چه زمانی رقابت بین همکاران، به رفتارهای غیراخلاقی منجر می‌شود

بسیاری از ما، عاشق رقابت کردن و مخصوصاً برنده شدن در رقابت‌ها هستیم. رقابت، باعث می‌شود ما به سمت اهدافمان حرکت کنیم و عملکرد خود را بهبود دهیم. ضمن اینکه بدون شک، اعتبار و قدرتی که از برنده شدن در رقابت حاصل می‌شود، اعتمادبه‌نفس ما را بالا می‌برد. به‌علاوه، برنده شدن، ترشح هورمون‌های دوپامین و تستوسترون را افزایش می‌دهد که به‌نوبه‌ی خود، باعث افزایش اعتمادبه‌نفس و تمایل به ریسک‌پذیری بیشتر می‌شود، یعنی ویژگی‌هایی که فرصت موفقیت‌های آتی ما را توسعه می‌دهد.

از طرف دیگر، علاقه و تمایل به بُرد، ممکن است چشم ما را به روی ملاحظات اخلاقی ببندد. این امر در تمامی حوزه‌ها، یک مشکل بالقوه محسوب می‌شود؛ برای مثال همکارانی که رقابتی شدید با یکدیگر دارند، مدیرانی که باید در یک دوره‌ی سه‌ماهه، آمار و ارقام بهتری را به مقامات بالای خود تحویل دهند، یا حتی احزاب سیاسی که باید برای جمع‌آوری رأی بیشتر، هزینه‌ی کمپین‌های تبلیغاتی را بپردازند. تم مشترک این موقعیت‌ها، این است که در همه‌ی آن‌ها، تنها یک برنده وجود دارد که پول، پیشرفت، شهرت و اعتبار یا نظیر آن را از آن خود می‌کند.

عاملی که رقابت‌های فوق را به شرایط سخت‌تری تبدیل می‌کند، این است که می‌دانیم عملکرد ما، نه در یک چهارچوب کامل، بلکه در مقایسه با دیگران سنجیده می‌شود. در محیط کار، ما غالباً با سیستم‌های «رتبه‌بندی و اخراج» یا منحنی پویایی، رده‌بندی‌های اجباری و سیستم انباشت روبرو هستیم. بدین معنی که ۲۰ درصد از کارمندان، در گروه عملکرد عالی قرار می‌گیرند و ۱۰ درصد از آن‌ها نیز تحت گروه کارمندان غیرمفید و ناکارا (که اخراج آن‌ها ساده است) رده‌بندی می‌شوند. یا به‌عنوان‌مثال، کارمندانی که دارای مدرک یا گواهینامه‌ی MBA هستند، صرف‌نظر از اینکه عملکرد کلی آن‌ها چگونه باشد، در جایگاه بهتری نسبت به همکاران خود قرار دارند.

در آخرین تحقیقاتی که کریتی جاین، پروفسور رفتار سازمانی دانشکده‌ی کسب‌وکار IE به پایان برده و خلاصه‌ی آن در ژورنال مدیریت منابع انسانی منتشر شده است؛ نکته‌ای مطرح می‌شود که همه‌ی ما تاکنون به آن اندیشیده‌ایم: طرح‌های ارزیابی عملکرد کارمندان، درصورتی‌ که بر مبنای مقایسه‌ی همکاران تنظیم شوند، نرخ و پتانسیل رفتارهای غیراخلاقی را بالا می‌برند.

در این تحقیقات، از ۱۶۴ دانشجوی رشته‌ی MBA خواسته شد که یک سناریوی فرضی را مطالعه کنند. هرچند این سناریو، بر اساس جریانات واقعی تنظیم‌ شده بود. ماجرای سناریو، داستان یک بانکدار سرمایه‌گذاری است که در شرایطی پیچیده و دشوار (به‌لحاظ اخلاقیات) قرارگرفته و حالا این سؤال مطرح می‌شود که آیا او می‌تواند از انتخاب رفتار غیراخلاقی، دست بکشد یا خیر. دانشجویانی که در این تحقیقات شرکت کرده بودند، به‌صورت رندوم به سه گروه تقسیم‌ شده بودند. به هر یک از این گروه‌ها گفته شد که بانکدار مذکور، به چه ترتیبی حقوق خود را دریافت می‌کند: الف) حقوق ثابت، بدون هیچ پاداشی. ب) حقوق ثابت و پاداشی که به تعداد قراردادها یا معاملات او بستگی دارد. ج) حقوق ثابت و پاداشی که به سطح عملکرد بانکدار در مقایسه با همکاران او بستگی دارد. نتایج مطالعات نشان می‌داد که دانشجویان، در شرایط ارزیابی نسبی عملکرد، انتظار داشتند که بانکدار به شیوه‌های غیراخلاقی رفتار کند.

