چرا اضافه کردن محصولات همیشه بهترین راه رشد نیست

در سال ۲۰۰۶، مک‌دونالد با کاهش شدید رشد مواجه شد. این فست‌فود زنجیره‌ای، به این نتیجه رسید که مشکل، از منوی محدود رستوران‌های آن است. بنابراین آیتم‌های مختلفی را تست کرد و سرانجام، تعداد محصولات خود را دو برابر کرد. ولی تغییری در فروش احساس نمی‌شد. درنهایت سال ۲۰۱۶، مک‌دونالد راه دیگری را در پیش گرفت، یعنی به اصول اولیه بازگشت. این شرکت اکثر اقلام اضافی را حذف کرد و به‌جای آن، پیشنهادات صبحانه‌ی محبوب خود را گسترش داد. سرانجام فروش افزایش یافت. با همان تعداد فروشگاه، درآمد ۶ درصد بالا رفت و قیمت سهام ۴۰ درصد رشد کرد.  

به نظر می‌رسد چیزی که مشتریان می‌خواستند، یک منوی گسترده نبود. آن‌ها می‌خواستند صبحانه، در تمام طول روز سرو شود. واقعیت این است که مدیران این درخواست را شنیده بودند، اما آن را نادیده گرفته بودند. چراکه این امر، مستلزم ارتقا دادن و تنظیم مجدد آشپزخانه‌ها بود. درحالی‌که اضافه کردن اقلام ناهار و شام، به تغییرات نسبتاً کمتری نیاز داشت.

مدیران تنها زمانی حاضر شدند صبحانه را گسترش دهند که راه‌حل کم‌هزینه‌تر آن‌ها شکست‌خورده بود. اما به‌منظور ایجاد این تغییر، آن‌ها باید ابتدا منوی خود را ساده‌تر می‌کردند. در غیر این صورت همه‌چیز شلوغ، بی‌نظم بی‌هدف می‌شد. آن‌ها مجبور بودند مرتب کار کنند، یعنی پیش از اینکه تلاش‌های جدید رشد را آغاز کنند، عملیات خود را ساده و مؤثر کنند.

نکته: رشد زمانی افزایش می‌یابد که همه‌چیز را برای مشتریان ساده‌تر کنید، نه برای خودتان.

مشکل اصلی و پنهان مک‌دونالد، نگاه داخل به خارج بود: چیزی که با زیرساخت‌ها و عملیات فعلی همخوانی داشت. مک‌دونالد، به حرف مشتریان گوش می‌داد، اما تنها به قسمتی توجه کرد که با قابلیت‌های فعلی قابل‌اجرا بود. توسعه‌ی منوهای ناهار و شام کار ساده‌ای بود، چراکه برخی از مشتریان به دنبال منوی سالم‌تر و متنوع‌تر و آیتم‌های خاص بودند.

نکته‌ی مهم این بود که مک‌دونالد در گروه «فست‌فودها» رقابت می‌کرد. یعنی جایی که بیشتر مشتریان، رستوران را به‌عنوان راهی سریعی برای صرف غذایی خوشمزه و مقرون‌به‌صرفه می‌بینند. تقاضا برای صبحانه‌ی تمام‌روز، یک تقاضای واقعی و ریشه‌ای بود.مک‌دونالد می‌توانست این خواسته‌ی مشتریان را بدون کاهش سرعت خدمات، برآورده کند.

گسترش محصولات غالباً به‌عنوان راهی برای افزایش رشد شناخته می‌شود، اما درعین‌حال پیامدهای ناخواسته‌ای را برای دیگر جنبه‌های کسب‌وکار در پی دارد، نظیر مرکزیت تجربه‌ی مشتری در گزاره‌ی ارزش شرکت. درحالی‌که حاضر در بسیاری از صنایع، گسترش محصولات و پیشنهادات، راهکار بهینه‌ای نیست. یکی از نظرسنجی‌های اخیر نشان می‌داد که ۶۴ درصد از مصرف‌کنندگان متمایل بودند پول بیشتری بپردازند تا تجربه‌ی ساده‌تر و راحت‌تری داشته باشند. ن

کته‌ی کلیدی این است که استراتژی‌های رشد، باید با شرایط کنونی شرکت، به‌ویژه وعده‌های برند و بازار هدف آن متناسب باشند. زمانی که یک شرکت، استراتژی متناسب با زمینه و ارزش خود را تنظیم می‌کند، می‌تواند مراحل مختلفی را برای پیاده‌سازی آن ترتیب دهد.

