توانمندسازی تیم و صرفه‌جویی در زمان رهبر

ما می‌دانیم که برای ارزش بخشیدن به زندگی، باید طیف مواردی را که به آن‌ها توجه می‌کنیم، تحت کنترل داشته باشیم. یکی از بزرگ‌ترین موانع «مدیریت موضوعات موردتوجه»، O.P.P یا مشکلات سایر مردم است. این مشکل به‌ویژه برای رهبران چالش‌های زیادی ایجاد می‌کند، چراکه آن‌ها احساس می‌کنند نباید ارتباط خود را با تیم از دست بدهند. مدیران می‌خواهند همیشه در دسترس باشند، زیرا می‌ترسند که در غیر این صورت پروسه‌های مهم کاری متوقف شوند. به همین دلیل می‌خواهند در تصمیم‌گیری کارمندان شریک باشند و آن‌ها را در مواجهه با مشکلات، راهنمایی کنند.

مارا توماس، بنیان‌گذار موسسه‌ی آموزش حرفه‌ای RegainYourTime و نویسنده‌ی کتاب اسرار بهره‌وری شخصی، در مقاله‌ی اخیر خود برای رهبران توضیح می‌دهد که چگونه می‌توانند محیط اطراف خود را بهتر مدیریت کنند. به عقیده‌ی او، درحالی‌که رهبران عمده‌ی وقت خود را به نیازهای کارمندان اختصاص می‌دهند، از مهم‌ترین وظیفه‌ی خود یعنی تفکر سازنده، بازمی‌مانند. توماس تأکید می‌کند که رهبران باید آینده‌نگر باشند، راه‌های مختلف را ببینند و بررسی کنند، سناریوهای مختلف را در نظر بگیرند و به‌طورکلی، الهام‌بخش سازمان باشند. مشکل مهم دیگر این است که توجه رهبران به مسائل حاشیه‌ای و انحرافی، تیزهوشی و قدرت منطق آن‌ها را پایین می‌آورد و «تفکر سریع» آن‌ها را به «تفکر آهسته» تبدیل می‌کند.

رهبران چگونه می‌توانند زمان و فضای لازم را برای فکر کردن و اجرای امور مهم به دست آورند و درعین‌حال، مشاور و مربی کارمندان باقی بمانند و تیم را روبه‌جلو هدایت کنند؟ توماس چهار استراتژی را به رهبران پیشنهاد می‌کند که به آن‌ها کمک می‌کند تعادل وظایف خود را به دست آورند:

شکی نیست که مربیگری، یکی از وظایف مهم رهبران است و به کارمندان کمک می‌کند درون سازمان پیشرفت‌های بیشتری داشته باشند. بااین‌حال زمانی که مربیگری و مشاوره، رودررو و مستقیم صورت می‌گیرد، کارمندان درس‌های بسیار کمتری یاد می‌گیرند، تا زمانی که فرصت داشته باشند شکست و پیروزی را تجربه کنند و بعداً با رئیس خود صحبت کنند.

سعی کنید مباحثات متفکرانه‌ای را پیشاپیش برنامه‌ریزی کنید. به‌عنوان‌مثال از آن‌ها بپرسید:«این هفته با چه مشکلات و چالش‌هایی مواجه شدید و چه واکنشی در برابر آن‌ها نشان دادید؟ فکر می‌کنید راه‌حل شما چقدر کارایی داشت؟»

اگر نگران هستید و فکر می‌کنید که کارمندان نمی‌توانند به‌تنهایی مشکلات را شناسایی کنند و راه‌حل مفید برای آن‌ها بیابند، به استراتژی بعد توجه کنید.

گاهی اوقات کارمندان نمی‌توانند تشخیص دهند که مسئولیت چه‌کارهایی را باید به‌تنهایی به عهده بگیرند و چه‌کارهایی، خارج از حوزه‌ی وظیفه‌ی آن‌ها است. این مشکل زمانی حل می‌شود که کارمندان بدانند نقش نهایی آن‌ها در شرکت چیست و چه زمانی اشتباهاتشان در این نقش، قابل‌پذیرش است.

یکی دیگر از مزایای شفافیت و وضوح نقش‌ها، تفکر خلاق در شرایط غیرمعمول و پیش‌بینی‌نشده است. به‌عنوان‌مثال کارمندان بخش خدمات مشتریان شرکت زاپوس، می‌دانند که وظیفه‌ی آن‌ها خلق یک تجربه‌ی فوق‌العاده برای مشتریان است و زمانی که آن‌ها بر اساس انگیزه‌های شخصی تصمیم‌گیری می‌کنند، مورد تحسین قرار می‌گیرند و سرزنش نمی‌شوند. یک نمونه از این خدمات عالی مشتریان، به «تحویل گل» و «جستجوی پیتزا» منجر شده، اما درعین‌حال مزایایی نظیر تحسین مطبوعات، وفاداری مشتریان و موفقیت سازمانی را نیز در پی داشته است.

