علت شکست تلاش‌های نوآوری را در اعضای تیم جستجو کنید

یک تیم فوق ستاره را در نظر بگیرید که قصد دارد با ابتکارات خود، آینده‌ی سازمان را تغییر دهد. ظاهراً همه‌ی پروسه‌ها عالی و امیدوارکننده پیش می‌روند، اما نتایج در موعد مقرر آماده نمی‌شود. اعضای سازمان، زمان زیادی را به‌سختی کار می‌کنند، ولی به نظر می‌رسد تیمی که از کارکنان سطح بالا تشکیل‌شده، نمی‌تواند از عهده‌ی تکمیل پروژه برآید. فضای عدم اطمینان شروع به رشد می‌کند و خوش‌بینی اولیه از بین می‌رود. مشخص می‌شود که گروه، نمی‌تواند در دل طوفان شک و تردیدها، از این فرصت سازمانی با موفقیت بهره‌برداری کند.

چرا چنین تیم باقابلیتی شکست می‌خورد؟

در قلب بسیاری از سازمان‌ها، مشکل عمیق‌تری وجود دارد که مانع از تحولات مثبت می‌شود: ساختار سازمانی محصول / عملکرد. این ساختار در محیط و فضایی که به‌خوبی شناخته‌شده، خوب عمل می‌کند. به‌عنوان‌مثال بازدهی محصول یا خدمات را به حداکثر می‌رساند. اما پروژه‌های تغییرپذیر و پویا، مستلزم انعطاف‌پذیری سازمانی هستند. این چالش، به تیم‌هایی نیاز دارد که می‌توانند مهارت‌ها و منابع سازمان را بسته به شرایط، دوباره و از نو تخصیص بدهند.

تیم‌هایی که با موفقیت از دوران تحولات عبور می‌کنند، از افرادی تشکیل می‌شوند که علاوه بر عملکرد خوب، دارای تفکر و ذهنیت منحصربه‌فردی هستند. ذهنیتی که به آن‌ها اجازه می‌دهد در مواجهه با شرایط عدم اطمینان، تمرکز  و چابکی و خوش‌بینی خود را برای مدت‌زمان طولانی حفظ کنند. واقعیت این است که همه‌ی کارکنان متخصص و سطح بالا، از چنین خصوصیتی برخوردار نیستند.

ناتان فر، استاد استراتژی دانشگاه اینسید در کتاب Leading Transformation توضیح می‌دهد که برای ساخت تیم‌های تحول‌گرا، باید به دنبال قابلیت‌های خاصی در اعضای بالقوه باشیم. به‌طور خاص، سه ویژگی منحصربه‌فرد، نقش کلیدی را در موفقیت تیم تحول‌آفرین بازی می‌کنند:

   اصطلاح قابلیت منفی، نخستین بار توسط جان کیتز و در توصیف نویسندگانی مانند شکسپیر به کار برده شد، یعنی نویسندگانی که در شرایط تردید و عدم اطمینان کار می‌کردند. کیتز با این اصطلاح، افرادی را توصیف می‌کرد که به دنبال «پاسخ فوری» نیستند. افرادی که درعین‌حال می‌خواهند پیش از روشن شدن نتایج، از چگونگی پروسه‌ها و تکامل جریانات آگاه شوند.

افرادی که از قابلیت منفی برخوردارند، همیشه کنجکاو و متمرکز باقی می‌مانند، حتی زمانی که پروژه، فاصله‌ی زیادی تا هدف نهایی دارد. حتی گاهی اوقات، آن‌ها از این شرایط لذت می‌برند، برعکس سایر کارمندان که ناامید و دلسرد و خسته می‌شوند. به‌علاوه، آن‌ها می‌توانند از قضاوت کردن در مورد نتایج نهایی دست‌بردارند و به نتایج احتمالی دیگر فکر کنند، برعکس سایرین که مشتاق  یک نسخه‌ی ثابت از موفقیت زودهنگام هستند.

سال ۱۹۹۱، اولف البک فعال اجتماعی و سیاستمدار دانمارکی، یک وام شخصی ۱۰۰ هزار دلاری گرفت تا یک کالج کسب‌وکار غیرمعمول را بانام Kaospilot تأسیس کند. چشم‌انداز این دانشکده، الهام گرفته از پروژه‌ی قبلی البک بود، جایی که او مجموعه از مهارت‌های جدید را در دانشجویانی دید که مسائل متغیر و بی‌ثبات را هدایت می‌کردند. البک تصمیم گرفت این مهارت‌ها را به رهبرانی که با موقعیت‌های مشابه روبرو بودند، آموزش دهد. رهبران هرج‌ومرج، یک برچسب عالی برای توصیف یکی از ویژگی‌های ضروری تیم تحول‌گرا است.

