چرا برای تغییرات بزرگ به کمک گروه‌های کوچک نیاز داریم

در سال ۱۸۴۷، پزشکی جوان به نام ایگناز زملوایس به پیشرفتی شگرف در علم طبابت دست یافت. هرچند که داستان زندگی تلخ و مشقت‌بار زملوایس نمونه‌ای بارز از بدخواهی و لجاجت جاهلان زمانه بود، اما امروزه او را به‌عنوان یکی از اولین پیشگامان دانش ضدعفونی می‌دانند.

زملوایس را با لقب ناجی مادران نیز می‌شناسند، چرا که در مطالعاتش دریافت که پزشکان با ضدعفونی کردن دست‌هایشان پیش از انجام زایمان، می‌توانند نرخ تب زایمان و مرگ مادران در نتیجه‌ی آن را تا مقدار زیادی کاهش دهند. زملوایس در شرایطی به تبیین ایده‌ی خود پرداخت که نرخ مرگ‌ومیر مادران در حین زایمان، سه‌برابر بیشتر از قابله‌های بیرون از بیمارستان بود؛ عاملی که اعتبار  و زبردستی اطبای آن مرکز درمانی و دیگر مراکز مشابه را به‌شدت زیر سوال برده بود.

ماجرای تلخ و عبرت‌آمیز این پزشک آلمانی‌تبار، در حال حاضر با عنوان اثر زملوایس شناخته می‌شود، که مقصود از آن، تمایل مردم به رد علوم و دانش جدیدی است که در تضاد با باورهای کنونی آن‌ها، قواعد شناخته‌شده و عقاید روزگار قرار دارد. داستان زملوایس نشان می‌دهد که چه در لباس مدیری باشید که تلاش می‌کند ابتکار جدیدی را آغاز کند، یا در نقش رهبری سیاسی که پیش‌آهنگ اصلاحات مهم و بنیادی است و چه در قامت یک فعال اجتماعی که از آرمانی انسانی-اجتماعی حمایت می‌کند، برای آنکه جهانی را تغییر دهید، به عاملی بیش از یک ایده‌ی بزرگ نیاز خواهید داشت.

فارغ از آنکه آیا مردم دیدگاه بطلمیوسی را می‌پذیرند یا دیدگاه کپرنیک را قبول دارند، زمین به دور خورشید می‌چرخد. با این‌حال، واقعیت این است که امروزه نیز دستاوردهای علمی کمابیش چون گذشته سرکوب می‌شوند.

برای درک بهتر موضوع کافی است نگاهی به آزمایش معروفی بیندازیم که در سال‌های دهه ۵۰ میلادی و توسط سالومون اش صورت گرفت. وی از جمله روانشناسان نام‌دار گشتالت‌نگر بود که در زمینه‌ی روانشناسی اجتماعی فعالیت می‌کرد. آزمون همنوایی سالامون اش بسیار ساده، اما هوشمندانه بود. این آزمایش نشان می‌دهد که فشار اجتماعی به‌راحتی موجب می‌شود که فرد چیزی را بگوید که آشکارا غلط است.

در این آزمایش، فرد مورد آزمون (آزمودنی) در میان جمع دیگری از افراد قرار می‌گرفت که از دستیاران آزمایشگر بودند اما به‌عنوان آزمودنی جا زده شده بودند. سپس، کارتی حاوی یک تصویر به همه‌ی افراد حاضر نشان داده می‌شد که در آن سه میله قرار داشت. آزمودنی باید تشخیص می‌داد کدام دو میله هم‌اندازه‌ی هم هستند.

نکته اینجا بود که پیش از سوژه‌ی مورد مطالعه، ۵ نفر از دستیاران آزمایش، عمدا میله‌ی اشتباه را انتخاب می‌کردند. با این اوصاف، زمانی که نوبت به فرد اصلی مورد آزمون می‌رسید، او در اغلب موارد نظر جمع را پذیرفته و با آن‌ها همنوایی می‌کرد. در حالی‌ که پاسخ فرد آشکارا نادرست بود.

این ایده که مردم تمایل به هم‌نوایی دارند، کشف جدیدی نیست. اما اینکه افراد با همنوایی از جمع حتی به سوالات به‌وضوح ساده پاسخ غلط می‌دادند، جای تعجب داشت. حال این واقعیت را در نظر بگیرید که جا انداختن یک ایده‌ی پیچیده‌تر در میان طیف وسیعی از مردم تا چه اندازه دشوار خواهد بود؛ مردمانی که هر یک باورها و سوگیری‌های خود را دارند.

