چگونه دراپ باکس با وجود تهدید استیو جابز، به یک شرکت ۱۰ میلیارد دلاری تبدیل شد - قسمت پایانی

شانتل: نه‌تنها اولین سرمایه‌گذار خود را پیدا کردید، تعداد زیادی هم کاربر اضافه شدند. نقطه سرنوشت‌ساز این تغییر کجا بود؟ چطور به این حد از پیشرفت رسیدید؟

هیوستون: ما در سپتامبر ۲۰۰۸ دراپ‌باکس را رسما معرفی کردیم؛ دقیقا یک سال بعد از دریافت سرمایه‌گذاری سکویا. حدود یک سال و نیم از اولین سرمایه‌گذاری تا معرفی طول کشید؛ چون یک سرویس در این حد را باید بدون عیب معرفی کنید. شاید مردم حس خوبی نداشته باشند که بعد از معرفی رسمی شروع به ایجاد تغییر و تعمیر کنید؛ چون این طور فکر می‌کنند که از عکس‌های شخصی‌شان سوء‌استفاده کرده‌اید.

به همین دلیل خیلی حواسمان را جمع کرده بودیم. با این وجود، یک دوره تست بتا داشتیم و ویدیو‌هایی برای معرفی سرویس تولید می‌کردیم که با استفاده از آن‌ها توانستیم حدود چندصد هزار کاربر جذب کنیم. در آن موقع در حدی نبودیم که مردم بخواهند برایمان سر و دست بشکنند؛ پس این تعداد کاربر در ابتدای کار بسیار راضی‌کننده بود.

یکی از کتاب‌هایی که آن موقع در زمینه بازاریابی خواندم، در این مورد بود که چطور بدون هزینه کردن برای تبلیغ، مردم را راضی به استفاده از خدماتمان کنیم. در آن موقع بازاریابی با هزینه خیلی کم و ویدیو‌هایی مانند آن‌ها، محبوبیت و استفاده زیادی داشتند.

در هر صورت، یک ویدیوی دمو برای دراپ‌باکس تولید کردیم. با همین روش توانستیم چند‌صد هزار نفر کاربر ابتدایی‌مان را به دست آوریم. اما در اصل، چیزی که موجب پیشرفت ما شد، سیستم تشویق کردن کاربرانی بود که ما را به دیگران معرفی می‌کردند. اگر شما دراپ‌باکس را به من معرفی کنید، هم شما مقداری فضای ذخیره‌سازی رایگان می‌گیرید و هم من. این سیستم تشویق و گیمیفیکیشن، باعث شد ما از یک سرویس بسیار کوچک، به یک پدیده فراگیر و محبوب تبدیل شویم.

شانتل: در صحبت‌هایی که در گذشته داشتی، به دیدارت با استیو جابز اشاره کردی. او تو را به دفتر اصلی اپل دعوت کرد.

هیوستون: بله. البته بیشتر شبیه به احضار بود تا دعوت.

شانتل: خوب، چطور بود؟ شاید بسیاری افراد آرزو داشتند که با استیو جابز ملاقات کنند. او یک افسانه بود، بنیان‌گذار اپل که حالا از دنیا رفته است. تو شانس دیدار با او را داشتی و او تو را به‌عنوان بنیان‌گذار یک استارتاپ به اپل دعوت می‌کند. آیا وحشت‌زده شدی؟

هیوستون: تا حدی ترسناک بود، چون طی سال‌های قبل یک سری صحبت با اپل داشتیم و تعدادی از تیم‌های آن‌ها علاقه داشتند در مورد برخی مسائل تکنیکی اطلاعاتی کسب کنند. آن‌ها در مورد اینکه چطور توانستیم فایندر را شخصی‌سازی کنیم و اینکه چطور با سیستم عامل‌ها همخوانی پیدا کرده‌ایم می‌پرسیدند. در نهایت کار به جایی رسید که خود استیو جابز از ما خواست به دیدارش برویم. با تعدادی از دوستانم که صحبت کردم، همه در مورد اینکه دیدارمان از دو حالت خارج نیست، متفق‌القول بودند: یا با استیوِ آرام روبه‌رو خواهم شد یا با استیوِ عصبانی. پس دقیق نمی‌دانستم چه چیزی در انتظارم است.

