موتور محرک آمازون چگونه کار می‌کند

وقتی به شرکت‌های تولیدی بزرگ نگاه می‌کنیم، به این نکته می‌رسیم که ماشین تولیدکننده‌ی محصول نهایی دقیقا به اندازه‌ی خود محصول اهمیت دارد. به‌عنوان مثال برای تولید آیفون کارهای زیادی باید انجام شود.؛ اما مهم‌تر از آن ساخت ماشینی است که بتواند سالانه ۲۰۰ میلیون از این دستگاه‌ها را تولید کند. به‌همین صورت،‌ برای تولید یک تسلا مدل ۳ نیز کارهای زیادی باید انجام شود، اما این شرکت باید پیش از آن ماشینی بسازد که خودروی مورد نظر را با حداکثر بازدهی،‌ قابلیت اطمینان، سرعت و کیفیت در مقیاس صنعت کنونی خودرو تولید کند.

آمازون بیش از هر شرکت پلتفرمی فناوری، ماشینی است که یک ماشین را تولید می‌کند. اغلب مردم و کارشناسان برای توصیف و بررسی آمازون یک چرخه‌ی پربازده را مثال می‌زنند. چرخه‌ای که با حجم زیاد و هزینه‌های پایین شروع شده و در ادامه به قیمت پایین، مشتری بیشتر و حجم بیشتر می‌رسد. در این میان، ساختاری که باعث عملکرد مثبت آمازون می‌شود (همان ماشینی که ماشین نهایی را می‌سازد) اهمیت بالایی داشته و عموما مورد توجه کارشناسان قرار نمی‌گیرد.

تیم‌های گفته شده همان عبارت معروف «تیم‌های دو پیتزایی» در آمازون هستند. تعداد نفرات حاضر در جلسات داخلی آمازون تنها به حدی است که با دو پیتزا بتوان آنها را سیر کرد. مزیت اصلی تیم‌های کوچک این است که می‌توان به‌راحتی در آنها تغییر ایجاد کرد. مزیت ساختاری نیز از لحاظ تئوری و همچنین در آمازون قابل دستیابی است و آن، توانایی در تکرار این تیم‌ها است. با این ساختار می‌توان خطوط محصولات جدید را بدون نیاز به اضافه کردن ساختارهای درونی جدید،‌ ایجاد کرد. بعلاوه این تیم‌ها بدون نیاز به جلسه در پلتفرم‌های تجارت الکترونیک یا لجستیک تشکیل می‌شوند. به‌عنوان مثال یک مدیر کل نیازی ندارد که به سیاتل و دفتر مرکزی پرواز کرده و با تعدادی جلسه‌، افراد را برای راه‌اندازی بخش محصولات آرایشی در ایتالیا هماهنگ کند. در نتیجه نیازی به تغییر در نقشه‌ی راه دیگران نیز نخواهد بود.

تمامی این ساختارها ما را به این نتیجه می‌رساند که کالاها در آمازون به‌عنوان دارایی یا محصول دیده نمی‌شوند، بلکه دسته‌بندی آنها یک کالای باارزش برای این شرکت است.

پیامد بعدی تجربه‌ی خرید مشتری را تحت تاثیر قرار می‌دهد. تیم‌های پلتفرم‌ها نمی‌توانند به راحتی برای هر بخش، تجربه‌ی مشتری مخصوص به آن را طراحی کنند. اگر کمی در دسته‌بندی‌های مختلف آمازون بگردید متوجه این اشکال خواهید شد. در نتیجه آمازون می‌‌تواند به‌صورت نامحدود از لحاظ گستره‌ی محصولات بزرگ شود اما نمی‌تواند به‌صورت عمقی به آنها بپردازد. به‌عنوان مثال در حال حاضر دسته‌بندی لباس‌های خاص این سرویس نیاز به طراحی تجربه‌ی مشتری جدید دارد.

نتیجه‌ی دیگر این مدل کسب‌وکاری آن است که تیم‌های کوچک تشکیل شده الزامی برای کار کردن برای آمازون ندارند؛ چرا که تنها معیار رشد این مدل، استخدام تیم‌های محصول و امضا کردن قراردادهای تامین کالا است. در نتیجه می‌توان این تیم‌ها را به‌صورت برون‌سپاری تشکیل داده و به آنها پورسانت پرداخت کرد. البته تیم‌های داخلی نیز در آمازون پورسانت دریافت می‌کنند. در نهایت این که گسترش دسته‌بندی محصولات به سرعت و با کمترین ریسک در این مدل امکان‌پذیر است.

