تقابل جنرالیست ها و متخصصان، کدام گروه خلاقیت تیم را افزایش می‌دهند

بهترین راه برای بهبود خلاقیت تیم چیست؟ پاسخ این سؤال واقعاً ساده نیست. حتی نتایجی که از تحقیقات مختلف حاصل‌شده نیز  به رویکردهای متفاوتی ختم می‌شود.

دیدگاه اول: کلید دستیابی به پیشرفت‌های خلاقانه، توانایی ترکیب حوزه‌های مختلف تخصصی است. ضمن اینکه نوآوری‌ها زمانی به وقوع می‌پیوندند که موارد موجود را به نوع دیگری باهم ترکیب یا بازسازی کنیم.

بسیاری از تحقیقات نشان می‌دهند که بهترین ایده‌ها، از ترکیب دانش زمینه‌هایی که ظاهراً هیچ ربطی به یکدیگر ندارند، ظهور می‌کنند. به‌عنوان‌مثال چارلز ببیج برای تکمیل اختراع ماشین‌های محاسباتی مجبور شد ایده‌ی کارت‌های پانچ را به سیستم طراحی خود وارد کند، کارت‌هایی که تا سال‌ها پایه‌ی کامپیوترهای مدرن محسوب می‌شدند. اما این ایده از دانش صنعت نساجی ابریشم بابیج حاصل‌شده بود که با استفاده از کارت‌های پانج شده، الگوهای پارچه‌ی ابریشمی را ایجاد می‌کرد. به‌طور مشابه، هنری فورد در ایده‌ی انقلابی خط تولید مونتاژ ماشین، از ماشین‌های برش سینگر و دستگاه‌های بسته‌بندی گوشت الهام گرفته بود.

بر اساس این تفکر، اگر شما اعضای تیم خود را به کاوش در حوزه‌های جدید تشویق کنید، یا جنرالیست‌های بیشتری را استخدام کنید (افرادی که دارای تجارب و تخصص‌های متنوعی هستند)، تیم خلاق‌تری خواهید داشت. آن‌ها می‌توانند نقاطی را به هم متصل کنند که ازنظر دیگران، هیچ ارتباطی به هم ندارند.

اما مطالعات دیگر نشان می‌دهد که عمومی‌گرایی یا جنرالیسم، بی هزینه نیست. یک ضرب‌المثل قدیمی می‌گوید: «همه‌کاره هیچ‌کاره است». بنابراین دیدگاه دومی را مطرح می‌کنیم که معتقد است ازآنجاکه متخصصان درک عمیق‌تری از یک حوزه‌ی خاص دارند، سریع‌تر به فرصت‌های جدید پی می‌برند و از آن‌ها استفاده می‌کنند. محققان سارا کاپلان و کیوان وکیلی در تحقیقات خود دریافتند که ترکیب مجدد ایده‌ها از «یک دامنه‌ی تخصصی» به‌جای «دامنه‌های متعدد»، منجر به نوآوری‌های جدیدتر درزمینهٔ نانولوله‌ها شده است. نکته‌ی مهم دیگر اینکه متخصصان در همکاری با یکدیگر کمتر به مشکل برمی‌خورند، زیرا برای آن‌ها واضح است که چگونه باید کار را میان خود تقسیم کنند.

این دیدگاه به شما پیشنهاد می‌دهد کارمندانی را استخدام کنید که در یک حوزه‌ی خاص، از تخصص بسیار بالایی برخوردارند یا اعضای تیم را تشویق کنید که در هر زمینه‌ای که کار می‌کنند، به یک متخصص واقعی تبدیل شوند.

شواهد و مدارک قابل‌توجهی از هر دو دیدگاه پشتیبانی می‌کنند. بنابراین فرض را بر صحت هر دو دیدگاه می‌گذاریم. اما شرایط خاصی وجود دارد که در آن متخصص‌ها درخشش بیشتری دارند و برعکس، در برخی موقعیت‌های خاص دیگر نیز جنرالیست‌ها موفق‌ترند.