هیوستون: وارد یک اتاق شدیم که مانند موزه‌ای از محصولات اپل بود. در همه دیوار‌ها به محصولات قدیمی و جدید اپل، از اولین مک‌بوک تا جدید‌ترین‌ها، نگاه می‌کردیم تا اینکه همه نشستیم و استیو جابز به صندلی‌اش تکیه کرد. انگار داشت به این فکر می‌کرد که از کجا شروع کند.

شانتل: ترسناک نبود.

هیوستون: با این جمله شروع کرد که «شما بچه‌ها محصول خوبی دارید.» و من هم در ذهن خودم فکر کردم که خوب، اولین قدم موفقیت‌آمیز بود. ما محصول خوبی داریم. خیلی خوب است. او از ما پرسید که آیا می‌خواهیم شرکتمان را بفروشیم یا نه؛ که جواب دادیم از ساختن آن لذت می‌بریم. ما آنچه اپل انجام داده است تحسین می‌کنیم؛ اما می‌خواهیم مستقل بمانیم.

همین شد که او شروع کرد به مسخره کردن و دست‌ کم گرفتن ما. مثلا گفت ما یک قابلیت هستیم، نه یک محصول و اینکه چون هیچ سیستم عاملی در اختیار نداریم، هیچ اهرم موفقیتی نخواهیم داشت. اینکه باید قرارداد‌هایی برای گسترش بیشتر ببندیم، کاری سخت و پر ریسک است. بعد هم در صحبت‌هایش این‌طور به ما فهماند که «با این حساب باید شما را از بین ببریم». شاید دقیقا همین کلمات را به کار نبرده باشد؛ اما منظورش روشن و واضح بود.

هیوستون: خب، بسیاری از مشکلاتی که او عنوان کرد مختص دراپ‌باکس نبودند. درست است که ما قادر نیستیم محصولی مانند آی‌کلود روی آیفون درست کنیم؛ اما اگر قرار باشد همین آی‌کلود روی اندروید و دیگر پلتفرم‌ها نیز اجرا شود، اپل هیچ فرقی با ما ندارد و باید با مشکلات مشابه ما دست و پنجه نرم کند. ما هم بیشتر از هر چیزی برای حل کردن همین نوع مشکلات تمرکز کرده بودیم. پس در مقابل هر کدام از مشکلات و انتقاد‌های جابز بی‌تفاوت بودم. نمی‌خواستم وارد بحث بشوم یا او را عصبانی کنم. تنها هدفم این بود که او را عصبانی نکنم و خاطره‌ای منفی نسازم.

هیوستون: بله، قسمت رسمی جلسه یک ساعته‌‌‌ی ما بسیار سریع تمام شد. من از او پرسیدم: «برای چه به اپل برگشتی؟ و چرا کوپرتینو؟» و سؤالات مشابه این. واقعا جالب بود. او توضیح داد که نمی‌تواند درک کند چرا شرکتی مانند اپل ۷ میلیارد دلار درآمد دارد و مشتریانش میلیارد‌ها دلار پول خرج می‌کنند؛ ولی سالیانه ۱ میلیارد دلار زیان می‌دهد. نمی‌توانست دلیل این مسئله را درک کند. در مورد روز‌های اول خیلی صحبت کرد. این‌که اپل چه مشکلات بزرگی داشت و دورانی را سپری کرده بود که فقط یک یا دو هفته تا تمام شدن نقدینگی‌اش فاصله داشت. و این‌که در همین شرایط بحرانی، گنج‌های بزرگی در قالب محصولات و استعداد‌های موجود در شرکت وجود داشت؛ به شرطی که بتوانی درست نگاه کنی.