هرچند همیشه گفته می‌شود که قدرت از آن اکثریت مطلق است، اما واقعیت این است که حتی یک اکثریت محلی نیز از قدرت اثرگذاری برخوردار است. بنابراین اگر می‌خواهید یک ایده را جا بیندازید، بهترین استراتژی این است که به‌جای آنکه سعی کنید بلافاصله ایده‌ی خودرا در مقیاسی گسترده منتشر کنید، ابتدا به تببین تفکرات خود در میان گروه‌های کوچکی بپردازید که به‌اندازه‌ی کافی توان متقاعد ساختن اکثریت را داشته باشند. حالا می‌توانید به گسترش ایده‌ی خود در سطحی گسترده‌تر اقدام کنید.

یکی از جنبه‌های مهم آزمایش همنوایی سالومون اش، نبود یکپارچگی در میان یافته‌ها و نتایج بود؛ به این معنا که یک‌چهارم از افراد مورد مطالعه هرگز به همنوایی با جمع تن ندادند، برخی همواره با اکثریت همنوایی می‌کردند، و دیگران نیز جایی در میانه بودند. اما در مجموع، همگی ما دارای یک آستانه‌ی همنوایی منحصربه‌فرد هستیم که کاملا متفاوت از دیگران بوده و وابسته به عوامل مختلفی از جمله اعتماد قلبی ما به دانش‌مان درخصوص آن موضوع است.

مارک گرانووتر، جامعه‌شناس، این جنبه را با مدل آستانه‌ی رفتار جمعی خود مطرح کرد. این مدل به‌منظور الگوسازی تأثیر همسایگان در یک شبکه‌ی اجتماعی بر رفتار اعضا و پیش‌بینی تاثیرپذیری اعضا از هم به‌کار گرفته می‌شود. این مدل برگرفته از نظریه‌های جامعه‌شناسی بوده و فرض را بر این می‌گذارد که خیلی از موضوعات هم‌چون خرید کالایی جدید، تحت تاثیر کردار همسایگان در یک اجتماع است.

در آزمایش گرانووتر، گروهی متفاوت از افراد فرض می‌شوند که در یک میدان در حال پرسه زدن هستند. بعضی از آن‌ها ذاتا ناسازگار و کج‌رو هستند، افرادی که همیشه آماده‌ی ایجاد مشکل و دردسر هستند. اکثریت افراد اما در درجات مختلف مستعد به تحریک هستند، و باقی آن‌ها نیز از شهروندانی هستند که تقریبا هرگز درگیر رفتارهای ضد اجتماعی نمی‌شوند.

می‌توانید شمایی کلی از چگونگی عملکرد این مدل را در شکل بالا ببینید. در یک مثال، فرد نابکاری سنگی را پرتاب کرده و یک پنجره را می‌شکند. همین اقدام کافی است که دوست او نیز که در کنارش حضور دارد، شروع به پرتاب سنگ کرده و اندک‌اندک افراد دیگر حاضر در صحنه نیز بسته به آستانه‌ی تحمل خود به خرابکارها می‌پیوندند. و در چشم‌به‌هم‌زدنی یک شورش تمام‌عیار شکل می‌گیرد و شهر را به‌هم می‌ریزد.

مثال بعدی کمی متفاوت است. چند فرد خرابکار شروع به هرج‌و‌مرج می‌کنند، اما هیچ‌کس با آستانه‌ی تحمل پایین در دور و اطراف‌شان وجود ندارد که به آن‌ها بپیوندد. در نتیجه، خرابکاری قبل از آنکه گسترش یابد، در نطفه خفه می‌شود. سه فرد آشوبگر در انزوا قرار گرفته و این حادثه نظرات را به خود جلب نمی‌کند. گرچه این گروه، مشابه گروه مثال قبلی هستند، اما تغییر جزئی در آستانه‌ی همنوایی افراد، تفاوت زیادی را در نتیجه‌ی ماجرا ایجاد می‌کند. به‌گونه‌ای که در مثال اول، آشوب محل را فرا می‌گیرد و در مثال دوم راه به جایی نمی‌برد.

