چابکی سازمانی چگونه مشکلات بروکراسی را حل می کند؟

شاید امروزه کمی دور از ذهن به نظر برسد، ولی بروکراسی نخستین بار به‌عنوان یک نوآوری مترقی مطرح شد. ویژگی‌هایی نظیر قدرت سلسله‌مراتب سازمانی، تقسیم وظایف و پروسه‌های عملیاتی استاندارد، به شرکت‌ها کمک کرد رشد بیشتری داشته باشند.حتی ماکس وبر جامعه‌شناس آلمانی نیز کارایی و منطق‌گرایی بروکراسی را ستوده بود.

اما وبر هشدار داد که بروکراسی بدون محدودیت، می‌تواند یک «قفس آهنی» بی‌روح ایجاد کند، افراد را در سیستم‌های غیرانسانی خود حبس کند و پتانسیل‌های آن‌ها را از بین ببرد. او حق داشت: امروزه بسیاری از مردم در مدل‌های متفاوت بروکراسی کار می‌کنند و به گزارش موسسه‌ی گالوپ، ۸۵ درصد از کارمندان هیچ ارتباطی با کارشان برقرار نمی‌کنند. شاید شما هم در یکی از این گروه‌ها قرار داشته باشید. در این صورت چگونه می‌توانید از این «قفس آهنین» رها شوید؟

برخی از شایع‌ترین مکالمات کارمندانی که زیر نظر مدیران ارشد کار می‌کنند، شامل چنین جملاتی است: «بروکراسی این شرکت نه‌تنها مرا از پای درمی‌آورد، بلکه کل کسب‌وکار را نابود می‌کند. اگر رهبران تیم‌ها از چابکی سازمانی استقبال کنند، همه‌ی این مشکلات حل می‌شود. ولی آن‌ها هیچ اقدامی نمی‌کنند تا زمانی که دیگر خیلی دیر شده باشد. من چه‌کاری می‌توانم انجام دهم؟»

در چنین شرایطی صبر کردن و تلاش برای متقاعد کردن دیگران، مشکلی را حل نمی‌کند. به‌علاوه ترک شغل و استعفا نیز جزء گزینه‌های پیشنهادی نیست. اگر ۸۵ درصد از کارمندان، از کارشان خشنود نیستند، پس به‌احتمال‌زیاد با ترک کردن این شرکت، در قفس شرکت دیگری گرفتار می‌شوند. در عوض ما بحث را روی گزینه‌ی دیگری متمرکز می‌کنیم. چرا به‌جای اینکه مزایای گروه‌های چابک را برای مدیران توضیح دهیم، آن را در عمل نشان ندهیم؟ مدیران نیز مانند مشتریان، اغلب اوقات تا چیزی را نبینند، در مورد خواستن آن مطمئن نیستند.

شکی نیست که تیم‌های چابک، با حمایت مدیران ارشد بهتر کار می‌کنند و درنهایت پشتیبانی مدیرعامل از مقیاس‌پذیری چابک، به همه‌ی دپارتمان‌های سازمان کمک می‌کند. اما واقعیت این است که تیم‌های نوآور چابک، بهتر از رویکردهای فعلی عمل می‌کنند. اصول سازمانی چابک، به پیشرفت‌های فوری منجر می‌شود درحالی‌که ما غالباً پیش از شروع عملیات، وقت و انرژی زیادی را به یافتن یک راه‌حل کامل و بی‌عیب و نقص اختصاص می‌دهیم. مطالعات نشان می‌دهند که دوسوم سازمان‌های چابک، از روحیه تیمی بالاتر و بهره‌وری بیشتری نسبت به سایر شرکت‌ها برخوردارند، تغییر اولویت‌ها را بهتر مدیریت می‌کنند و نسبت به گذشته، سریع‌تر وارد بازار می‌شوند.

پس بهتر است ابتکار عمل را در دست بگیرید و با استفاده از رویکردهای چابک، خودتان و تیم را از قفس آهنین بروکراسی نجات دهید. شاید توصیه‌های دارل کی ریگبی، رهبر بخش نوآوری بین‌الملل شرکت Bain & Company تردیدهای شما را در این زمینه برطرف کند. او در نشریه‌ی HBR تجارب خود را شرح می‌دهد:

در طول یک دهه‌ی گذشته، بارها با تیم‌های چابک بخش‌های IT و خرده‌فروشی مواجه شده بودم. من از اصطلاحات تخصصی متنفرم، عباراتی مانند «بسته‌ی زمان»، «وارون نگری»، «متدولوژی اسکرام» و همه‌ی اصطلاحاتی که حول چابکی ذکر می‌شوند، برای مردم غیرفنی مثل علامت «خارج از دسترس» یا «دور شوید» هستند. من مهندس نرم‌افزار نبودم و ترجیح می‌دادم این مسائل را به گیک‌های جوان واگذار کنم. اما یک الگوی واضح را مشاهده می‌کردم: خرده‌فروشانی که با همراهی دپارتمان‌های چابک IT، در حال گذار به اومنی چنل بودند (ترکیب فروش فیزیکی و دیجیتال، که رویکرد موفق‌ترین خرده‌فروشان امروزی است)، بسیار سریع‌تر و موفق‌تر از سایرین پیشرفت می‌کردند. وقت آن رسیده بود که بفهمم استراتژی چابک، چرا و چگونه کار می‌کند.

