تحولات کسب و کار که بهترین رهبران را نیز به چالش می‌کشد

ما عاشق مطالبی هستیم که از پویایی موفقیت صحبت می‌کنند. ما این مطالب را مطالعه می‌کنیم و حتی آموزش می‌دهیم و سعی می‌کنیم کارهایی را که مدیران موفق در راه رسیدن به نقطه‌ی اوج انجام داده‌اند، تکرار کنیم. کسندرا فرنگوس، نویسنده، مشاور رهبری و مدیر شرکت Spencer Stuart به مدیران کمک می‌کند با ارزیابی نقاط قوت و فرصت‌های خود، مسیر آینده‌ی توسعه و پیشرفتشان را شناسایی کند و شغل خود را به سطح بالاتری برسانند. فرنگوس که تاکنون داستان‌های واقعی موفقیت مدیران زیادی را از نزدیک شاهد بوده، معتقد است که بزرگ‌ترین درس‌ها از تجربه‌ی شکست ناشی می‌شوند.

به‌عنوان‌مثال آخرین پژوهش او پروسه‌ی گذار مدیرانی را بررسی می‌کرد که به مقامات ارشد سازمانی (C-suite) ارتقا پیداکرده‌اند. او در این تحقیقات، زمانی که مصاحبه‌ها را به‌طور خاص بررسی می‌کرد، متوجه شد مدیران ارشدی که از مسیر موفقیت خارج‌شده‌اند، اشتراکات زیادی دارند. درواقع همه‌ی مدیران ارشدی که در برابر شکست حرفه‌ای آسیب‌پذیر بودند، یکی از این سه سناریو را تجربه می‌کردند:

حدود ۵۰ تا ۶۰ درصد مدیران، طی ۱۸ ماه اولیه‌ی ارتقای خود به سمت ارشد سازمان، شکست می‌خورند. به‌عنوان‌مثال این اتفاق برای گیل آملیو مدیرعامل اپل در کمتر از یک سال رخ داد (سال ۱۹۹۷) و مدیرکل منابع انسانی جنرال موتورز نیز پس از هشت ماه، در سال ۲۰۱۸ شکست خورد.

برای برخی از مدیران، انتقال حرفه‌ای به مقام بالای سازمان، فرای توانایی و آمادگی آن‌ها است. آن‌ها برای سرعت بالای جریانات جدید آمادگی ندارند، یا فاقد چشم‌انداز ضروری اهداف اصلی سازمان هستند. (۶۱ درصد از مدیران ارشد نمی‌توانند بر چالش‌های استراتژیک رهبری فائق شوند.) اغلب مدیرانی که ناگهان به یکی دو پله بالاتر از مقام اصلی خود ارتقا می‌یابند، با این ریسک روبرو هستند. اما حتی باتجربه‌ترین مدیران نیز شفافیت مقبولی در خصوص عملکرد نامطلوب تیم یا چالش‌های غیرقابل‌عبور ندارند.

کسندرا فرنگوس، گزارشگری را مثال می‌زند که به مقام مدیرعاملی رسیده بود و تا زمانی که با مشکلات و نا به سامانی‌های شدید مالی مواجه نشده بود، نمی‌توانست حوزه‌های بد عملکرد خود را ببیند. او سعی کرد سبک عملکرد سال اول خود را تغییر دهد، اما بازهم در اواسط کار، ساختار گزارش دهی او تغییر کرد و مدیر ارشد مالی سازمان را زیر سؤال برد. درنهایت او به ورطه‌ی مدیریت میکرو افتاد و در پایان سال دوم نیز از مقام خود کناره‌گیری کرد.

در چنین شرایطی، تنها کاری که یک مدیر ارشد را از چشم‌انداز ناقص و دید کوتاه‌مدت محفوظ می‌دارد، این است که دائماً از اطرافیان خود بازخورد بگیرد. بسیاری از مدیران ارشد در اوایل کار خود، پروسه‌ها را دقیق و سخت‌گیرانه پیگیری می‌کنند، اما خیلی زود به علت مشغله‌های زیاد کاری، فراموش می‌کنند که باید کیفیت عملکرد خود را نیز ارزیابی کنند. بسیاری از آن‌ها طی شش تا هشت ماه اول، به بازخوردهای جامع و مشروح توجه می‌کنند، اما پس‌ازآن همه‌چیز به دست فراموشی سپرده می‌شود.

به‌طورکلی، اگر از افراد واجد صلاحیت بخواهید نکاتی را که به رشد شما کمک می‌کند بیان کنند؛ حمایت موردنیاز خود را نیز دریافت می‌کنید. مربیان و مشاوران یا همکاران و حتی گاهی تیم‌ها، کمک می‌کنند توانایی‌های خود را توسعه دهید، بافرهنگ سازمان سازگار شوید و تشخیص دهید که آیا به تقویت روابط کلیدی (داخل یا خارج از شرکت) نیاز دارید یا خیر.

