چگونه ساتیا نادلا، شکوه را به مایکروسافت بازگرداند - قسمت دوم و پایانی

به گفته‌ی یکی از اعضای ارشد تیم مدیریت مایکروسافت، نادلا در نخستین جلسه‌ی خود با مدیران اجرایی در اوایل سال ۲۰۱۴، به‌جای کسب‌وکار بیمار این شرکت، روی فرهنگ سازمانی آن تمرکز داشت. نادلا در این خصوص می‌گوید:

این‌گونه نبود که در شروع کار، چیزی در چنته نداشته باشم. در حقیقت من پیش از آنکه مدیرعامل [مایکروسافت] شوم، بینشی جامع و کلی از ساختار آن داشتم. این‌گونه نبود که در نخستین روز از بدل‌ شدن به مدیرعامل شرکت، به‌‌دنبال یافتن هدف باشم؛ بلکه از ابتدا به‌صورت ناخودآگاه در متن افکارم قرار داشت... حتی استیو [بالمر] نیز به من گفت که «تنها روی پای خودت بایست».

نادلا در جولای ۲۰۱۵، با اعلام انتقال مبلغ ۷.۲ میلیارد دلاری تصاحب نوکیا در سپتامبر ۲۰۱۳، به حساب هزینه‌های مایکروسافت، به‌‌وضوح بر درستی این موضوع صحه گذاشت. عبارتی که نادلا برای بازتعریف مأموریتی جدید برای مایکروسافت به‌کار برد، لزوم بهره‌مندی این شرکت از «ذهنیتی هماوردجو» بود. اگر نادلا دوره‌ی مدیریت خود را با همان ذهنیت پیشین مایکروسافت آغاز می‌کرد، در نهایت به برهه‌ای می‌رسید که در آن باید از تمام سیاست‌های این شرکت دفاع می‌کرد. 

ساتیا نادلا در کنار بیل گیتس، هم‌بنیان‌گذار و استیو بالمر، مدیرعامل سابق مایکروسافت در سال ۲۰۱۵

تغییرات در جریان گردهمایی سالانه‌‌ی مدیران اجرایی عالی‌رتبه‌ی مایکروسافت، اِعمال شدند: رویدادی که به‌طور معمول تنها رهبران بالارده‌ی شرکت برگزار می‌شد، با دعوت‌ شدن بنیان‌گذاران استارتا‌پ‌هایی که مایکروسافت در طول سال گذشته تصاحب کرده بود، به‌‌طور کامل تغییر ماهیت داده بود. بدتر اینکه برخی از مشتریان مایکروسافت نیز به این رویداد دعوت شدند. در برابر این تغییرات، مقاومت‌هایی صورت گرفت؛ اما نادلا به دفاع از آن‌ها ادامه داد.

گاثری در مورد نادلا می‌گوید:

او اشتیاق و انرژی بسیاری دارد و به‌گونه‌ای صحبت می‌کند که تصور می‌کنید، موضوع بحث، مهم‌ترین اتفاق حال حاضر دنیا است.

سیلوربرگ نیز نظر مشابهی در این خصوص دارد:

زندگی نادلا بسیار بالغ، مبتنی بر همکاری و پشتیبانی است. او اعتقاد زیادی به همکاری و مشارکت دارد. سبک رهبری نادلا الگویی برای دیگران است و شرکت‌ها نیز اغلب از شخصیت مدیران خود تأثیر می‌پذیرند. امروزه تیم‌های مایکروسافت، عموما دیدگاه مشترکی دارند و با همکاری دیگر در جهت دستیابی به اهداف شرکت، تلاش می‌کنند. او شخصیتی صمیمی، قابل اعتماد و مسئولیت‌پذیر دارد و این ویژگی‌ها به کل شرکت بسط پیدا کرده‌اند.