اعضای تیم نیاز دارند زمانی را با شما بگذرانند و شما نیز باید در دسترس تیم باشید تا بتوانید در صورت نیاز، آن‌ها را راهنمایی کنید. منشأ «سیاست درهای باز» از همین نقطه آغازشده، اما برخی مدیران به‌اشتباه فکر می‌کنند که باید همیشه درهای دفتر خود را باز بگذارند. هدف واقعی سیاست درهای باز، این است که شما برای کارمندان وقت بگذارید، نه اینکه لزوماً هرزمانی و همیشه در دسترس باشید.

در عوض، در تقویم کاری خود هر هفته زمان مشخصی را به گزارشات مستقیم اختصاص بدهید. اگر کارمندان، حوزه‌ی مسئولیت‌های خود را درک کرده باشند، می‌دانند که در مورد چه اموری باید شخصاً تصمیم‌گیری کنند و چه زمانی باید از شما کمک بگیرند. در این صورت آن‌ها می‌توانند بسیاری از سؤالات خود را یادداشت کنند و در جلسات هفتگی تیم از شما بپرسند. این روند نه‌تنها به پیشرفت کارمندان کمک می‌کند، بلکه مانع از این می‌شود که شما به خاطر پرسش و پاسخ به کارمندان، روال کاری گسسته‌ای داشته باشید.

به اوقاتی فکر کنید که بدون دسترسی به ایمیل، برای مدتی طولانی کار می‌کردید، مثل زمانی که در جلسات یا کنفرانس‌های خارج از شرکت حضور داشتید. هنگامی‌که به دفتر کارتان بازمی‌گشتید، احتمالاً یک یا چند ایمیل از اعضای تیم دریافت می‌کردید:

• قدیمی‌ترین پیام: «رئیس، من می‌دانم که امروز از شرکت خارج‌شده‌اید ولی می‌خواستم موضوعی را با شما مطرح کنم...»
• پیام بعدی: «فکر می‌کنم هنوز گرفتار هستید، ولی اگر ممکن است تماس کوتاهی با شرکت داشته باشید...»
• آخرین پیام: «نگران نباشید، ما مسئله را حل کردیم.»

نکته‌ی مهم این است که اگر رئیس، همیشه در دسترس نباشد، اعضای تیم یاد می‌گیرند امور بیشتری را به‌تنهایی پیش ببرند. این موضوع به‌نوبه‌ی خود به آن‌ها فرصت می‌دهد به لحاظ حرفه‌ای رشد کنند.

این وضعیت، نشان می‌دهد که دسترسی همیشگی به مدیر، مشکلات دیگری را (علاوه بر حواس‌پرتی رهبر یا مدیر) نیز به همراه دارد. به‌عنوان‌مثال وقتی کارمندان عادت دارند که همه‌ی سؤالات و مشکلات خود را به رئیس ارجاع می‌دهند و او هم راه‌حل مسائل را در اختیار آن‌ها می‌گذارد، اطمینان و اعتمادبه‌نفس و استقلال عملکرد خود را از دست می‌دهند (یا تنبل می‌شوند). این روند، سیکل رفتاری سؤالات / مشکلات را تشدید می‌کند: من سؤالات / مشکلات را به رئیس ارجاع می‌دهم، رئیس پاسخ‌ها/ راه‌حل‌ها را ارائه می‌دهد. درواقع رهبر به‌طور غیرمستقیم به کارمندان می‌گوید: «این مشکلات فراتر از حوزه‌ی مسئولیت‌های شما هستند و شما کار درستی می‌کنید که آن‌ها را به من ارجاع می‌دهید.» حتی اگر در واقعیت، این موضوع صحت نداشته باشد.

اما اگر رئیس یا مدیر، این سیکل را قطع کند و به کارمندان بگوید: «من به قضاوت شما اعتماد دارم»، تیم احساس توانایی بیشتری می‌کند و کارمندان در موقعیت شغلی خود پیشرفت می‌کنند. به‌علاوه، کمتر روال کاری رهبر خود را مختل می‌کنند.

برخی از مدیران در این مرحله اظهار می‌کنند: «به همین دلیل به کارمندان می‌گوییم با راه‌حل نزد ما بیایند، نه با سؤال». نکته‌ی کلیدی این است که اگر کارمندان واقعاً به راه‌حلی رسیده‌اند و مشکلی را حل کرده‌اند، چرا اصولاً باید به رئیس خود مراجعه کنند؟ به کارمندان اجازه بدهید خودشان مسائل را پشت سر بگذارند و شما، رهبر دوراندیش آن‌ها باشید.

رهبرانی که می‌خواهند «زمان تفکر» خود را بهتر مدیریت کنند و از حواشی غیرضروری بپرهیزند، با استفاده از این چهار استراتژی گام بزرگی در مسیر هدف خود برمی‌دارند. در این صورت آن‌ها فرصتی به دست می‌آورند تا روی مسائل مهم‌تر متمرکز شوند و به نتایج بهتری دست پیدا کنند. به‌علاوه، الهام‌بخش کارمندان خواهند بود و هوشمندانه آن‌ها را روبه‌جلو هدایت می‌کنند.