امروزه تقریباً تمامی سازمان‌ها، نوعی از گذار را تجربه می‌کنند. اما این تحولات فراگیر، برای مدیرانی که نمی‌توانند سازمان یا خودشان را با تغییرات سازگار کنند، ریسک بزرگ محسوب می‌شود.

به‌عنوان‌ مثال ادغام شرکت‌ها مستلزم همپوشانی فوری در نقش‌های اجرایی است و در این پروسه احتمالاً برخی از مدیران نقش متفاوتی پیدا می‌کنند. بسیاری از مقامات ارشد، زمانی که معاونان و همکاران کلیدی خود را از دست می‌دهند، به‌شدت آسیب‌پذیر می‌شوند. اما مشکل بزرگ‌تر، این است که آن‌ها تعبیر نادرستی از دوران گذار دارند و مسئولیت خود را به‌خوبی درک نمی‌کنند. به‌عنوان‌مثال در سال ۲۰۰۰، درک جاگر تنها پس از یک سال و نیم فعالیت، از مقام مدیرعاملی شرکت Proctor & Gamble کناره‌گیری کرد، زیرا فرهنگ محافظه‌کارانه‌ی P&G را با تغییرات زیاد و بیش‌ازحد سریع؛ آشفته کرده بود.

رهبران در طول تحولات سازمانی و صنعتی، باید از تغییرات پیشی بگیرند. آن‌ها باید پیشاپیش جایگاه و مسئولیت‌های جدید خود را درک کنند و راهی برای تأثیرگذاری بیشتر بیابند. به‌علاوه آن‌ها باید با هیئت‌مدیره در ارتباط باشند، تا به‌طور واضح متوجه شوند که چه اموری به تغییر نیاز دارد و آن‌ها چگونه باید پروسه‌های اجرایی را هدایت کنند.

آخرین سناریویی که باعث شکست مقامات ارشد سازمان می‌شود، نقطه‌ی اوج حرفه‌ای آن‌ها است. مدیران ارشد به نقطه‌ی اوج نمودار شغلی خود رسیده‌اند. آن‌ها سال‌ها رقابت کرده‌اند و سرانجام جایگاهی را که همیشه منتظر آن بودند، به دست آورده‌اند. به همین دلیل هم بسیاری از آن‌ها، پارادوکس‌های مختلفی را تجربه می‌کنند: آن‌ها سخت‌تر از همیشه تلاش می‌کنند، اما نمی‌دانند که پس‌ازاین قرار است به چه مقامی ارتقا پیدا کنند. این عدم قطعیت زمانی که با استرس شغلی همراه می‌شود، ممکن است به فرسودگی و خستگی بیش‌ازحد آن‌ها منجر شود. برخی از آن‌ها حس می‌کنند که در نقطه‌ی اوج «گیر افتاده‌اند». طبق آمار، صرف‌نظر از اینکه مدیران فرسودگی شغلی را تجربه کنند یا به هر دلیلی به پیشروی ادامه دهند، واقعیت این است که طبق آمار سال‌های اخیر مدیران ارشد مدت‌زمان کمتری در این مقام باقی می‌مانند. یکی از تحقیقات شرکت مشاوره‌ی رهبری Spencer Stuart نشان می‌دهد که متوسط تصدی‌گری مدیرعاملان شرکت‌های برتر، حدود ۵ سال است. این آمار برای مدیران ارشد مالی حتی از این هم کمتر است به حدود ۴۲ ماه می‌رسد.

مدیران اجرایی می‌توانند گام‌هایی برای وسعت بخشیدن به حوزه‌ی عملکرد خود بردارند، یا برای آینده‌ی حرفه‌ای خود آماده شوند. به این منظور آن‌ها باید ارتباطشان را با اسپانسرها و حامیان، مجدداً بررسی کنند. شاید آن‌ها در این مرحله از سیکل زندگی شغلی، دیگر نیازی به حامیانی که واسطه‌ی فرصت‌های جدید کاری هستند، نداشته باشند. ولی مسلماً به همتایان حمایتگر و الگوهای شغلی نیاز دارند. مدیران ارشد می‌توانند به سازمان‌های بهتر منتقل شوند، یا ممکن است بازنشسته شوند و حرفه‌ی خود را به‌صورت آزاد ادامه دهند. ممکن است کارآفرینان جدید، از آن‌ها (چه در نقش شریک و چه در نقش مربی) برای راه‌اندازی کسب‌وکار خود کمک بگیرند. نکته‌ی مهم این است که صرف‌نظر از هر برنامه‌ی آتی، مدیران ارشدی که اطراف خود را با افراد حمایتگر احاطه می‌کنند، احتمال موفقیت بیشتری دارند.

مهم‌ترین مهارت ضروری مدیران امروزی، مدیریت دوران گذار و تغییر است. ممکن است هر یک از ما تجربه‌ی متفاوتی در این بازآفرینی ساختارها داشته باشیم، اما بدون شک اگر دست به تلاش نزنیم، شکست می‌خوریم.