چرا انگیزه کارمندان از بین می‌رود

احتمالا هر کدام از ما گاهی در کار بی‌انگیزه شده‌ایم؛ اما همدردی و همراهی کردن با کسانی که بی‌انگیزه می‌شوند و در نتیجه بهره‌وری خود را از دست می‌دهند، کمی دشوار است. عموما ناراحتی آن‌ها همچون ایرادی در عملکرد سیستم تلقی می‌شود و انتظار می‌رود که بر آن غلبه کنند و دوباره با تمرکز و علاقه به کار بازگردند.

داشتن چنین تفکر و درخواستی از طرف یک مدیر و رهبر تیم، معمول است؛ اما باید دانست که چنین انتظاری اثر منفی روی بهره‌وری دارد. زیرا دلایل بنیادین اینکه چرا فردی در کاری که انجام می‌دهد (یا قرار است انجام دهد) دچار بی‌انگیزگی شده است، نادیده گرفته می‌شود.

برای آنکه بتوانیم به دلیل بنیادی مشکلی که به‌وجودآمده پی ببریم، لازم است که بفهمیم انسان‌ها برای انجام کارها به انگیزه و درک معنا و مفهوم آنچه انجام می‌دهند، نیاز دارند. این بخشی از بیولوژی آن‌ها است. بخشی از مغز که سیستم جستجو نام دارد، انگیزه‌های طبیعی برای یاد گرفتن مهارت‌های تازه و انجام دادن کارهای چالش‌برانگیز اما معنادار را ایجاد می‌کند. وقتی این انگیزه‌ها را دنبال می‌کنید تغییری در دوپامین به وجود می‌آید. (دوپامین یک پیام‌رسان عصبی است که تأثیر مثبتی بر کنترل مراکز پاداش و لذت در مغز دارد. همچنین تحرک و واکنش‌های عاطفی را نظم می‌دهد و ما را قادر می‌سازد که پاداش‌ها را ببینیم و به سوی آن‌ها گام برداریم.) نتیجه‌ی تغییرات در دوپامین تمایل ما برای شرکت در فعالیت‌ها را بیشتر می‌کند. وقتی سیستم جستجو فعال شده باشد، ما احساس انگیزش بیشتری می‌کنیم، هدفمندتریم و با رغبت بیشتری کار انجام می‌دهیم؛ در نتیجه بیشتر احساس زنده بودن می‌کنیم.

جستجو کردن، تجربه کردن و یاد گرفتن؛ این همان روشی است که ما باید برای زندگی کردن انتخاب کنیم. اما مشکل اینجا است که بسیاری از کارمندان به دلیل ساختاری که سازمان‌ها اتخاد می‌کنند نمی‌توانند این رویه را در پیش بگیرند و به‌درستی بپیمایند.

مثلاً یک توسعه‌دهنده‌ی وب‌سایت در یک شرکت مشاوره‌ی مالی را در نظر بگیرید. وقتی استخدام شد، به‌تازگی از دانشگاه فارغ‌التحصیل شده بود و هیجان‌زده بود؛ زیرا به او گفته بودند فرصت‌های بسیاری برای یادگیری و پیشرفت وجود دارد؛ اما این اتفاق چندان دوامی نداشت. او به‌زودی دریافت که سرپرستش زمان و حوصله‌ی کافی برای اختیار دادن به او به‌منظور تجربه‌ی موضوعات مورد علاقه‌اش را ندارد و بیشتر از پیشرفت شخصی او به دنبال کردن پروتکل‌های سازمانی است. چنین به نظر می‌رسید که سرپرست او از امتحان کردن موارد تازه هراسان بود و می‌خواست دقیقا همان‌طور که برنامه‌ریزی شده بود کارها را پیش ببرد. بدین ترتیب فرصت و امکان کافی برای یاد گرفتن وجود نداشت.

این مسئله شاید در ابتدای کار چندان آزاردهنده نباشد. به‌هرحال کارهایی تازه برای انجام دادن و موضوعاتی تازه برای یاد گرفتن وجود دارد. اما به دلیل فشارهای کاری که رئیس‌های بالادستی برای دستیابی به معیارهای خاص در وب‌سایت دارند، طراح فرصت اجرا کردن ایده‌های خود را نخواهد داشت. بدین ترتیب هفته‌ها و ماه‌ها می‌گذرد و کار به شکلی روتین و یکنواخت درمی‌آید. این یکنواختی کسل‌کننده نتیجه‌ای جز از بین بردن انگیزه ندارد.