رهبران هرج‌ومرج، افرادی هستند که می‌توانند در شرایط عدم اطمینان، پروژه را با خلاقیت رهبری و هدایت کنند. آن‌ها از قابلیت منفی برخوردارند، اما علاوه بر آن، دارای مهارت‌های ضروری دیگری نیز هستند، مانند توانایی خلق ساختار در اوج بی‌نظمی و اقدام کردن. افرادی که رهبران هرج‌ومرج هستند، می‌توانند یک تیم را به جلو هدایت کنند، حتی در شرایطی که محیط و فضای اطراف، بسیار آشفته است.

شاید این ویژگی بسیار جذاب برسد، ولی رهبر بی‌نظمی بودن، اصلاً کار ساده‌ای نیست. آن‌ها همکارانی هستند که دائماً روی پروژه‌های مبهم کار می‌کنند و اغلب اوقات در این فرایند شکست می‌خورند. افرادی که رهبر بی‌نظمی نیستند، وقتی‌که محیط اطراف و شرایط پروژه از ثبات خارج می‌شود، سریعاً به ورطه‌ی تقلا و سقوط می‌افتند.

رهبران هرج‌ومرج، به دنبال خلق تغییرات پر مفهوم هستند و این کار را ارزشمندتر از ترفیع سازمانی و بالا رفتن از نردبان شغلی می‌دانند. پیدا کردن این افراد و جذب آن‌ها به تیم، چالش‌برانگیز و مستلزم مشاهده و آزمایش است. اما برخی حوزه‌ها، جای مناسب‌تری برای جستجوی کاندیدهای باصلاحیت به شمار می‌روند.

برای مثال، به افرادی توجه کنید که عملکرد آن‌ها به‌صورت پیچیده‌ای ارزیابی‌شده، ولی باوجود این موضوع از طرف سازمان موردتقدیر قرارگرفته‌اند. چرا نتایج ارزیابی عملکرد این افراد مثبت نیست؟ زیرا آن‌ها اطرافیان خود را در شرایط ناراحتی و نا آسودگی قرار می‌دهند و وضعیت فعلی را به چالش می‌کشند. اما درعین‌حال افراد موفقی هستند، زیرا خوب کار می‌کنند.

درنهایت، زمانی که در حال ساخت یک تیم تحول‌آفرین هستید، باید سه ویژگی روان‌شناختی را جستجو کنید. این سه ویژگی، یعنی تفکر واگرا، اقدامات همگرا و روابط بانفوذ، همگی در موفقیت نوآوری و تحول، نقش حیاتی دارند. گرچه بیشتر کارمندان یک یا دو ویژگی را دارا هستند، پیدا کردن افرادی که از هر سه خصوصیت برخوردار باشند، چالش‌برانگیزتر اما واقعاً مطلوب است.

از ویژگی اول شروع می‌کنیم. تفکر واگرا، قابلیت اتصال یکپارچه‌ی اطلاعات، ایده‌ها و مفاهیم جدیدی است که به‌صورت طبیعی، دور از هم هستند. افرادی که از این مهارت برخوردارند، می‌توانند مفاهیم غیرمشابه و ناهمگون را به شیوه‌های معنی‌دار، با یکدیگر مطابقت دهند. به این ترتیب، آن‌ها فرصت‌هایی را کشف می‌کنند که از چشم دیگران پنهان می‌مانند.

اقدام همگرا، به معنی توانایی کار بر روی ایده‌های جدید به‌منظور ایجاد چیزی ملموس است. افراد زیادی هستند که ایده‌هایی بزرگ در سر دارند. اما ایده‌های بزرگ زمانی ارزش دارند که افرادی با اقدام همگرا، مفاهیم را اجرایی کرده و ایده را به محصول تبدیل می‌کنند. در پایان، قدرت انتقال ایده‌ها به شیوه‌ای منسجم، متقاعدکننده و تأثیرگذار، بسیار ضروری است. این ویژگی باعث می‌شود رهبران و تصمیم‌گیرندگان، به یک ایده یا یک فرصت ایمان بیاورند، از آن حمایت کنند و اقدامات لازم برای اجرای آن را در اولویت قرار دهند.

میدانیم که بهترین فرصت‌های متحول کننده‌ی کسب‌وکار، در مکان‌های غیرقابل‌انتظار یافت می‌شوند. همین امر در مورد یافتن شایسته‌ترین اعضای تیم تحول‌گرا نیز صادق است.

هر پروژه‌ی سازمانی، نشانگر لحظه‌ای از تحولات بالقوه است و هر پروژه‌ی موفق، به سازمان کمک می‌کند که خودش را تصحیح کند. در این صورت سازمان بجای تبدیل‌شدن به یک ماشین خسته‌کننده با پروسه‌های روتین، به عنصر حیاتی خود دست پیدا می‌کند و به مجموعه‌ای انعطاف‌پذیر و آماده‌ی بهره گرفتن از فرصت‌های جدید تبدیل می‌شود.