شانتل: در این مسیر مربی‌هایی هم داشتی؛ بنیان‌گذار‌هایی مشهور. می‌شود چند نفر از آن‌ها را نام ببری؟

هیوستون: تعداد زیادی از افراد در حوزه تکنولوژی و همچنین خارج از آن. من واقعا کار مارک زاکربرگ در فیسبوک و همچنین کار مارک بنیوف در سیلزفورس را تمجید می‌کنم و فکر می‌کنم یکی از بهترین خصوصیت‌های سیلیکون ولی این است که افراد همیشه حاضرند درس‌هایی که یاد گرفته‌اند به اشتراک بگذارند. من از این فرهنگ خیلی سود بردم.

شانتل: جشن تولد تو و تراویس کالانیک از اوبر بود، مارک زاکربرگ هم حضور داشت. آیا شما‌ همیشه با همدیگر می‌گردید و در مورد تجربیات خود صحبت می‌کنید؟

هیوستون: بله. بسیاری از بنیان‌گذار‌ها که در حال ساختن محصولات در حال پیشرفت هستند، سعی می‌کنند با یکدیگر رفاقت کنند و تجربیات و خاطرات خود را به اشتراک بگذارند.

شانتل: چگونه برای اولین بار با مارک ملاقات کردی؟

شانتل: این اتفاق در چه سالی افتاد؟

هیوستون: فکر کنم ۲۰۰۹ بود یا ۲۰۱۰؟ بسیاری از کارآموز‌های فیسبوک، آنجا را ترک کرده و به دراپ‌باکس پیوسته بودند. به همین دلیل فکر می‌کردم عامل اصلی ارتباطش همین بود. شاید می‌خواست جلوی روند موجود را بگیرد. اما او گفت: «چرا نمی‌آیی به فیسبوک؟» کلی در مورد همکار‌ی‌های مشترکی که می‌توانستیم انجام دهیم صحبت کردیم. در مورد اینکه می‌توانیم با یکدیگر کار کنیم. بعد از آن ارتباطمان را حفظ کردیم.

شانتل: وقتی یک شرکت را پایه‌گذاری می‌کنی، به‌خوبی نتیجه می‌گیری و سپس شرکت‌های عظیمی مانند گوگل و آمازون و اپل که سرمایه و کاربران زیادی دارند وارد رقابت می‌شوند و در میدان تو بازی می‌کنند. به‌عنوان یک بنیان‌گذار چطور با این مسئله برخورد می‌کنی؟

هیوستون: وقتی هنوز محصول را تولید نکرده‌ای خیلی ترسناک است؛ اما بعد از این‌که ایده خود را عملی و سرویس را راه‌اندازی می‌کنی، راحت‌تر می‌شود؛ چون می‌توانی عکس‌العمل نشان دهی و طبعا مسائلی که حل کردنشان برای ما زمان‌بر بود، برای رقیبانمان هم همین‌طور شد.

به ما نصیحت کرده بودند که استارتاپ‌ها می‌توانند پیروز شوند چون تمرکز بیشتری دارند و استعداد بیشتری در آن‌ها متمرکز شده است. پس شما تیمی در اختیار دارید که کاملا متمرکز هستند و با تمام قدرت تلاش می‌کنند؛ چون همه‌شان را گلچین کرده‌ای. این مسئله در رقابت با یک شرکت بزرگ که پروژه‌های زیادی را هم‌زمان در حال اجرا دارد، یک مزیت بزرگ است.

شرکت‌های بزرگ چنین مسائلی را به‌راحتی دست کم می‌گیرند و همین باعث شد ما بتوانیم پنجره زمانی بزرگ‌تری در اختیار داشته باشیم و بتوانیم کسب و کار خود را پایه ریزی و کاربران لازم را به طرف خود جذب کنیم.