واقعیت این است که همه‌ی جزئیات کار، مثبت نبود. معمولاً تیم‌های چابک از عملیات شرکتی که سرعت آن‌ها را پایین می‌آورد، دلسرد و خسته می‌شوند. طبق آمار ۶۰ درصد تیم‌ها، تحت سبک مدیریتی «دستور و اجرا» به تنش و مشکل برمی‌خورند. بااین‌حال این ناامیدی؛ بخشی طبیعی از نوآوری چابک است و همچنان که تیم برای غلبه بر محدودیت‌های متوالی تلاش می‌کند، این معضلات نیز کاهش می‌یابد.

من بیش از ۲۵ سال ابزارها و تکنیک‌های مدیریت را موردمطالعه قرار داده‌ام. اکثر تکنیک‌ها، راه‌های مشابهی را برای رسیدن به موفقیت در پیش می‌گیرند. در مرحله‌ی اول مدیرعامل اولویت‌های اصلی را اعلام می‌کند. در مرحله‌ی دوم مدیر یا رهبر اجرایی که از مقام پایین‌تری برخوردار است، دستورالعمل‌های خودش را یادآوری می‌کند. سپس این سلسله‌مراتب ادامه می‌یابد و تمام سازمان را با یک کمپین انگیزشی، درگیر می‌کند. همه‌ی ما می‌دانیم که این روند، چه ابتکاراتی حاصل می‌شود!

اما نوآوری چابک، ساختار متفاوتی دارد، زیرا بیش از آنکه به حمایت مدیرعامل وابسته باشد، جویای استقلال عملکرد است. از حضور مدیران اجرایی در کنار تیم استقبال می‌شود و مسلماً حضور آن‌ها تیم را تقویت می‌کند. اما تیم‌های چابک، تمایلی ندارند که منتظر بمانند. آن‌ها می‌دانند که موفقیت‌های واقعی، خیلی سریع‌تر از برنامه‌ریزی‌های کسب‌وکار، نظر مدیران را جلب می‌کند.

هرچه بیشتر نوآوری چابک را مطالعه و تجربه کردم، اعتمادم به آن افزایش یافت. در میان ارزش‌ها و اصول چابک، مشارکت کارکنان و اجرای تیم‌های کارا، همپوشانی زیادی وجود دارد. توسعه‌ی چابک موفقیت و خشنودی کارمندان را افزایش می‌دهد.

چابکی شخصی و روتین خود را تقویت کنید. من پیش از اینکه این راهبردهای را به دیگران توصیه کنم، تصمیم گرفتم به ازای هر ارزشی که در بیانیه‌ی توسعه‌ی چابک آمده است، یک رفتار ساده‌ی خود را بر مبنای این ارزش اصلاح و تنظیم کنم. برای مثال:

• به شیوه‌ای کار کنید که دیگر انسان‌ها را شاد و موفق کند. (من هر زمان که به استرس دچار می‌شوم، سعی می‌کنم حداقل از یک نفر قدردانی کنم.)
• وظایف بزرگ را به مراحل کوچک تقسیم کنید و راه‌حل‌ها را با مدل‌های کاری تست کنید. (هر زمان که یک عقیده‌ی مخالف مرا به چالش می‌کشد، از خودم می‌پرسم چگونه می‌توانیم این ایده‌ی جدید را تست کنیم؟)
• ساده‌سازی و توالی بخشیدن به فعالیت‌ها، باهدف توسعه‌ی منافع مشتریان. (وقتی کاری به من سپرده می‌شود که هیچ ارزشی برای مشتریان به وجود نمی‌آورد، توضیح می‌دهم که ترجیحاً چه‌کاری را بجای آن انجام می‌دهم.)
• علاقه به یادگیری (وقتی مشخص می‌شود که پیش‌بینی‌ها یا نظارت من اشتباه بوده، کنار دیگران به اشتباهاتم می‌خندم و سپس به جلو حرکت می‌کنم.)

