری برای دیگران لذت می‌برد، می‌تواند درخواست کند که از شرکت در جلسات معاف شود. در عوض او از زمان اضافه برای آموزش افراد جدید استفاده کند. کارکنان باید به‌راحتی تصمیم‌گیری آگاهانه داشته باشند تا داوطلبانه به همکاران خود کمک کنند. همکاران آن‌ها نیز با قدرشناسی و سخاوت پاسخ این کار را می‌دهند.

اگرچه خلق شهروندی ایده جدیدی است، تحقیقات اخیر نشان می‌دهند که این موضوع به‌طور یکسان به نفع کارکنان و مدیران است. ابتدا، تا آن‌جا که مشاغل حاوی وظایفی باشد که با انگیزه ذاتی کارکنان سازگار است و حاوی وظایفی که کارکنان مجبور به تکمیل آن‌ها هستند نباشد، عملکرد شغلی به میزان قابل توجهی بالاتر است؛ همینطور خلق شهروندی باید در کیفیت بالاتر و اقدامات مؤثرتر شهروندی باشد. دوم، کارکنانی که قادر به شرکت در رفتارهای شهروندی که با نقاط قوت و احساساتشان ظاهر می‌شود هستند، باید احساس استرس و خستگی کمتری از رفتن به محدوده اضافه‌ی کار داشته باشند. با درک اینکه همه شهروندهای خوب شبیه هم نیستند، اجازه دادن به کارکنان برای طراحی شهروندی خود جهت تناسب با علاقه‌مندی‌ها و استعدادهای منحصر‌به‌فرد خودشان بسیار مفید است. مدیران می توانند به‌طور هم‌زمان باعث افزایش رفاه کارکنان و بهره‌وری گروه کاری شوند. در نهایت، خلق شهروندی باید نیاز مدیران به اتکا بر سیاست چماق و هویج را کاهش دهد تا کارکنان برای انجام کارهای اضافه برانگیخته شوند. با این کار نه‌تنها در منابع مالی صرفه‌جویی می‌شود بلکه شواهد حاکی از آن هستند که گاهی اوقات پاداش‌های بیرونی انگیزه‌های ذاتی را تضعیف می‌کنند، خلق شهروندی نیز باید به کارکنان کمک کند تا بتوانند به سمت کارهای اضافه مهاجرت کنند.

حرف آخر این‌که تلاش‌های مدیران و کارمندان برای افزایش معنی‌دار بودن کار توسط بازطراحی شغل‌های کارمندان نباید در جایی که توصیف شغل رسمی پایان می‌یابد متوقف شود. در عوض ما کارکنان را تشویق می‌کنیم رفتار شهروندی خودشان را به شکل متفکرانه‌تر و فعالانه‌تر به شیوه‌هایی که مشارکت‌های اضافه آن‌ها منجر به معناداری و تحقق بیشتر شود، خلق کنند و به‌طور هم‌زمان باعث افزایش عملکرد شرکت خودشان شود.