حتی زمانی که شرکت‌ها می‌خواهند پیشنهادات محصول خود را گسترش دهند، اهمیت آماده‌سازی و ترتیب داخلی، بیش از نوآوری است. سال ۲۰۱۵، شرکت PayPal، غول پرداخت‌های الکترونیکی؛ خود را در یک تقاطع تصمیم‌گیری دید. این شرکت یکی از ستاره‌های انفجار دات کام بود و درنهایت سال ۲۰۰۲، به مبلغ ۱.۵ میلیارد دلار به Ebay فروخته شد. در این شرایط بود که پی‌پال به رهبر بازار پردازش پرداخت‌های تجارت الکترونیک تبدیل شد، اما تا سال ۲۰۱۵، رقبای بسیار قدرتمندی داشت. eBay تصمیم گرفت پی‌پال را کنار بگذارد و از سال ۲۰۲۰، از یک پردازشگر پرداخت دیگر استفاده کند. شرکت تازه مستقل شده‌ی PayPal، یا باید مسیر رشد فعلی خود را حفظ می‌کرد یا به چیزی جدید متعهد می‌شد.

 رهبران شرکت که متقاعد شده بودند بازار پردازش تجارت الکترونیک آمریکا اشباع‌شده، راه دوم را در پیش گرفتند. آن‌ها می‌خواستند به‌جای «یک دکمه در وب‌سایت»، پلتفرمی داشته باشند که از طریق آن انواع خدمات مالی را به مشتریان ارائه کنند. رسیدن به این جایگاه؛ مستلزم این بود که مشتریان آینده‌ی خود را بشناسند. یعنی این مشتریان کجا هستند و احتمالاً چه خدماتی می‌خواهند.

پی‌پال با متمرکز شدن روی چیزی که آن را «مشتریان بدون بانک یا مشتریانی که خدمات مناسب دریافت نکرده‌اند» می‌نامید، گام بزرگی برداشت. این شرکت در سازمان‌دهی مجدد، کسب‌وکار خود را به دو گروه اصلی تقسیم کرد: مشتریان و تجار. هر یک از این دو گروه باید محصولات خود را به شیوه‌ای توسعه می‌دادند که رضایت مخاطبان خود را به دست آورند.

این تصمیم به پی‌پال کمک کرد در فضای نوظهور و سریع فین‌تک، به رقابت بپردازد. پیش‌ازاین در سال ۲۰۱۳، PayPal شرکت والد Venmo، اپلیکیشن تلفن همراه پرداخت پول را به مالکیت خود درآورده بود. کاربرانی که از Venmo استفاده می‌کردند، نیازی به حساب بانکی نداشتند. حالا این خدمات برای برنامه‌های جدید، بسیار سودمند بودند. از طرف دیگر گروه مصرف‌کننده، شرکت Xoom را خریداری کرد که درواقع، وب‌سایتی برای تسهیل انتقالات بین‌المللی بود. هم‌زمان، گروه تجار نیز Working Capital را توسعه داد که راهکاری درون شرکتی، برای وام‌های کسب‌وکارهای کوچک بود. همه این تلاش‌ها به این دلیل امکان‌پذیر بود که شرکت، عملیات خود را غیرمتمرکز کرده بود و صرفاً از دو گروه فوق پشتیبانی می‌کرد. حالا آن‌ها می‌توانستند روی میلیاردها مشتری آنلاین بعدی خود تمرکز کنند.

سرمایه‌گذاران نسبت به این استراتژی خوش‌بین نبودند و سهام شرکت هم در طول دو سال، تغییری نکرده بود. اما رویکرد جدید به یک پویایی مداوم تبدیل شد و شرکت در مسیر رشد قرار گرفت. سال ۲۰۱۷، حجم کل پرداخت در سراسر شرکت پی‌پال، ۲۵ درصد افزایش یافت و باعث شد قیمت سهام آن‌ها دو برابر شود. پی‌پال با سازمان‌دهی مجدد سیستم خود، فرصت رشد فوق‌العاده‌ای را در اختیار کارمندانش داد.

بهبود رشد شرکت، مستلزم تصمیمات هوشمندانه و چشم‌انداز خارج به داخل است. این بدان معنی نیست که صرفاً مشتری محور باشید. شما باید حرکات استراتژیک خود را اصلاح کنید تا بهترین خدمات را به مشتریان فعلی و آینده ارائه کنید. به‌علاوه، باید در برابر این وسوسه مقاومت کنید که همه‌چیز را روی مشتریان امتحان کنید، به این امید که یکی از پیشنهادات شما مؤثر واقع شود.

از حرکات جذابی که در بلندمدت پیامدهای منفی به دنبال دارند، اجتناب کنید. هنگامی‌که یک استراتژی هجومی را در پیش می‌گیرید، به ترتیب و تسلسل قدم‌های خود توجه کنید تا مانع از خستگی سازمان و مشتریان شوید. شما در هر مرحله از برنامه‌ریزی استراتژیک، به تفکر دقیق خارج به داخل نیاز دارید. شاید اجرای این رویکرد ساده نباشد، ولی رشد صعودی شما را تضمین می‌کند.