آمازون در گزارش‌های درآمدی خود آمار خریدهای انجام شده توسط کاربران در بخش بازارچه را منتشر نمی‌کند و تنها درآمد حاصل از پورسانت دریافت شده از تامین‌کنندگان خارجی را گزارش می‌دهد. آمار ارزش محصولات فروخته شده توسط آمازون و تامین‌کننده‌های خارجی، حدود دوبرابر درآمد گزارش شده توسط این شرکت، تخمین زده شده است. به بیان دیگر، آمازون حدود دو برابر آن‌چه که گزارش می‌دهد در تجارت الکترونیک نقش دارد.

در این میان، راه‌اندازی AWS در ابتدا در نظر کارشناسان یک تصمیم اشتباه بود. آنها بر این عقیده بودند که این سرویس هدر دادن منابع است و آمازون تنها قصد دارد با خرید سهم بازار، خود را بزرگتر نشان دهد. پس از مدتی سودآوری و رشد AWS به حدی رسید که سازمان‌های تنظیم مقررات، آمازون را مجبور به جداسازی درآمد این بخش در گزارش‌ها کردند. در نهایت نظر همه‌ی کارشناسان برگشت و حتی سود ۲۵ درصدی این سرویس به حدی بود که هزینه‌ی خریدهای دیگر شرکت برای تصاحب سهم بازار را پوشش می‌داد.

نکته‌ی قابل توجه در مورد تیم‌ها این که هر یک از این اجزای تشکیل‌دهنده‌ی ماشین آمازون در مرحله‌ی منحصر به‌فرد خود قرار دارند. برخی از آنها قدیمی‌تر بوده و به سوددهی رسیده‌اند و برخی نوپا هستند و هنوز شکست‌های استارتاپی را تجربه می‌کنند. در واقع آمازون در آمارهای خود برآیند این تیم‌ها را نشان می‌دهد و نمی‌توان نتیجه‌ای واضح از عملکرد هر کدام داشت. به بیان دیگر آمازون از درآمد برخی تیم‌ها برای تشکیل و رشد تیم‌های دیگر استفاده می‌کند و البته هیچ کارشناسی از جزئیات این روند آگاهی ندارد.

در نهایت به این نکته می‌رسیم که آمازون، ماشینی برای تولید ماشین‌های بیشتر ساخته است. این بدان معنا است که ساختن آمازون‌های بیشتر و گسترش این سرویس به‌راحتی امکان‌پذیر است. در نقطه‌ی مقابل این مدل، شرکت اپل را می‌توان مثال زد که به‌جای غیر متمرکز بودن، ساختاری منسجم و ثابت دارد. در این ساختار هر کس در محل مخصوص خود و با وظایف تعریف شده قرار می‌گیرد و شرکت می‌تواند محصولات جدید را با بازدهی و کیفیت بالا تولید کند. اما مدل اپل اضافه کردن خطوط محصول جدید و مستقل را دشوار می‌کند. استیو جابز به نه گفتن در برابر پروژه‌ها و محصولات جدید معروف بود در حالی که این روند در آمازون دیده نمی‌شود.

به‌هرحال برای همه‌ی غول‌های فناوری اعم از آمازون، اپل، گوگل و فیسبوک، پروژه‌هایی هستند که هر یک در آنها قوی بوده و دیگری احتمالا ضعیف باشد. به‌عنوان مثال گوگل در خدمات ابری می‌تواند موفق باشد اما در مقایسه با اپل در طراحی رابط کاربری ضعیف است. دلیل آن نیز افراد متخصص و با ضعف‌ها و توانایی‌های مختلف در تیم‌های آنها هستند. هر یک از این شرکت‌ها برای ساختن محصولات و خدمات خاصی طراحی شده‌اند و در نتیجه هرچه پروژه‌های جدید به آن محصولات اصلی نزدیک‌تر باشند، نتایج قابل قبول‌تر خواهند بود. به بیان دیگر اگر ماشینی برای ساخت محصول X طراحی شده باشد، هر قدر هم که متخصصان عالی در شرکت استخدام کنید، برای تولید محصول جدید Y مشکل خواهید داشت. در مورد آمازون و در تاریخچه‌ی حدود ۲۰ ساله‌اش، بسیاری از این Yها به X تبدیل شده‌اند. کافی است نگاهی به دسته‌بندی‌های محصولاتی داشته باشید که زمانی هیچ‌کس تصور فروش آنلاین آنها را هم نمی‌کرد.