هیوستون: این‌که دراپ باکس کاربری‌های بسیار وسیعی داشت و در اوایل نمی‌توانستیم دقیق توضیح دهیم در اصل برای چه مصارفی ایجاد شده است، برایمان یک شمشیر دو لبه بود. چون اگر به یک نفر بگویی: «هی، آیا به استفاده از یک ابزار همگام‌سازی فایل علاقه داری؟» قطعا نمی‌فهمد چه می‌گویی. مردم از دراپ‌باکس برای همه کار‌های کامپیوتری خود استفاده می‌کردند؛ پس کاربرد شخصی داشت و کاربرد شغلی و تجاری هم داشت. به‌نوعی برای همه کار‌ها استفاده می‌شد.

اما بعد‌ها متوجه شدیم که ارزشمند‌ترین کاری که برای کاربرانمان انجام می‌دهیم، ارائه فضای ذخیره‌سازی نیست؛ بلکه امکان اشتراک‌گذاری است. از همان ابتدای کار، تعامل و درگیری کاربری بالایی به وجود آمد و ارزش واقعی از همان‌جا ایجاد شد. درآمد زیادی هم از همین کانال به وجود آمد. کاربران عادی چه برای استفاده شخصی خودشان اکانت دراپ‌باکس بخرند چه برای شغل و شرکت خود، این سرویس به یک ابزار دو منظوره تبدیل شده است. ما هم به مرور زمان در همکاری با مدیران پیشروی آی‌تی، کنترل امنیتی بیشتری فراهم کردیم.

شانتل: اما کار سختی است که چنین مدل تجاری کاملا جدیدی را از صفر پایه‌گذاری کنی و در سیلیکون‌ولی این فرهنگ غالب است که باید بتوانی آنقدر درآمد کسب کنی که از دور رقابت بیرون رانده نشوی. این قیمت‌گذاری‌ نجومی باعث می‌شود تعدادی از استارتاپ‌ها اصلا نتوانند به رقم تعیین‌شده برسند. شما تا به اینجا ۶۰۰ میلیون دلار جذب کرده‌اید. فکر کنم ارزش‌گذاری ۲۰۱۴ حدود ‍۱۰ میلیارد بود که رقم بالایی است. چطور در مورد پروسه جذب سرمایه فکر کردید و چطور موفق شدید به ارزش‌گذاری‌ها برسید؟

شانتل: آیا زمانی برایتان فرا رسید که با خود فکر کنید تنها ادامه دادن سخت است و بهتر است به استیو جابز یا دیگران ملحق شویم؟ به لحظه‌ای رسیدید که بگویید دیگر نمی‌توانم؟

هیوستون: فکر نکنم تا اینجا به لحظه کنار کشیدن رسیده باشیم؛ اما در طول مسیر قسمت‌های واقعا سختی وجود داشت. در یک هفته تعدادی اتفاق خیلی خوب در حال وقوع است و در همان هفته تعدادی اتفاق واقعا بد و این برای تیم کمی غیر قابل هضم می‌شود و نه به خاطر افتادن اتفاقات بد؛ به این دلیل که خوب و بد هم‌زمان در حال اتفاق افتادن هستند.

وقتی ۲۴ ساله بودی این کار را شروع کردی. حالا ۱۰ سال گذشته است، بیش از ۱۰۰۰ کارمند دارید و درآمد سالیانه‌تان هم ۱ میلیارد دلار است. شخصا چطور به‌عنوان یک مدیرعامل رشد کردی؟

هیوستون: فکر می‌کنم قبل از هر چیز باید در مورد تربیت کردن خودتان سیستماتیک عمل کنید و به‌عنوان یک بنیان‌گذار اطمینان حاصل کنید که روند رشد شما جلوتر و سریع‌تر از روند رشد شرکتتان باشد.