اگر چنین واکنشی دیده شد نباید کارمند مورد سرزنش قرار بگیرد زیرا او طراحی شده است که چنین واکنشی نشان دهد. خاموش شدن راهی است که بدن ما در پیش می‌گیرد تا نشان دهد که ما برای به دست آوردن اهداف بهتری طراحی شده‌ایم؛ جستجو کردن و یاد گرفتن. این بیولوژی ماست و بخشی از ناخودآگاه تطبیقی برای دانستن این‌که پتانسیل فردی در حال تلف شدن است.

راه حل کلیدی برای رهبران این است که سیستم جستجوی کارمندان را فعال کنند؛ اما چطور؟ اگر شما مانند رئیس توسعه‌دهنده‌ی وب‌سایتی هستید که پیش‌ازاین درباره‌ی او حرف زدیم، پس احتمالا به‌زودی سازمان شما به مسدودکننده‌های مسیر مواجه خواهد شد! مسدودکننده‌هایی که شاید از کنترل شما خارج باشند. البته همیشه آسان نیست که معیارهای بهره‌وری را نادیده بگیرید یا بر بوروکراسی و دستورالعمل‌های از پیش تعیین‌شده‌ی سازمان غلبه کنید.

با وجود این سختی‌ها، برای رهبران راه‌هایی وجود دارد که بتوانند «سیستم جستجو» را در کارمندان خود را فعال‌ کنند بدون آنکه فرهنگ و سیاست‌های سازمانی را نادیده بگیرند (فقط کمی نادیده گرفته می‌شود!). بدین ترتیب می‌توانند علاوه بر رسیدن به اهداف سازمانی، زندگی کارمندان خود را نیز زیباتر کنند. برای این منظور سه راهکار وجود دارد: آن‌ها را تشویق کنند تا از توانایی‌های خود بهره بگیرند، فرصت تجربه کردن به آن‌ها بدهند و به آن‌ها کمک کنند تا هدف کاری را شخصی‌سازی کنند.

فیلسوف‌ها هزار سال است که به ما می‌گویند: انسان‌ها یک تمایل ذاتی دارند تا به دیگران نشان دهند که واقعا چه کسی هستند. حالا زندگی سازمانی به‌گونه‌ای است که عموماً تمایلات انسانی را سرکوب میکند و در نتیجه افراد با یک خشم درونی مواجه می‌شوند. حتی امروزه، با وجود تلاش‌هایی که برای ابراز و ارتقاء خلاقیت و نوآوری می‌شود، همچنان عناوین دست و پاگیر و بوروکراتیک سازمانی و شغلی، وظایف غیر منعطف و سیستم‌های ارزیابی استانداردشده وجود دارد که به‌جای هیجان و ابراز خود، ایجاد اضطراب و تشویش می‌کنند.

هیچ یک از ما تمایلی به انجام و تکرار هزارباره‌ی رفتارها و کارهای از پیش تعیین‌شده نداریم. همه‌ی ما یک تمایل درونی و عمیق برای استفاده از مهارت‌ها و دیدگاه‌های یکتای خود به‌منظور تصمیم‌گیری برای بهبود کارهای تیمی داریم. وقتی به افراد امکان تفکر در مورد بهترین جنبه‌ها و خصیصه‌های آن‌ها داده می‌شود، سسیستم جستجوی مغزشان فعال می‌شود. تحقیقات نشان می‌دهد که وقتی فردی توانمندی‌های منحصر به خود را تشخیص دهد و از آن‌ها استفاده کند، احساس سرزنده بودن بیشتری دارد.

رهبران می‌توانند بدون آنکه مجبور به تغییر چارچوب‌های شغلی باشند، به کارمندان کمک کنند تا خودشان را به بهترین نحو نشان دهند. مثلاً از کارمندانی که تازه استخدام می‌شوند بخواهند تا بهترین ساعات روز را که عملکرد بهینه‌ای دارند و از بودن در کنار سایر کارمندان احساس خوبی دارند مشخص کنند. همچنین مهارت‌ها و توانمندی‌های فردی ارزشمندشان را معرفی کنند. یک تحقیق که در این زمینه انجام شده نشان داده است که کارمندان تازه‌واردی که به این روش به سازمان وارد می‌شوند توانسته‌اند رضایتمندی بیشتری از جانب مشتری‌ها به دست آورند.