مورد اول، لذت‌بخش‌ترین نوع تغییر است. قدردانی از دیگران ما را شادتر می‌کند و قدرت کار تیمی را بالا می‌برد. سخت‌ترین تغییر نیز یادگیری است. گاهی متوجه می‌شوید مفروضات و پیش‌بینی‌هایی که سال‌ها از آن‌ها مطمئن بودید، اشتباه هستند. اما درعین‌حال درمی‌یابید که پذیرش نظرات و ایده‌های دیگران، ریسک بیشتری از مفروضات شخصی شما ندارد. به‌مرورزمان این امر همکاری گروهی را تقویت می‌کند و اعتمادبه‌نفس شما را نیز افزایش می‌دهد. شما احساس رضایت خاطر و کنترل بیشتری خواهید داشت و آماده می‌شوید تا دیگر رویکردهای چابک را با تیم خود تست کنید.

من بخش نوآوری جهانی شرکت Bain & Company را رهبری می‌کنم. به همین دلیل بسیاری از تیم‌های من، درواقع تیم مشتریانی هستند که در جستجوی موفقیت و پیشرفت‌های فوق‌العاده‌اند. من تصمیم گرفتم به آن‌ها معامله‌ی جالبی را پیشنهاد کنم. بنابراین به مشتریان می‌گفتم: «ما خوشحال می‌شویم که به شما در یافتن، طراحی و توسعه این محصول کمک کنیم. ولی نظرتان چیست که با کمک هم یک تیم چابک تشکیل دهیم تا این کار را انجام دهند؟ ما به‌عنوان متخصص تولید، شما را در روند توسعه یاری می‌دهیم. شما روش‌های رضایت‌بخش و کارآمدتری را یاد می‌گیرید و زمانی که از ما جدا شدید، هرگاه که محصولتان به تعدیل و تغییر نیاز داشت، میدانید که چگونه باید آن را اصلاح کنید.»

حدود دوسوم از مشتریان جدید، پیشنهاد من را رد می‌کنند. البته آن‌ها توضیحی منطقی برای این تصمیم دارند: «ما باید سفارش‌ها را طبق برنامه آماده کنیم. فرصت نداریم که راهکارهای جدید را یاد بگیریم. اسپانسرهای اجرایی ما هرگز این پیشنهاد را نمی‌پذیرند. به‌علاوه فرهنگ‌سازمانی ما با این روند سازگار نیست.»   

اما مشتریانی که تاکنون این پیشنهاد را پذیرفته‌اند، پشیمان نیستند. ما تیم‌های چند رشته‌ای تشکیل می‌دهیم و به آن‌ها آموزش می‌دهیم. با سایر تیم‌های چابک مصاحبه می‌کنیم. اهدافمان را با وضوح مشخص می‌کنیم. مشکلات بزرگ را به بخش‌های کوچک‌تر و قابل مدیریت تقسیم می‌کنیم. فعالیت‌های بالقوه را اولویت‌بندی کرده و توالی آن‌ها را تعیین می‌کنیم. از روش‌های خلاقانه‌ای برای ساخت نمونه‌ی اولیه‌ی محصول استفاده می‌کنیم و محصولات تولیدشده را با مشتریان واقعی تست می‌کنیم. محدودیت‌هایی را که در مسیر نوآوری وجود دارند، شناسایی  و برطرف می‌کنیم. تغییراتی ایجاد می‌کنیم که به رضایت خاطر و افزایش بهره‌وری اعضای تیم منجر شود، نظر مثبت مشتریان را با خود همراه می‌کنیم و فروش و سودآوری را بالا می‌بریم.

شاغلین چابک همیشه در پی یافتن راه‌های بهتر کار کردن و کمک به دیگران هستند. مشخصاً این دو هدف، با یکدیگر ارتباط دارند.

ریچارد فاینمن، برنده‌ی نوبل فیزیک که درزمینه‌ی الکترودینامیک کوانتومی فعالیت می‌کرد، معتقد بود که بهترین راه مسلط شدن در هر مهارت جدید، آموزش آن به افراد مبتدی است. به گفته‌ی او اغلب متخصصان پشت واژه‌های تخصصی و اصطلاحات مبهم پنهان می‌شوند تا به جهالت و نادانی خود، لباس مبدل بپوشانند. زمانی که مسائل را با زبان ساده توضیح می‌دهید، فرصت بیشتری برای یادگیری پیدا می‌کنید. آموزش به یک کودک، تفاوت زیادی با آموزش به یک مدیر ارشد بدبین و شکاک ندارد.

زمانی که توانایی‌ها و قابلیت‌های چابک را توسعه می‌دهید و آموزش آن‌ها به مبتدیان را آغاز می‌کنید، ممکن است متوجه شوید که برخی از مدیران و رهبران سازمان نیز در همین گروه قرار می‌گیرند. درست است که تیم‌های چابک منتظر حمایت و پشتیبانی مقامات ارشد خود نیستند، ولی می‌خواهند نتایج مطلوبی به دست آورند که به همه‌ی اعضای سازمان کمک می‌کند.