یکی دیگر از ایده‌های اولیه‌ی نادلا ملاقات با افرادی بود که عموما شرکت‌های سازمانی به‌ آن‌ها بی‌اعتنا هستند: مشتریانی که از خدمات رقبا استفاده می‌کنند. این نگاه فراسازمانی بر نحوه‌ی سازوکار مایکروسافت نیز تأثیر گذاشته است: امروزه محصولات مایکروسافت در پلتفرم‌های دیگر در دسترس هستند و این شرکت با رقبای خود نیز همکاری می‌کند. ماینکرفت در هر دو پلتفرم ایکس‌باکس و پلی‌استیشن در دسترس است. در‌حالی‌که سونی رقیب اصلی مایکروسافت در بازار کنسول‌های محسوب می‌شود، این بازی حتی برای نینتندو، iOS و اندروید نیز منتشر شده است. آفیس روی دستگاه‌های موبایل اجرا می‌شود که از سیستم‌‌های عامل رقبا بهره می‌برند. لینوکس که مدت‌ها دشمن شماره‌ی یک محسوب می‌شد، اکنون در پلتفرم ابری مایکروسافت موسوم به آژور پشتیبانی می‌شود. اکنون تمام بخش‌های مایکروسافت از نرم‌افزار گرفته تا دیتاسنتر‌ها و سخت‌افزار، همگی End-to-End و فول استک هستند. آفیس روی اندروید اجرا می‌شود. ویندوز با اپلیکیشن‌های فیسبوک سازگار است و ماینکرفت روی آکیولس اجرا می‌شود. نادلا اکنون در حال مذاکره برای اضافه‌ کردن کورتانا، دستیار دیجیتال مایکروسافت به آمازون اکو است. مایکروسافت سال‌ها در حال جنگ با گوگل در دادگاه‌ها بود؛ اما نادلا در تلاش برای پایان دادن به این دشمنی است.

تاکنون با هر انقلابی در دنیای فناوری، جابه‌جایی‌های قابل توجهی رخ داده است. برای چیره‌ شدن به این جابه‌جایی‌ها - حتی اگر همگانی باشند - ما از اشتغال ایجادشده در بخش‌های جدید بهره گرفتیم و این چیزی است که به آن امید دارم. با این وجود، اگر قرار به وقوع جابه‌جایی‌های تکنولوژیک حقیقی باشد و هیچ شغلی چه کارمندی چه کارگری در هیچ زمینه‌ای باقی نماند، در این شرایط باید چه راهکاری بیندیشیم؟ چرا که در این صورت به دوران نظام سرمایه‌‌داری بازمی‌گردیم و خبری از احزاب کارگر نخواهد بود. برای مواجهه با این شرایط من به دوران ابتدایی انقلاب صنعتی در انگلستان و راهکار آن رجوع می‌کنم. در آن زمان یک فرآیند «بازتوزیع درآمد و ثروت» رخ داد که عبارتی ترسناک به‌ نظر می‌رسد؛ اما در آنِ واحد، آنچه باید در نظر گرفت، این است: چنانچه بازگشت به نظام سرمایه‌داری صورت بگیرد؛ اما خبری از احزاب کارگری نباشد، در این‌صورت چه نوع هم‌ارزی اخلاقی باعث به‌ وجود آمدن این مسئله خواهد بود؟ نیروی کار چه جایگاهی خواهد داشت؟ مشاغل آینده چه خواهند بود؟ مشاغل نه‌تنها با اقتصاد مرتبط هستند؛ بلکه ما را نیز در راستای آن درگیر می‌کنند. من تصور می‌کنم که این مسئله، چالش اجتماعی دیگری است که می‌توان آن را حل کرد.

نادلا در ادامه می‌گوید:

این موضوع برای هرکسی از ساندار [پیچای، مدیرعامل گوگل] تا [جف] بزوس [مدیرعامل آمازون] و تیم [کوک، مدیرعامل اپل]، ساختاری بنیادین محسوب می‌شود. ما در بسیاری از حوزه‌ها به‌سختی با یکدیگر رقابت می‌کنیم؛ اما به‌جای داشتن نگاه مجموع-صفر به مسائل، بیایید این‌گونه به مسائل نگاه کنیم که ما در تلاش برای انجام چه چیزی هستیم؟ آن‌ها در تلاش برای انجام چه چیزی هستند؟ در برخی حوزه‌ها در صورت امکان همکاری کنیم و در برخی حوزه‌ها با یکدیگر رقابت کنیم.