کارمندان می‌خواهند به توانمندی‌ها، مهارت‌ها و دیدگاه‌های خاص آن‌ها بها داده شود و هر چه مدیر بتواند این کار را بهتر انجام دهد و به کارمندان خاطرنشان کند که نقش آن‌ها در سازمان، مهم و ارزشمند است، می‌توانند به نتایج ارزشمندتری دست یابند. 

دومین راه برای فعال کردن سیستم جستجوی افراد این است که یک «محل امن» تجربی که دارای پیوندهای اجتماعی باشد برای آن‌ها به وجود بیاورید. این کار نه‌تنها سیستم جستجوی آن‌ها را تحریک می‌کند، بلکه ترس و اضطراب را نیز به عقب می‌راند.

احساسات مثبت البته در جای خود حائز اهمیت هستند، اما نتیجه‌ی به‌دست‌آمده از روش پیشنهادی بالا تنها مربوط به داشتن احساس خوب نیست. محل امن آزمایشی، انگیزه‌های درونی ایجاد می‌کند که از انگیزه‌های بیرونی بسیار قوی‌تر هستند؛ زیرا خلاقیت را از بند رها می‌کنند. شرکت‌ها وقتی کارمندانشان را برای فکر کردن درباره راه‌های تازه تشویق می‌کنند، چابک‌تر می‌شوند و بازخوردهای بهتری از محیط دریافت می‌کنند.

تحقیقات به‌روشنی نشان داده است که  تغییرات و نوآوری اگر با هدف تحقیق، آزمایش کردن و یادگیری باشد، نسبت به زمانی که به‌منظور بهبود بهره‌وری باشد نتیجه‌ی بهتری می‌دهد؛ زیرا در این حالت با اضطراب و هشیاری نسبت به ریسک است و در نتیجه در شرایط سخت تمایل کمتری برای مقابله و مقاومت به همراه خواهد داشت. مثلاً ‌در یک کارخانه تولید وسایل آشپزخانه در ایتالیا، درباره تولید ناب (lean) با لگو، آموزش‌های لازم را به کارمندان دادند. سپس آن‌ها تغییرات خط تولید را با استفاده از تکنیک جدید تجربه کردند و در عرض دو هفته، تیم تولید توانستند تولیدات ناب خود را داشته باشند و خطاهای داخلی را تا ۳۰٪ کاهش دهند و درعین‌حال بهره‌وری را ۲۵٪ افزایش دهند.

برای هدفمند بودن کافی است نتیجه و اثر ورودی و پیشرفت تیم ملاحظه شود؛ مثلا وقتی کارمندی بتواند دیدگاهی به تیم بدهد و در نتیجه تأثیر مثبت‌تری روی عملکرد تیم داشته باشد. دیدن نتیجه‌ی آنچه بیان کرده و چگونگی بهبود کیفیت کار که درنتیجه‌ی آن پیشنهاد منحصربه‌فرد به‌دست‌آمده، خود می‌تواند برای ایجاد هدف بسیار مؤثر باشد.

به خاطر بسپارید که هدفمند کردن کارمندان یک دکمه‌ی خاموش-روشن نیست و تنها با یک سخنرانی در یک جلسه‌ی عمومی درباره‌ی این‌که چطور محصولات ما به مشتریان کمک می‌رسانند، به دست نمی‌آید. وقتی کارمندان بتوانند به‌طور مستقیم با کسانی که روی زندگی و کار آن‌ها اثر گذاشته‌اند، در ارتباط باشند و مشکلات آن‌ها را بفهمند، مؤثرتر است.

برای فعال کردن سیستم‌های جستجو زمان زیادی لازم نیست. رهبران و مدیران باید بدانند که این پتانسیل در واقع در کارمندان آن‌ها وجود دارد؛ اما درعین‌حال باید آگاه باشند که تنها با سخنرانی‌های انگیزه‌مند و تشویق کردن، انرژی لازم برای فعال کردن آن فراهم نمی‌شود. کمی تلاش متمرکز برای تزریق ایجاد شرایط مورد نیاز جهت ابراز خود، تجربه و هدفمندی لازم است تا نتیجه مورد نظر به بهترین نحو به دست آید.