تیم تحقیقاتی دانشکده‌ی بازرگانی لندن و دانشگاه کالیفرنیای جنوبی، نظریه‌ی خود را چنین بیان می‌کند: مزیت بهره‌گیری از جنرالیست‌ها در حوزه‌هایی که از سرعت تغییرات پایین‌تری برخوردارند، بیشتر است. در این زمینه‌ها (مثل نفت و گاز و معدن‌کاوی) متخصصان به‌احتمال کمتری ایده‌های جدیدی مطرح می‌کنند یا به فرصت‌های جدید پی می‌برند. درحالی‌که ممکن است جنرالیست‌ها، از مسائل و حوزه‌های دیگری الهام بگیرند. اما در حوزه‌هایی که با سرعت بالاتری دستخوش تغییرات می‌شوند (مثل کامپیوترهای کوانتومی و ویرایش ژن) جنرالیست‌ها به‌احتمال کمتری خود را با پیشرفت‌های مداوم به‌روز می‌کنند، درحالی‌که متخصصان به‌راحتی می‌توانند پیشرفت‌های تکنیکی جدید و فرصت‌هایی که در آن‌ها وجود دارد را درک کنند.

ریاضیات محض، حوزه‌ای بود که به محققان اجازه می‌داد متخصصان و جنرالیست‌ها را از هم متمایز کنند. به‌عنوان‌مثال انریکو بامبیری برنده‌ی ایتالیایی جایزه‌ی Fields Medal، به این ویژگی مشهور بود که طیف گسترده‌ای از دیدگاه‌های مختلف ریاضیات را کنار هم قرار می‌دهد. برعکس، لورنت شوارتز، دیگر برنده جایزه فرانسوی Fields Medal، بیشتر کار حرفه‌ای خود را در زمینه‌ی توزیع احتمال متمرکز کرده بود.

محققان دو گروه از ریاضی‌دان‌ها را باهم مقایسه کردند.  گروه اول، ریاضیدان‌هایی بودند که در حوزه‌های دستخوش تغییرات سریع کار می‌کردند (مانند معادلات انتگرال، معادلات دیفرانسیل و آنالیز فوریه) و گروه دوم، ریاضیدان‌هایی که در حوزه‌های به نسبت باثبات کار می‌کردند (زیرشاخه‌های اصلی مثل جبر و هندسه). در این مطالعات، عملکرد بیش از چهار هزار ریاضیدان در فاصله‌ی سال‌های ۱۹۸۰ تا ۲۰۰۰، یعنی ۱۰ سال قبل و ۱۰ سال بعد از فروپاشی شوروی موردبررسی قرار گرفت. داده‌های این تحقیقات توسط انجمن ریاضیدانان آمریکا گردآوری و منتشرشده بود.

معیاری که برای تعیین سطح تخصص ریاضیدانان در نظر گرفته شد، نگارشات آکادمیک آن‌ها بود: متخصصان، افرادی بودند که تنها در یک دامنه‌ی تخصصی  ریاضیات محض کار کرده بودند و جنرالیست‌ها، افرادی بودند که در چندین دامنه‌ی متفاوت، مقالاتی را تألیف و منتشر کرده بودند. محققان، بازدهی خلاقانه‌ی جنرالیست‌ها و متخصصان را در حوزه‌هایی که دستخوش تغییرات سریع‌تری بودند و همچنین در حوزه‌هایی که آرام‌تر پیش می‌رفتند، اندازه‌گیری کردند. ازآنجاکه کیفیت مقالات منتشرشده متفاوت بود، آن‌ها به برخی از نشریات مستندی که بعداً ارائه‌شده بود نیز مراجعه کردند.

گرچه ریاضیات نظری یک رشته‌ی خاص و انحصاری محسوب می‌شد، ولی به محققان اجازه می‌داد که به‌طور دقیق، تأثیر سرعت تغییرات را بر عملکرد خلاقانه‌ی متخصصان و جنرالیست‌ها ارزیابی کنند. نتایج آنالیزها، تئوری اولیه‌ی محققان هاروارد را تائید می‌کرد.