اد اندرسون، تحلیل‌گر مؤسسه‌ی گارتنر که سابقه‌ی ۶ سال کار در کسب‌وکار رایانش ابری و دیتاسنتر مایکروسافت زیر نظر بالمر و نادلا دارد، درباره‌ی تجربه‌ی همکاری با دو مدیرعامل ردموندی‌ها می‌گوید:

تجربه‌ی کار زیر نظر بالمر عمدتا بدین‌گونه بود که «با اسناد و مدارک حاضر شو، ما آن‌ها را بازبینی می‌کنیم، تو را به چالش می‌کشیم تا بدانیم که برای حصول اطمینان از صحت آن‌ها تا چه اندازه‌ای تلاش کرده‌ای»؛ اما تجربه‌ی کار زیر نظر ساتیا [نادلا] کاملا متفاوت بود. صرف‌ نظر از آنکه شخص مقابل چه کسی باشد، چه یکی از قائم‌مقام‌های ارشد شرکت چه یک مدیر محصول، او به دقت و مشتاقانه به صحبت‌های طرف مقابل گوش فرا می‌دهد. من به این نتیجه رسیدم که تمام نظرات برای او حائز اهمیت هستند، هر دیدگاهی حائز اهمیت است. من تصور می‌کنم که اعتقاد هر شخصی در مایکروسافت می‌تواند تأثیرگذار باشد و از نظر من، این موضوع، تفاوتی شگرف [در نوع نگرش نادلا و بالمر] محسوب می‌شود. من معتقدم که او به هر دیدگاهی بها می‌دهد؛ شما می‌توانید چنین نگرشی را در نوع تعامل او با شرکا و مشتریان مشاهده کنید. او حقیقتا مشتاق شنیدن صحبت‌های آن‌ها است.

نادلا معتقد است که هولولنز، مهره‌ای پیشرو در عصر واقعیت ترکیبی خواهد بود

تمایل فرهنگی نادلا به گشاده‌رویی و روحیه‌ی مشارکتی، گاهی اوقات به یک یادداشت هستی‌گرایانه در گفت‌وگوها منجر می‌شود. راهکاری که او در پیش می‌گیرد، «چندان به استراتژی‌ها مربوط نمی‌شود؛ بلکه بیشتر فراچارچوبی برای پیشروی افراد در مسیر نوسازی مداوم است.» نادلا بر ماهیت پیوسته‌ی این فرآیند تأکید می‌کند. او در این خصوص می‌گوید:

 کسب‌وکار ما در حوزه‌ی مصرف‌کنندگان عادی در دهه‌های ۸۰ و ۹۰ میلادی شکل گرفت. هنگامی که به کانال‌های ارتباطی [امروز] با مشتریان نگاه می‌کنم... شما به مراجعه به کانال‌های ارتباطی مرسوم نیازی ندارید. یک شرکت تنها زمان می‌تواند مطرح باقی بماند که قادر به مواجهه با این حقایق و تغییر دادن مداوم خود باشد. فناوری‌‌ها می‌آیند و می‌روند؛ اما انگیزه و هدف می‌تواند مسیر را به ما نشان دهد و نشان‌دادن هویتمان را به ما بیاموزد.

نادلا از چالش‌‌های مربوط به اِعمال تغییر در یک سازمان بزرگ آگاه است و اقرار می‌کند که در خصوص واکنش ۱۲۰ هزار کارمند مایکروسافت در سراسر دنیا به این موضوع دچار تردید است. او می‌گوید:

در گذشته، هر زمان می‌خواستیم در خصوص این ارزش‌های فرهنگی سخن بگوییم، پوسترهایی نصب می‌‌کردیم؛ اما من به‌ خاطر نمی‌آورم که این صحبت‌ها در چه رابطه‌ بودند و چه مفهومی داشتند، آن‌ها همگی سخنان سازمانی بودند. من تصور می‌کنم که بسیاری از ما به صحبت ‌کردن در مورد فرهنگ علاقه‌مند هستیم؛ اما این موضوع باید ریشه‌ای و بنیادی باشد. [صحبت در مورد فرهنگ] یکی از دشوارترین فرآیند‌ها محسوب می‌شود و راهکاری نیز برای آن وجود ندارد.