این یک نمونه‌ی نسبتا ساده است، اما گرانووتر از طریق مفهوم دیگری به‌ نام قدرت روابط ضعیف به این نکته اشاره می‌کند که پیوندهای ضعیف ارتباطی می‌توانند اهمیت استراتژیک داشته باشند. در واقع، از نظر او، ارتباطات محکم و ریشه‌دار هرچند اهمیت دارند اما برای موفقیت نهایی در کار، نیاز به شبکه‌ای کاری با ارتباطات نه‌چندان محکم داریم. به بیان دیگر، پیوندهای ضعیف به آشنایی‎های گذری اشاره دارد.

گرانوتر با تأکید بر اهمیت پیوندهای ضعیف در مقایسه با پیوندهای قوی برای دستیابی به شغل، نشان داد که احتمال پیدا کردن شغل در پیوندهای ضعیف بیشتر است چرا که پیوندهای ضعیف، حوزه‌های اجتماعی متفاوت را به‌هم مرتبط ساخته و در نتیجه‌ی این ارتباطات، فرد به منابع دست اول و فراتر از اطلاعاتی که صرفا از دوستان و نزدیکان خود کسب می‌کند، دسترسی می‌یابد.

از دیدگاه گرانوتر، این پیوندها، پلی ارتباطی میان دو گروهی که پیوندهای داخلی نیرومندتری دارند بوده و در غیاب چنین پیوندهای سستی، گروه‌های همبسته‌ی اجتماعی قادر به ارتباط با یکدیگر در چارچوب یک ساختار اجتماعی گسترده‌تر نخواهند بود؛ ضمن آنکه از به‌دست‌آوردن دیدگاه‌های جدید غریبه‌ها محروم شده و دچار کم‌تحرکی اجتماعی می‌شود.

همان‌طور که نویسنده‌ی اصلی این مقاله، گِرِگ سَتل در کتاب تازه‌ی خود، Cascades (موج‌سازی) توضیح می‌دهد؛ شواهد قابل توجهی در مورد اینکه ایده‌ها چگونه در دنیای واقعی گسترش می‌یابند، وجود دارد. بنابراین اگر می‌خواهید ایده‌ی شما مورد توجه قرار بگیرد، بهترین استراتژی این است که به‌جای آنکه سعی کنید همه را به یک‌باره متقاعد کنید، بکوشید دیدگاه‌تان را در میان گروه‌های کوچک با آستانه‌‌ی پایینِ مقاومت جا بیندازید. آن‌ها به نوبه‌ی خود می‌توانند به شما در متقاعد کردن دیگران و موج‌سازی کمک کنند.

طی سال‌های اخیر، به‌ تجربه دریافته‌ایم که برای انتشار و گسترش ایده‌ها و افکار تازه نیازمند وجود رهبران نیستیم. بسیاری از پیام‌هایی که این روزها مثل ویروسی مسری منتشر می‌شوند، در غیاب یک رهبری واحد به چنین مرحله‌ای دست یافته‌اند. با این حال اگر ایده‌ای در سرتان هست که به‌نظرتان اهمیت بالایی دارد، نمی‌توانید امور را به قضا و قدر واگذار کنید؛ چرا که فراگیر شدن آن ایده به‌طور حتم به یک رهبری واحد نیاز دارد. موارد بسیاری چون جنبش اشغال که یک جنبش اجتماعی اعتراضی بین‌المللی علیه نابرابری اجتماعی و نابرابری اقتصادی بود، با وجود ایده‌ای فراگیر، اما به‌دلیل نبود رهبری یکپارچه از کنترل خارج و اعتبار خود را از دست داد.

اهمیت رهبری در چنین مواردی آشکار می‌شود. یک رهبر تنها نقش هدایت‌گر نداشته و البته لزومی هم ندارد که در تمام موارد خود مستقیما وارد عمل شود، بلکه وظیفه‌ی او الهام بخشیدن و تقویت باورها و تاکید بر یک هدف مشترک است. در واقع، نمی‌توان از مردم توقع داشت که مطابق میل و پسند ما رفتار کنند؛ آن‌ها ابتدا باید آنچه را که شما می‌پسندید، بپسندند. به همین دلیل است که نمی‌توانید بدون تغییر باورهای اساسی، رفتارهای بنیادی را تغییر دهید.