فروپاشی اتحاد شوروی، حوزه‌های مختلف ریاضیات نظری را به شیوه‌های مختلفی تغییر داده بود. در زمینه‌هایی که تغییرات زیادی رخ نداده بود (حوزه‌های آرام)، متخصصان بازدهی خلاقانه‌ی کمتری نسبت به جنرالیست‌ها داشتند، اما پس از فروپاشی شوروی این اختلاف و فاصله بیشتر شده بود. رگرسیون تحقیقات نشان می‌داد وزن تألیفات موفق متخصصان حدود ۲۲ درصد کاهش‌یافته، درحالی‌که روند کار جنرالیست‌ها تقریباً مشابه قبل بود. (این آمار به متوسط تغییرات شکاف بازدهی در فاصله‌ی  دهه‌ی قبل و دهه‌ی بعد از فروپاشی شوروی اشاره دارد و علاوه بر کنترل تغییراتی که در روند موفقیت دیده می‌شود، ویژگی‌های فردی مختلف مانند سن، جنس و تحصیلات را نیز در نظر می‌گیرد.)

در زمینه‌ها و زیرشاخه‌هایی که تغییرات بیشتری را شاهد بودند (حوزه‌های سریع)، عکس این روند رخ داد. درحالی‌که قبل از فروپاشی شوروی بهره‌وری متخصصان کمی بیشتر از جنرالیست‌ها بود، پس از فروپاشی این فاصله بیشتر شد. زیرا درحالی‌که بهره‌وری متخصصان افزایش‌یافته بود، بهره‌وری جنرالیست‌ها رو به کاهش بود. رگرسیون تحقیقات برآورد می‌کرد که در این بازه‌ی زمانی، وزن نسبی مقالات موفق متخصصان، ۸۳ درصد بیشتر از جنرالیست‌ها است.

نکته‌ی جالب‌توجه این بود که جنرالیست‌ها در شرایط تغییرات سریع، نه‌تنها بدتر از متخصصان عمل می‌کردند، بلکه بازدهی آن‌ها در مقایسه با کارایی خودشان در شرایط تغییرات آرام نیز پایین‌تر آمده بود. پیش از فروپاشی شوروی بهره‌وری جنرالیست‌ها در دو حوزه مشابه با یکدیگر بود، اما پس از فروپاشی بهره‌وری آن‌ها کاهش‌یافته بود و حتی در حوزه‌های آرام نیز ۳۷ درصد مقالات موفق کمتری ارائه داده بودند.

به‌عبارت‌دیگر به نظر می‌رسد جنرالیست‌ها تا زمانی که با تغییرات سریع مواجه نشده‌اند، موفق‌تر عمل می‌کنند، اما هنگامی‌که سرعت تغییرات افزایش می‌یابد، بهره‌وری آن‌ها نیز کمتر می‌شود. در همین زمان، به نظر می‌رسد متخصصان در دوره‌هایی که با تغییرات پرشتاب همراه است، عملکرد بهتری دارند.

مطالعات نشان می‌دهد که دو نوع قابلیت، عملکرد خلاقانه‌ی تیم را بهبود می‌دهد. قابلیت اول، توانایی مرتبط کردن ایده‌ها در زمینه‌های موضوعی است. این کار آسان نیست، زیرا ایده‌هایی که در یک حوزه موفقیت‌آمیز محسوب می‌شوند، ممکن است در رشته یا حوزه‌ای دیگر موفق نباشند. اما تا زمانی که این حوزه‌های عملیاتی، شرایط آرام و بدون تغییری را تجربه می‌کنند، برآیند نسبی عملکرد مثبت و رو به رشد است. قابلیت دوم، توانایی پیشرفت کردن در یک‌ رشته‌ی خاص و درک هوشمندانه‌ی فرصت‌های حدی آن است. این توانایی به‌ویژه زمانی که با تغییرات سریع روبرو هستیم، یک فاکتور بسیار ارزشمند به شمار می‌رود.

هیچ استراتژی خاص و یکسانی برای ارتقای خلاقیت تیم وجود ندارد. اما محققان به رهبران توصیه می‌کنند که تعداد متخصصان و جنرالیست‌های تیم را ارزیابی کنند. اگر سرعت تغییرات آهسته باشد، تیم‌ها احتمالاً با استخدام جنرالیست‌ها یا عمومی‌گرایان، مزیت بیشتری به دست می‌آورند. این افراد می‌توانند فرضیات راکد صنعت را به چالش بکشند و ایده‌های جدیدی خلق کنند. اما اگر سرعت تغییرات یک حوزه‌ی کاری بالا باشد، تیم‌ها به کمک متخصصان بیشتر پیشرفت می‌کنند، چراکه این افراد نوآوری تیم را افزایش می‌دهند.