هنگامی که نادلا سکان هدایت مایکروسافت را در اختیار گرفت، وضعیت این شرکت، مصداقی کلاسیک از کتاب «معضل مبتکر» بود: او باید مدیران ارشد و هیئت‌مدیره‌‌ی مایکروسافت را متقاعد می‌کرد که این شرکت باید از تمرکز بر محصولاتی که بیشترین سود را برایش به‌ ارمغان می‌آورد، دست بکشد و به حوزه‌های جدیدی با حاشیه‌ی سود پایین توجه داشته باشد.

نادلا در این خصوص یک برتری داشت؛ چرا که او به‌صورت درونی نیز وضعیت مشابهی تجربه می‌کرد. نادلا زیر نظر بالمر، مسئولیت گروه سرور و ابزارها را بر عهده داشت. در دوران کلاینت - سرور، این گروه نقش چشم‌گیری در درآمدزایی ردموندی‌ها داشت؛ به‌طوری که به‌لحاظ درآمد گروهی، پس از آفیس و ویندوز، جایگاه سوم را به خود اختصاص داده بود. نادلا متوجه شد که ساختار به‌کاررفته توسط مایکروسافت برای ساخت و توسعه‌ی محصولاتی نظیر ایکس‌باکس لایو، بینگ یا ام‌اس‌ان دیگر به آنچه این شرکت به مشتریان سازمانی خود می‌فروشد، اتکا ندارد. ردموندی‌ها در حقیقت در حال ایجاد زیرساختار ابری برای محصولات آنلاین خود بودند.

نادلا باید اعضای تیم خود را متقاعد می‌کرد کسب‌وکار سرور را از تمرکز خود خارج کنند؛ او از این موضوع با عنوان «بزرگ‌ترین تحول مایکروسافت در طول یک نسل» یاد می‌کند. نادلا این تحول را بدون اضافه‌ کردن هیچ فردی از تیم خود به بینگ انجام داد. او در این باره می‌گوید:

[برای ما] بسیار مهم بود که این تحول از درون تیم صورت بگیرد.

ساتیا نادلا و همسرش آنو

نادلا در بخش‌های ابتدایی کتاب Hit Refresh در مورد تولد زین، پسر خود می‌نویسد. در یکی از شب‌های آگوست ۱۹۹۶، آنو، همسر باردار نادلا که در آن زمان یک آرشیتکت نوپا به‌شمار می‌رفت، متوجه شد که فرزندش مانند گذشته حرکت نمی‌‌کند. آن‌ها مدتی را در مرکز اورژانس در بلویو منتظر ماندند، سپس پزشکان همسر نادلا را معاینه کردند و در نهایت با انجام عمل سزارین، فرزند نادلا ساعت ۲۳:۲۹ همان شب به دنیا آمد. نوزاد زوج نادلا در ابتدا ۱.۳۶ کیلوگرم وزن داشت و بسیار ساکت بود. نادلا صبح روز بعد به‌ ملاقات زین، فرزند نخست خود در بیمارستان کودک سیاتل رفت، زین در نهایت به بخش مراقبت‌های ویژه‌ی بیمارستان منتقل شد. نادلا در این باره می‌نویسد:

تصور نمی‌کردم زندگی ما [با به‌دنیا آمدن زین]، چه تغییرات بنیادینی تجربه خواهد کرد.

سرانجام، زوج نادلا متوجه شدند که زین دچار خفگی پیرازایشی شده است و از فلج مغزی شدیدی رنج می‌برد؛ بنابراین زین باید تا پایان عمر باید تحت مراقبت باشد و از ویلچر استفاده کند. واکنش نادلا حین بازگو کردن این رخداد،‌ به‌گونه‌ای بود که گویی در حال اندیشیدن به اتفاقات آن دوره است. او می‌گوید:

من و همسرم، تک‌فرزند خانواده‌هایی از طبقه‌ی متوسط هندوستان بودیم. هر دو این وضعیت را تجربه کرده‌ایم. سپس فرزند نخست ما زمانی به‌دنیا آمد که هر دو ۲۹ ساله بودیم و می‌توانم بگویم که پذیرش اتفاق رخ‌‌داده برای ما چندین سال به طول انجامید.این پروسه و دیدن افراد اطراف زین، نوع نگرش ما به دنیا و حتی رابطه‌‌ی ما با فرزندمان را به‌طور کامل تغییر داد . چند سال ابتدایی این‌گونه بود که مدام از خود می‌پرسیدم «چه اتفاقی برای من افتاده است؟» اما در نهایت متوجه شدم که در طول این مدت، هیچ اتفاقی برای من رخ نداده است و تمام اتفاقات برای فرزندم رخ داده‌اند و رسیدن به این آگاهی، به‌خودی خود، یکی از دستاوردهای ذهنی من محسوب می‌شود.در زمان‌های دور، بانویی به دیدار بودا می‌رود و می‌گوید: «فرزند من از دنیا رفته است، آیا می‌توانی او را به زندگی بازگردانی؟» بودا چنین پاسخ می‌دهد: «خانواده‌‌ای را پیدا کن که تاکنون مرگی را تجربه نکرده است، سپس با یک دانه‌ی برنج از آن خانواده بازگرد، بدین ترتیب، فرزندت به زندگی بازخواهد گشت» حقیقت این است که همه‌ی ما چیزی داریم که به‌موجب آن راهی برای ایجاد هم‌دلی به وجود می‌آید؛ بنابراین باید از آن بهره بگیریم.

ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت

نخستین محصول مایکروسافت، مفسر بیسیک بود که توسط بیل گیتس و پل آلن برای Altair توسعه داده شده بود. در آن زمان تمام برنامه‌ی مایکروسافت، ساخت ابزارهایی بود که توسعه‌ی برنامه‌ جهت اجرا در کامپیوترهای جدید را برای علاقه‌مندان ممکن می‌کرد و این موضوع هسته‌ی فعالیت‌ها و ماهیت ما را شکل می‌دهد. ما سازنده‌ی ابزار هستیم. ما می‌دانیم که چگونه می‌توان توسعه‌ی اپلیکیشن برای پلتفرم‌های نوظهور را ممکن کرد. اما چگونه می‌توان این ذهنیت را به‌دنیای یادگیری ماشینی و هوش مصنوعی آورد؟ وظیفه‌ی ما ایجاد فضایی برابر و عادلانه است؛ بدین ترتیب که هر شرکتی بتواند در زمینه‌ی هوش مصنوعی فعالیت کند. هوش مصنوعی، بخشی از یک مجموعه‌ی کلی است. AI یک زیرساختار است - شما باید واحد پردازش گرافیکی (GPU) دلخواه خود را داشته باشید تا بتوانید هوشمندی مورد نظرتان را ایجاد کنید. هوش مصنوعی، مجموعه‌ای از API-ها محسوب می‌شود. ممکن است بسته به اپلیکیشن مبتنی بر AI، به سیستم تشخیص صدا، تشخیص تصویر و ادراک متن نیاز داشته باشید. تمام بخش‌های مربوط به کار ما مبتنی بر هوش مصنوعی خواهد بود؛ اما مهم‌تر از همه، هر شرکتی که در صدد تولید محصولی اختصاصی است، هوش مصنوعی را نیز به‌ کار خواهد گرفت و مقصود من از ایجاد فضای برابر برای هوش مصنوعی همین است. به زعم من، هوش مصنوعی، دگرگون‌کننده‌ترین پدیده‌ی است که تا به حال رخ داده است.

نادلا که دو فرزند دختر نیز دارد، می‌گوید این تجربه، هسته‌ی اصلی چشم‌انداز او برای مایکروسافت را شکل می‌دهد. او در این خصوص می‌گوید:

اشتیاق من، قرار دادن هم‌دلی در مرکز هر چیزی است که پیگیری می‌کنم؛ از محصول جدیدی که عرضه می‌کنیم، گرفته تا بازارهای‌ جدیدی که وارد می‌شویم، کارمندان، مشتریان و شرکای تجاری، همگی شامل این موضوع می‌شوند.

نادلا در ۱۱ صفحه‌ی ابتدایی از کتاب Hit Refresh، به‌وضوح مقصود خود را شرح می‌دهد: مایکروسافت و کارکنان آن باید یک وظیفه‌ی خطیر داشته باشند. هرکسی باید با پیگیری علاقه‌مندی‌های شخصی خود، به دیگران قدرت ببخشد.

