بسیاری از شرکت‌ها در ارتقاء انگیزهی کارکنان ناتوان هستند. به یقین می‌دانیم که در این امر کم‌کاری صورت نگرفته است. مدیران ارشد و کارکنان منابع انسانی میلیون‌ها دلار سرمایه و ساعت‌ها زمان برای برنامه‌های انگیزه‌دهی صرف می‌کنند؛ اما تعداد افرادی که کارشان را با علاقه انجام می‌دهند، هم‌چنان در حدود ۳۰ درصد باقی مانده است. متأسفانه بسیاری از شرکت‌ها گمان می‌کنند که برنامه‌های انگیزه‌دهی نتیجه‌ای ندارد و باید از جایگزین‌های تنبیهی استفاده شود.
با بررسی پرسش‌نامه‌ی گالوپ می‌توان به اشتباه بودن این تفکر پی برد. این پرسش‌نامه یکی از ابزارهایی است که بسیاری از سازمان‌ها برای سنجش انگیزهی کارکنان از آن استفاده می‌کنند. اکثر سؤالات بر نحوه‌ی رفتار کارکنان در محل کار متمرکز هستند. سؤالاتی از قبیل: آیا می‌دانید انتظار کارفرما از شما چیست؟ آیا برای انجام بهتر کار ابزارهای لازم را در اختیار دارید؟ آیا حق مشارکت و فرصت یادگیری کارکنان به رسمیت شناخته می‌شود؟
سؤالات ذکرشده قابل توجه هستند؛ اما بهتر است به مفروضات زیر نیز نگاهی داشته باشیم.
۱- عدم ارتباط بین نتایج حاصل و برنامه‌های تشویقی
متأسفانه در این نظرسنجی و رویکرد اکثر مدیران توجهی به مشارکت کارمندان و انگیزهی آنها نشده است. فراموش نشود که تشویق و انگیزه‌دهی به کارکنان باعث رشد و افزایش بازده کسب و کار و در نهایت باعث افزایش انگیزهی کارکنان خواهد شد.
اگر نگاهی به شیوه‌های مدیریت ورزشی بیاندازیم، مربی‌ها برای آموزش اصول تکنیکی و تاکتیکی به ورزشکاران ساعت‌ها زمان صرف می‌کنند. اما اگر این ورزشکاران بدانند که قرار نیست در هیچ مسابقه‌ای بازی کنند، چگونه می‌توانند انگیزه‌ای برای یادگیری داشته باشند؟ افراد به منظور توسعه‌ی مهارت‌های فردی با کمک هم‌تیمی‌ها برای رقابت و چشیدن طعم شیرین پیروزی، عضو تیم‌های ورزشی می‌شوند. آنها می‌خواهند با هم‌دیگر، کامل و موفق شوند. ورزشکاران از رشد مهارت‌های فردی لذت می‌برند و کار تیمی به تقویت این مهارت‌ها کمک می‌کند.
در اکثر شرکت‌ها بسیاری از کارکنان تصویر روشنی از موفقیت ندارند. سیاست‌های استعمارگرانه‌ی مدیران، هزینه‌های صرف‌شده برای برنامه‌های انگیزه‌بخشی را بی‌نتیجه می‌گذارد.
۲- همه‌ی مشکلات مربوط به مدیران است
۹ مورد از دوازده سؤال پرسش‌نامه‌ی گالوپ مربوط به رفتار و نگرش مدیران است. اختصاص کار مناسب، گوش دادن به نظرات و انتقادات، فراهم سازی فرصت‌های مناسب یادگیری و مسائلی از این دست، این سؤالات را تشکیل می‌دهند. در واقع سؤالات ذکرشده این مفهوم را در ذهن القا می‌کنند که آیا مدیر عامل یا مسئول بالادستی به شما به‌عنوان سرمایه‌ی ارزشمند انسانی نگاه می‌کند؟
همه‌ی ما احتیاج به حمایت و پشتیبانی داریم، اما درباره‌ی مدیران میانی باید در نظر داشت که کارهای زیادی برای انجام دادن دارند. آنها علاوه بر توجه به انگیزه و روحیه‌ی کارکنان باید گزارش‌های ماهیانه و دوره‌ای را مطالعه کنند و برای مافوق خود گزارش و راهکارهای قابل قبول ارائه دهند.
با یک مقایسه‌ی متفاوت می‌توان به نادرستی این فرض پی برد. آیا مدیران باید بالا‌ی سر تک‌تک کارمندان بایستند تا مطمئن شوند که آنها کارشان را به نحو احسن انجام می‌دهند؟ البته که نمی‌توان چنین انتظاری داشت. از مدت‌ها قبل درک شده که کیفیت، دستاورد سیستم است نه حاصل تلاش‌های انفرادی. فرآیند کنترل آماری و تحلیل و بررسی دقیق سیستم، روش‌های حصول کیفیت هستند. با زیر ذره‌بین گرفتن کارکنان نمی‌توان به نتایج قابل توجهی دست یافت. در ارتباط با انگیزه نیز چنین مفهومی صادق است. سیستم مدیریتی باثبات و برد-برد، فرآیند انگیزه‌دهی را جان می‌بخشد. به بیان دیگر از راهکارهای زودگذر تشویقی نمی‌توان انتظار معجزه داشت.
سیستم برد-برد چگونه است؟
برای شروع می‌توان برنده بودن را به درک نتایج مملوس توسط اکثر افراد مربوط کرد. امیدواری و درک پیشرفت دوجانبه‌ی شرکت و پرسنل، تأثیرات قابل توجهی بر دستاورد‌های تجاری خواهد داشت. تجارت یک بازی بی‌پایان برای تأمین نیاز مشتریان و کسب درآمد است. در این فرآیند کارمندان باید بدانند که خود و همکارانشان هفته به هفته چه دستاورد‌هایی کسب کرده‌اند و چه زیان‌هایی دیده‌اند. سپس باید باید انگیزه‌ها را در این بازی ادغام کرد. چگونه به فعالیت افراد جهت درستی بدهیم؟ چه کار بیش‌تری باید انجام شود؟ چه اصلاحاتی باید صورت پذیرد؟ برای هفته‌ی آینده چه دستاوردی مورد انتظار است؟ به گفته‌ی جیمز جنینگ، مربی کسب و کار کویرگ گرین مانتین: «تلفیق تفریح و کار، انگیزه‌دهنده است و باید به کارکنان نشان داد که شرکت مانند یک تیم است. در نهایت دستاورد‌های بزرگ کار تیمی خود مشوق فعالیت آنان خواهد شد.»
با این‌که تجارت را به یک بازی تشبیه کردیم؛ ولی واقعیت فراتر از آن است. محل کار جایی است که برای تأمین نیازهایمان هشت ساعت از روزمان را در آن سپری می‌کنیم. بنابراین مهم است که چه خود را بازنده حساب کنیم یا برنده، از تمام توانمان استفاده کنیم. سود کسب‌شده را حاصل تلاش همه‌ی افراد مجموعه بدانیم و منافع به‌خصوص پاداش‌های مالی و سهام را با آنها به اشتراک بگذاریم. به فرض اگر انتظار دریافت پاداش ۱۰ الی ۲۰ درصدی برای ابتکار عمل و سودآوری اضافه دارید؛ آیا گمان نمی‌کنید که خود را شریک و ذی‌نفع مجموعه می‌دانید؟
به اعتقاد اکثر صاحب‌نظران، خلق احساس تعلق و تعهد کارکنان، بهترین روش برای افرایش بازدهی و رقابت درفضای کسب و کار فعلی است.