در مطالعه‌ی دوم، محققان رفتار اخلاقی کارمندان را در زمینه‌ی گزارش‌های شخصی آن‌ها از سطح عملکرد خودشان، موردبررسی قرار دادند. آن‌ها از ۱۶۰ شرکت‌کننده‌ی آنلاین خواستند که به یک تست IQ ده سؤالی پاسخ دهند. سپس از شرکت‌کنندگان خواسته شد که پاسخ‌های درست را بررسی کرده و نمرات خود را گزارش دهند. این‌بار هم شرکت‌کنندگان به‌صورت تصادفی به سه گروه تقسیم می‌شدند: گروه اول صرف‌نظر از عملکرد، درهرصورت ۱۰ سنت پاداش دریافت می‌کردند. گروه دوم پاداشی ثابت به‌علاوه‌ی جایزه‌ای بر اساس تعداد پاسخ‌های درست دریافت می‌کردند و گروه سوم نیز پاداشی ثابت به‌علاوه‌ی جایزه‌ای که فقط برای بهترین نمرات در نظر گرفته‌ شده بود. نتایج این مطالعات، محققان را شگفت‌زده کرد. گرچه هر سه گروه، تفاوت زیادی به لحاظ سطح عملکرد نداشتند، ولی اغلب شرکت‌کنندگان نمرات خود را بالاتر از سطح واقعی گزارش داده بودند؛ ضمن اینکه تعداد افرادی که عملکرد خود را بالاتر از واقعیت گزارش داده بودند، در گروه سوم بیشتر از سایرین بود. یعنی همان گروهی که در آن، به برترین نمرات جایزه‌ای تعلق می‌گرفت. نکته‌ای جالب این بود که «همه‌ی» اعضای این گروه، نمرات خود را بالاتر گزارش کرده بودند. نتیجه‌ی مطالعات واضح بود: فشار رقابتی و سیستم مقایسه‌ای، نرخ قانون‌شکنی و رفتار اخلاقی را افزایش می‌دهد.

پیشنهاد محققان، بهره‌گیری از یک مداخله‌ی ظریف و ساده به نام «تأمل اثربخش» است؛ به این معنی که باید به افراد انگیزه بدهیم تا در مورد نتایج مثبت و منفی تصمیمات خود فکر کنند. تحقیقاتی که در مراحل بعد صورت گرفت، حاکی از این بود که وقتی افراد به مدت چند لحظه (مدتی کوتاه) به عواقب احتمالی رفتارهای خود فکر می‌کنند، تمایل بسیار کمتری به اقدامات غیراخلاقی دارند. محققان در مطالعات جدید، از ۱۸۴ شرکت‌کننده‌ی آنلاین درخواست کردند که در یک سناریوی تصمیم‌گیری حضور یابند. شرکت‌کنندگان نقش یک استاد دانشگاه را ایفا می‌کردند و وظیفه‌ی ارزیابی صلاحیت دانشجویان را نیز به عهده داشتند. این ارزیابی‌ها در یک دفتر دست‌نویس نگه‌داری می‌شد. این احتمال وجود داشت که اگر تجزیه‌وتحلیل داده‌ها، نتیجه‌ی دلخواه استادان را ارائه ندهد، آن‌ها گزارش‌ها را دست‌کاری کنند. محققان از نیمی از شرکت‌کنندگان خواسته بودند که پیش از هر تصمیمی، در نتایج مثبت و منفی آن تأمل کنند. درنهایت نیز مشخص شد که همین گروه از شرکت‌کنندگان، تمایل کمتری به اعمال غیراخلاقی نشان داده بودند.

چرا این نوع یادآوری‌های ساده، مؤثر هستند؟ طبق تحقیقات علمی، ما انسان‌ها بسیاری از اوقات به‌صورت خودکار (اتومات) عمل می‌کنیم. فشار شغلی، عمدتاً به این معنی است که ما زمان خودمان را به مکث و تأمل، اختصاص نمی‌دهیم. به همین دلیل بسیاری از رفتارهای ما، حسی و غریزی یا از روی عادت شکل می‌گیرند. این روند در حوزه‌ی اخلاقیات، به‌صورت «خودمحوری» بروز پیدا می‌کند، یعنی نگرشی که شخص ما و مزایای فوری ما را بر همه‌چیز مقدم می‌داند. خودمحوری باعث می‌شود پیامدهای بلندمدت لغزش‌های غیراخلاقی را نادیده بگیریم.

ملاحظه و تأمل پیش از تصمیم‌گیری: از کارمندان و تیم‌ها بخواهید که همیشه پیش از اتخاذ تصمیماتی که تحت تأثیر اخلاقیات قرار می‌گیرند، کمی مکث کنند و مدتی به پیامدها و عواقب مثبت و منفی رویکرد خود بیندیشند.

سازمان‌دهی هکاتون‌های اخلاقی: به‌طور منظم، اعضای تیم را دورهم جمع کنید و تصمیم‌گیری‌های آتی را به اشتراک بگذارید. اجازه دهید که هم‌تیمی‌ها، تصمیمات و مسائل را تشریح کنند، نقش مخالف یا وکیل مدافع شیطان را بازی کنند و اختلافات بالقوه با ذی‌نفعان را مطرح کنند.

آموزش صبر و تأمل: کارمندان را تشویق کنید که یک رویکرد مدبرانه و متفکرانه را برای تصمیم‌گیری در نظر بگیرند. جلسات تمرین ذهن آگاهی، به کارمندان کمک می‌کنند سرعت واکنش‌های خود را پایین بیاورند و با حضور ذهن و هوشیاری بیشتری دست به عمل بزنند.

اصول اخلاقی را یکی از ارزش‌های سازمان بدانید: این اصول را در بیانیه‌ی مأموریت شرکت و شعارهای فرهنگ‌سازمانی خود بگنجانید. تلنگرها و یادآوری‌هایی مانند «اول فکر، سپس عمل» یا «نظر دیگران را جویا شدن» را در دفاتر کاری، پررنگ‌تر کنید.

همان‌طور که محققان اشاره می‌کنند، نقطه‌ی قوت مداخلات مثبت انسانی، پیاده‌سازی آسان، ارزان و مؤثر آن‌ها است. به‌علاوه، به‌احتمال‌زیاد، کارمندان با چنین یادآوری‌هایی مخالفت نمی‌کنند. مداخلات روان‌شناختی ساده، بخشی ارزشمند از جعبه‌ابزار سازمان است که پایه‌های فرهنگ اخلاقی را بنا می‌گذارد.