اما حقایق تلخی نیز در رابطه با مدیریت شرکتی وجود دارد که به لحاظ ارزش بازار، در جایگاه سوم ایالات متحده قرار دارد. مدتی پیش،‌ مایکروسافت اعلام کرد که هزاران تن از کارکنان خود (۳۰۰۰ نفر در برخی از گزارش‌ها) عمدتا از بخش فروش را از کار برکنار خواهد کرد. نادلا در خصوص اهمیت «انجام آنچه جهت ایجاد تغییر برای آن‌ها و مایکروسافت صلاح است» سخن می‌گوید. سپس نوبت به ایجاد تعادل بین گزارش‌های مربوط به درآمد‌های سه‌ماهه در کوتاه‌مدت و برنامه‌های بلندمدت در حوزه‌ای رقابتی می‌رسد که با سرعت بسیار بالایی در جهت ساخت ابزارهایی پیش می‌رود که تمام کاربران عادی و تجاری برای مدیریت کسب‌وکار خود به آن‌ها تکیه دارند.

ساتیا نادلا، مدیرعامل هندی‌تبار مایکروسافت

نادلا آینده‌ی مایکروسافت را در گرو هوش مصنوعی می‌بیند. نوآوری‌های اخیر حکایت از آن دارند که مایکروسافت با شرکت‌ DeepMind گوگل و دیگر فعالان این حوزه نظیر شرکت غیرانتفاعی OpenAI به‌سختی در رقابت است. در ماه جولای سال جاری، مایکروسافت اعلام کرد که مؤسسه‌ی تحقیقاتی Mocrosoft Research AI را در ردموند و با هدف فعالیت در زمینه‌هایی نظیر پردازش طبیعی زبان، منطق و ادراک راه‌اندازی می‌کند، این تصمیم مایکروسافت، حرکتی واضح در جهت توسعه‌ی یک پلتفرم هوش مصنوعی گسترده، به‌جای نسخه‌ای با قابلیت‌های بسیار محدود است.

در همان برهه‌ی زمانی، هری شام که هدایت گروه تحقیق و توسعه‌ی هوش مصنوعی مایکروسافت را برعهده دارد، از یک پردازنده‌ی یادگیری عمیق برای هولولنز پرده‌برداری کرد؛ پردازنده‌ای که نرم‌افزار موجود در پس تشخیص گفتار و تصویر در پلتفرم واقعیت ترکیبی را اجرا می‌کند. رونمایی ردموندی‌ها از این پردازنده، تنها چند ماه پس از پرده‌برداری گوگل از سرویسی ابری صورت گرفت که دسترسی به تراشه‌ی AI‌ انحصاری این شرکت را ممکن خواهد کرد؛ این تراشه با هدف آموزش و راه‌اندازی شبکه‌های عصبی عمیق طراحی شده است.

به اعتقاد ساتیا نادلا، برای آنکه مایکروسافت به شرکتی پایدار بدل شود، باید موفقیت را در رایانش ابری، کوانتوم، سنسورها، واقعیت ترکیبی و هوش مصنوعی جستجو کند؛ او بسیار به این مسئله امید بسته است. ردموندی‌ها سرمایه‌گذاری سنگینی را در جهت بدل شدن به نخستین شرکتی انجام داده است که فناوری کوانتوم را طی سه تا پنج سال آینده تجاری‌سازی می‌کند. در حال حاضر صحبت‌هایی در زمینه‌ی استفاده‌ی موردی از این فناوری در زمینه‌ی علوم شیمی و زیست‌شناسی مطرح است؛ اما کماکان راه بسیاری تا تعریف یک مدل کسب‌وکار برا‌ی آن وجود دارد.

نادلا در این خصوص می‌گوید:

برای تحقیق و توسعه، باید بلندپرواز باشید و راهکار بلندمدتی را برای خود تعریف کنید. همان‌طور که گفتم، ما فعالیت در زمینه‌ی واقعیت ترکیبی را با کینکت آغاز کرده و چندین دهه در مورد آن پژوهش کردیم؛ بنابراین در خصوص کوانتوم نیز راهکار مشابهی را پیش خواهیم گرفت. دستاوردهایی متعددی در حوزه‌‌‌هایی نظیر ریاضیات، فیزیک و رایانش وجود دارند که برای تجاری‌سازی کامپیوترهای کوانتوم باید، در کنار هم قرار گیرند.   