بنابراین باید در افکار خود درباره‌ی رهبری بازنگری کنیم. ژنرال استنلی مک‌کریستال در کتاب جدید خود، رهبران: افسانه و واقعیت، رهبری را «یک سیستم پیچیده‌ی ارتباطی میان رهبران و پیروان در یک زمینه‌ی خاص که به اعضای آن معنا می‌دهد» تعریف می‌کند. او این‌طور نتیجه‌گیری می‌کند که کنترل و نظارت، به همان اندازه که جذاب به‌نظر می‌رسد، توهمی بیش نیست؛ و نمی‌توان به‌راحتی افکار مردم را تحت اختیار خود گرفت.

مگر در دنیا چند استیو جابز ظهور می‌کند؟ آیا همه‌ی ما می‌توانیم نلسون ماندلا باشیم؟ مسلما جواب منفی است.

اغلب ما خیال می‌کنیم که ایجاد تغییر، به بهره‌مندی از رهبران کاریزماتیک و سر دادن شعارهای جذاب و فریبنده ختم می‌شود. مردم با دیدن مارتین لوتر کینگ و سخنرانی مشهورش یعنی «من یک رویا دارم» یا مشاهده‌ی سخنرانی‌های اوباما و کارزار تبلیغاتی هیجان‌انگیز او به نام «بله، ما می‌توانیم»، تصور می‌کنند که تغییر الزاما نیازمند وجود رهبری افسانه‌ای و کاریزماتیک است که بتواند مقابل جمعیتی ایستاده و با سخنان فریبنده‌اش آن‌ها را افسون کند. به‌طور مشابه، آن‌ها از سخنرانی‌ها و اقدامات مدیرانی‌ چون استیو جابز و یا ایلان ماسک به وجد می‌آیند و گمان می‌کنند که معنای کارآفرینی جز این نیست و ایجاد یک کسب‌وکار وابسته به وجود شخصیت‌های استیوجابزگونه است.

اما این یک دام است. جنبش‌هایی مثل اشغال ناکام ماندند، نه برای اینکه افرادی چون ماندلا یا گاندی آن‌ها را رهبری نمی‌کردند، بلکه دلیل این شکست‌ها عامل دیگری بود. به همین ترتیب، نمی‌توان شکست بسیاری از کسب‌و‌کارهای نوپا را به نداشتن مدیرانی چون استیو جابز و یا ایلان ماسک نسبت داد.

در نقطه‌ی مقابل، جنبش‌های موفقی مانند «آتپور» در صربستان و «پورا» در اوکراین، در فضایی به‌مراتب دشوارتر و در غیاب رهبری مشخص به پیروزی رسیدند. در اکتبر ۱۹۹۸، گروهی از دانشجویان دانشگاه بلگراد، تشکیلاتی به نام آتپور (به معنای مقاومت) را به‌وجود آوردند که هدف آن، صربستانی آزاد و فارغ از رهبری میلوسویچ بود. هرچند که اعضای آتپور دارای تنوع فکری بودند، ولی در یک هدف اشتراک داشتند و آن، به زیر کشیدن حکومت میلوسویچ بود. جنبش پورا نیز در چنین شرایطی موجب پیروزی انقلاب نارنجی در اوکراین شد.

افرادی مثل بیل گیتس، بنیان‌گذار مایکروسافت یا سرجی بیرین و لری پیج، موسسین امپراتوری گوگل نیز چندان انسان‌های جذاب و کاریزماتیکی محسوب نمی‌شوند، اما دستاوردهایشان تا سال‌ها مورد ستایش خواهد بود.

غلبه و چیرگی بر جماعتی بزرگ از افراد غیرهم‌فکر، گاه تنها خیالی خام و دور از انتظار است. در مقابل، تلاش در جهت همسوسازی گروه‌های کوچک و سپس ایجاد همبستگی در میان آن‌ها از طریق ایجاد هدفی مشترک، واقعیتی عملیاتی است که می‌تواند بازوی ما در دست یافتن به اهدافمان باشد. از این‌رو، اگر به‌راستی بخواهید جهانی را متحول کنید یا حتی سهم کوچک خود از آن را تغییر دهید، ناچارید که چنین راهبردی را در پیش بگیرید و با ایجاد حلقه‌های کوچک ارتباطی که مقاصدی مشترک دارند، رفته‌رفته اهداف بزرگتان را محقق سازید.