این یعنی یاد گرفتن چیز‌هایی که بلد نیستید. هیچ کس این کار را برای شما انجام نخواهد داد. چالش اصلی، به‌خصوص وقتی که شرکت در حال بزرگ شدن باشد، این است که کار شما هر ۱۲ یا ۱۸ ماه یک بار تغییر می‌کند. مشکل این است که هیچ‌کس روی شانه‌تان نمی‌زند تا چنین نکته‌ای را گوشزد کند. بیشتر این‌که برای کار‌های موفق خودتان اعتبار کسب نخواهید کرد و معیار‌های قضاوت چیز‌های دیگری هستند.

شانتل: خب، کار فعلی‌ات چیست؟ به‌عنوان مدیرعامل یک شرکت ۱۰ میلیارد دلاری چه‌کار می‌کنی؟

هیوستون: وقتی بخش‌های مختلف کار را یاد می‌گیری، به مرور زمان راحت‌تر می‌شود. برخی از کار‌ها هنوز مشابه قبل است. چطور می‌توانم مطمئن شوم که بهترین افراد ممکن را در تیم داریم. چطور می‌توانیم مطمئن شویم که به‌خوبی با همدیگر کار‌ می‌کنند؟ خوشبختانه اگر افراد خوبی در اختیار داشته باشی، بر مشکلات غلبه خواهی کرد. به همین دلیل رهبران بزرگی را از شرکت‌های بزرگ جمع کرده‌ایم که این مسئله خیلی به ما کمک می‌کند.

شانتل: من قول دادم که سؤال همیشگی را از تو نپرسم: این‌که کی قرار است سهام شرکت را عرضه عمومی کنید؟ اما می‌توانیم فرض کنیم که به‌زودی خبر‌هایی در این مورد خواهیم شنید. وقتی این اتفاق افتاد، برایتان آرزوی موفقیت می‌کنم. اما برویم سراغ سؤال آخر: اگر با یک جوان که الان در MIT درس می‌خواند صحبت کنی، با در نظر گرفتن شرایط سیلیکون‌ ولی در مورد تأسیس یک شرکت جدید چه پیشنهادی به او خواهی داد؟

هیوستون: این‌که به سرعت و زود شروع کنند خیلی مؤثر خواهد بود و دوباره تأکید کنم یادگیری سیستماتیک. در عمل یعنی چه؟ من همیشه این را از خودم پرسیده‌ام که یک سال بعد، دو سال بعد، پنج سال بعد، آرزو خواهم کرد که ای کاش امروز چه چیزی یاد می‌گرفتم؟ و دانستن این چند مورد برای من ۲۴ ساله می‌توانست خیلی کمک کند.

دوم این‌که همه چیز قابل یادگیری است. من فقط از بخش مهندسی شروع کردم. هیچ تجربه تجاری نداشتم. آن زمان کلمات فروش و بازاریابی و استراتژی را در آمازون جستجو کردم و تعدادی از کتاب‌های برتر این زمینه‌ها را خواندم. این همان کاری است که اگر به گذشته برگردم انجام خواهم داد. فقط خواهم خواند.

اما در کل همه این‌ها را باید با تمرین و اجرا کردن یاد بگیرید، چه اصول تجارت باشد و چه اصول صحبت در جمع یا مدیریت و رهبری. باید هدف‌های بزرگی در مقابل خود داشته و همچنین صبور باشید؛ مانند نواختن یک ساز. شما نمی‌توانید در ۵ روز به یک سخنران حرفه‌ای تبدیل شوید، اما در ۵ سال خودتان هم از پیشرفتتان متعجب خواهید شد.

هیوستون: بله، من فکر می‌کنم روش مدرسه و دانشگاه این است که آماده شو، آماده شو، آماده شو. اما زندگی واقعی اینطور نیست. پس باید به جای آماده شدن اقدام کنید و قدم بردارید.

شانتل: بسیار عالی، خیلی ممنون از تو، درود و تبریک.

هیوستون: تشکر می‌کنم.