مایکروسافت با اشاره به ماهیت واقعیت ترکیبی هولولنز، سعی دارد این هدست را از رقبا متمایز نشان دهد. هولولنز می‌تواند مجازی (کاملا فراگیر) یا افزوده (با لایه‌هایی از تصاویر دیجیتال) باشد. نادلا در این خصوص با اشاره به کاربردهای موردی هولولنز در پزشکی، لجستیک و بازی (ماینکرفت که در سال ۲۰۱۴ توسط مایکروسافت تصاحب شد، دومین بازی پرفروش تاریخ محسوب می‌شود) می‌گوید:

ما در مسیری پا گذاشته‌ایم که در آن، میدان دید را به‌عنوان یک رابط طبیعی می‌پنداریم.

محصولاتی که توسط شرکت‌های فعال در حوزه‌ی فناوری روانه‌ی بازار می‌شوند، تأثیر بنیادینی بر اشخاص، جامعه‌ی مدنی، دولت‌ها، مؤسسات و قانون به‌جای می‌گذارند. در این بین، بزرگ‌ترین شرکت‌های حوزه‌ی یادشده، با سرعت سرسام‌آوری، مجموعه‌ی گسترده‌ای از داده‌های شخصی را جمع‌آوری می‌کنند. نادلا معتقد است که مصرف‌کنندگان باید حق مدیریت داده‌های خود را داشته باشند، ضمن اینکه شرکت‌های فعال در این حوزه، باید در قبال استفاده‌ از اطلاعات شخصی کاربران، سرویس یا محصول ارزشمندی را به آن‌ها ارائه دهند. او در این خصوص می‌گوید:

ما باید توضیحات شفافی در خصوص چرایی جمع‌آوری این داده‌ها ارائه بدهیم. کاربر باید روی داده‌هایی که جمع‌آوری می‌شود کنترل داشته باشد.

ما از برخی لحاظ، فاصله‌ی بسیاری تا هوش عمومی مصنوعی داریم؛ اما در مسیر حرکت به‌سوی آن هستیم. اخلاق در هوش مصنوعی به چه مفهوم است؟ بیایید این موضع را به فیلسوفان اخلاق واگذار کنیم؛ اما باید بیش از پیش مسئولیت‌پذیر باشیم. به چه معیارهای نیازمندیم و چه مسئولیت‌هایی بر عهده داریم؟ به‌عنوان مثال، معیارهایی نظیر دسترسی‌پذیری و طراحی یونیورسال باید برای ارائه‌ی تجربه‌ی خوب کاربری در نظر گرفته شوند. هم‌ارز اخلاقی هوش مصنوعی چیست؟ این یک انتخاب در مرحله‌ی طراحی محسوب می‌شود که در آن می‌توانیم هوش مصنوعی را به‌گونه‌ای توسعه دهیم که بر توانایی‌های انسان بیافزاید یا پا را فراتر بگذاریم و آن را جایگزین انسان کنیم. مسئولیت این مسئله بر عهده‌ی چه کسی خواهد بود؟ حتی اگر [هوش مصنوعی] یک جعبه‌ی سیاه باشد، حقیقت این است که چنین جعبه‌ی سیاهی نیز مقدار قابل توجهی از فراداده‌ها و انتخاب‌ها را پیرامون خود دارد که آن را آگاه می‌سازند. ما یک کمیته‌ی اخلاق تحت سرپرستی اریک هُرویتز داریم. مهم‌تر از همه، من تصور می‌کنم که به‌زودی مقررات با این فناوری تطبیق پیدا خواهند کرد و بدین ترتیب، بحث‌های گسترده‌ای در مورد هوش مصنوعی و جابه‌جایی‌هایی که ایجاد می‌کند، شکل خواهد گرفت.

مسئله‌ی حریم خصوصی، بار دیگر در فوریه‌ی سال ۲۰۱۶ به میان آمد؛ زمانی که یک قاضی فدرال از اپل درخواست کرد قفل آیفون متعلق به سید رضوان فاروق را بگشاید؛ شخصی که در حادثه‌ی سن‌برناردینو در دسامبر سال ۲۰۱۵ دست داشت و باعث مرگ ۱۴ تن شد. در آن زمان، تیم کوک، دستور دادگاه را «هولناک» توصیف کرد و بدین ترتیب، سران کوپرتینو از پیروی از دستور صادره خودداری کردند.

نادلا که از تصمیم تیم کوک، حمایت کرد، در این خصوص می‌‌گوید:

برای ما کاملا واضح بود که هرگونه اعتقاد به ایجاد «درب‌پشتی»، ایده‌ی بدی محسوب می‌شود؛ اما از سوی دیگر همواره‌ گفته‌ایم که مسئولیت حفاظت از شهروندان بر عهده‌ی حکومت است؛ بنابراین باید مکانیزم و قانونی وجود داشته باشد که حکومت در این خصوص، برمبنای آن عمل کند. این موضوع نباید به چند مدیرعامل حوزه‌ی فناوری واگذار شود که بر سیاست‌های دنیا، نظارت کنند. چنین شرایطی بسیار عجیب است که چند نفر از ما، مسئولیت تصمیم‌گیری برای تعادل دنیا را بر عهده داشته باشیم. کسی ما را برنگزیده‌ است. اگر به دموکراسی باور داریم،‌ باید قانون‌گذاران، کنترل قوانین حاکم بر دنیا را بر عهده گیرند.

ساتیا نادلا در کنار دونالد ترامپ، رئیس‌جمهور آمریکا، جف بزوس، مدیرعامل آمازون و تیم کوک، مدیرعامل اپل

استارتاپ‌ها و شرکت‌های بزرگ حوزه‌ی فناوری، از اقدامات اخیر دونالد ترامپ برای دشوارسازی عبور مهاجران از مرزهای ایالات متحده، استقبال نکرده‌اند. نادلا این مسئله را به‌خوبی به رشد اقتصادی مرتبط می‌‌‌سازد: استعدادها، ایده‌ها و فناوری‌های جدید، کلید نوآوری هستند. نادلا، به‌عنوان یک مهاجر (و شخصی که گرین‌کارت خود را برای آسودگی سفرش به ایالات متحده واگذار کرد)، دیدگاه کم‌نظیری به‌عنوان یک مدیرعامل دارد. او می‌گوید:

من محصول دو پدیده‌ی منحصربه‌فرد آمریکایی هستم، پدیده‌ی نخست، فناوری آمریکایی است که در محل زندگی‌ من در دسترس بود و فرصت رؤیا‌پردازی درباره‌ی آمدن به اینجا [آمریکا] را در اختیار من گذاشت و دیگری، سیاست‌های مهاجرپذیر آمریکا بود که به من اجازه‌ی زندگی در این کشور و تجربه‌کردن آن رؤیا را داد. من تصور می‌کنم که این دو فرصت، پدیده‌هایی هستند که آمریکا همواره باید به آن‌ها پایبند باشند.

نادلا بلافاصله پس از آنکه به سمت مدیرعاملی مایکروسافت برگزیده شد، جلسه‌ای با بالمر ترتیب داد. او از بالمر سؤال کرد که آیا برنامه‌ای برای نوشتن کتابی درباره‌ی دوره‌ی خود در ردموند دارد یا خیر. بالمر اقرار کرد که به این موضوع اندیشیده‌ است؛ با این حال، نوشتن کتابی در رابطه با گذشته، ایده‌ی جذابی به‌ نظر نمی‌رسد. بالمر بیشتر درباره‌ی تصاحب تیم بسکتبال LA Clippers در ماه می سال ۲۰۱۴ و پروژه‌های دیگر خود هیجان‌زده بود. صحبت‌های او در خاطر نادلا باقی ماند و هنگامی که او در حال نگارش کتاب خود بود، متوجه شد که محصول نهایی «تفکرات شخصی خواهد بود که روی صندلی نشسته و در جریان امور است»... کمی مکث می‌کند «و می‌داند که به هیج‌وجه کارش به اتمام نرسیده است»

نظرات خود درباره‌ی این مقاله‌ی دو قسمتی، نادلا و عملکرد او در بزرگ‌ترین شرکت نرم‌افزاری دنیا را با ما و سایر کاربران عزیز زومیت در میان بگذارید.