تیم‌های کوچک بیشتر از تیم‌های بزرگ کارایی دارند
دستاورد برندگان جایزه‌ی نوبل فیزیک ۲۰۱۷ که کشف بزرگ قرن ۲۱ نامیده شد، از دو سال قبل آغاز شده بود. سال ۲۰۱۵ پروژه‌ی رصدخانه موج گرانشی با تداخل‌سنج لیزری یا LIGO سرانجام هدف اصلی خود را کشف کرد: امواج گرانشی یا به بیان ساده، ارتعاشاتی که از برخورد دو سیاهچاله در بافت فضا و زمان ایجاد می‌شوند.
پژوهشگران آزمایش لایگو را از جهات مختلف توجه‌برانگیز می‌دانند و یکی از این زوایا، قدرت تیم‌ها در مواجهه با سخت‌ترین چالش‌های قرن ۲۱ است. طی سال‌های اخیر، یکی از بزرگ‌ترین تغییرات جهانی در بخش نوآوری، رشد تیم‌های بزرگ در تمام زمینه‌های تحقیق و توسعه بوده و نرخ پژوهشگران، کاشفان، مخترعان منفرد و همچنین تیم‌های کوچک، تا حد زیادی کاهش‌یافته است.
کاهش تعداد تیم‌های کوچک، نقش مهمی در سیاست‌های علمی و نوآوری ایفا می‌کند، زیرا تیم‌های بزرگ را موتورهای بهینه‌ی بزرگ‌ترین پیشرفت‌های آینده معرفی می‌کند؛ اما آیا تیم‌های بزرگ و کوچک، بسته به نوع نوآوری، متفاوت با یکدیگر عمل می‌کنند؟ این همان موضوعی است که داشون وانگ، استادیار دانشکده‌ی مدیریت Kellogg دانشگاه نورث وسترن و جیمز ای ایوانز، استاد جامعه‌شناسی دانشگاه شیکاگو، آن را در تحقیقات فوق دکترای پژوهشگری به نام لینگ‌فی وو مورد آزمون و بررسی قراردادند. آن‌ها میلیون‌ها مقاله، پتنت و پروژه‌های نرم‌افزاری را موردمطالعه قرار دادند و برخی از نتایج و دستاوردهای خود را در نشریه‌ی Nature، منتشر کردند و به‌طور خلاصه دریافتند که گرچه تیم‌های بزرگ، مهم‌ترین عامل پیشرفت و توسعه‌ی علوم به شمار می‌روند، ولی وجود تیم‌های کوچک برای تحول و ساختارشکنی ضروری است. نتایج تحقیقات یادشده، دلالت‌های بسیار مهمی در حوزه‌ی علم و نوآوری به همراه دارد.
مزیت و تأثیر تیم‌های بزرگ
در طول دهه‌ها تحقیق در مورد تیم‌ها و مشارکت‌ها، ثابت‌شده که تیم‌های بزرگ درزمینه‌ی تحقیق و توسعه و وظایف خلاقانه، مزایای فزاینده‌ای نسبت به تیم‌های کوچک دارند. این مزایا در صنایع و عرصه‌های مختلف، از مطالعات علمی گرفته تا نمایش‌های موسیقی برادوی، مستند شده است.
به‌ندرت می‌بینیم که اکتشافات و اختراعاتی که از سطوح بالای تأثیرگذاری برخوردار هستند، توسط یک دانشمند (یک فرد) کسب‌شده باشند. چنین دستاوردهایی غالباً از طرف شبکه‌های نوآورانی ارائه می‌شود که در تیم‌های بزرگ‌تر، متنوع‌تر و پیچیده‌تر با یکدیگر همکاری می‌کنند. این روند، می‌تواند به نتیجه‌ی مهمی اشاره کند: در مبحث تیم‌سازی، تیم بزرگ‌تر تیم بهتری است.
یکی از مهم‌ترین دلایل نیاز ما به تیم‌های بزرگ، این است که تیم‌های کوچک نمی‌توانند به برخی از دستاوردهای مطلوب برسند. به‌عنوان‌مثال، در آزمایش LIGO که جایزه‌ی نوبل را از آن خود کرد، دو پرتو لیزر بین دو تونل چهار کیلومتری (که در خلأ واقع‌شده بودند) شلیک شد. هدف آزمایش، کشف و آشکارسازی متغیری به سایز یک‌هزارم قطر پروتون بود. هزینه‌ی آزمایش لایگو، بیش از هر پروژه‌ی دیگری بود که تاکنون بنیاد ملی علوم بودجه‌ی آن را تقبل کرده است. جای تعجب نیست که در گزارش این تحقیقات، نام بیش از هزار محقق ثبت‌شده است.
شواهد دیگری نیز حاکی از آن هستند که تیم‌های بزرگ، برای کشف و اختراع بهینه‌سازی نشده‌اند؛ به‌عنوان‌مثال، تیم‌های بزرگ به‌احتمال بیشتری با مشکلات هماهنگی و اختلافات ارتباطی رو‌به‌رو می‌شوند؛ تصور کنید هر یک از اعضا، طبق یک روش یا فرضیه‌ی غیرمتعارف عمل می‌کند، یا مسیر خود را به‌قصد پیروی از یک رهبری جدید، تغییر می‌دهد. از طرف دیگر تیم‌های بزرگ ریسک‌گریز هستند، زیرا از آن‌ها انتظار می‌رود که جریان همیشگی موفقیت را ادامه دهند. تیم‌های بزرگ درست‌مانند سازمان‌های بزرگ، متمایل‌اند که روی بلیت‌های مطمئن‌تر (مثل بازارهای قدرتمند) متمرکز شوند. در مقابل تیم‌های کوچک، مثل شرکت‌های خصوصی کوچک، چیز کمتری برای از دست دادن دارند و به‌احتمال بیشتر، فرصت‌های جدید و نامطمئن را امتحان می‌کنند.
آیا ممکن است روایت‌هایی که صرفاً بر تیم‌های بزرگ تکیه می‌کنند، ناقص باشند؟ تحقیقات وانگ و ایوانز نشان می‌دهد که اندازه‌ی تیم، اساساً ماهیت کار و ظرفیت تولیدی یک تیم را تعیین می‌کند. به‌علاوه، تیم‌های کوچک از مزایای حیاتی خاصی بهره می‌برند که تیم‌های بزرگ از آن بی‌بهره‌اند.
تیم‌های بزرگ توسعه می‌دهند، تیم‌های کوچک متحول می‌کنند
پژوهشگران به‌منظور بررسی اثرات اندازه‌ی تیم، بیش از ۶۵ میلیون مقاله، پتنت و محصولات نرم‌افزاری را که بین سال‌های ۱۹۵۴ تا ۲۰۱۴ منتشرشده بود، مورد تجزیه‌وتحلیل قراردادند. آن‌ها کار تیم‌های بزرگ را با گروه‌های کوچک‌تر مقایسه کردند، با این توضیح که تیم کوچک، به‌عنوان تیمی معرفی شد که فقط از چهار یا پنج عضو تشکیل‌شده باشد. تحول و ساختارشکنی صنعت نیز با معیار دیگری سنجیده شد: اینکه یک کار مشخص، تا چه حد حوزه‌ی خود را به بی‌ثباتی دچار می‌کند. (پارامترهای معرفی‌شده در این تحقیقات به‌عنوان معیارهای خلاقانه‌ای شناخته شدند که راه را برای کارشناسان و تحقیقات بعدی هموار کردند.)
تجزیه‌وتحلیل‌های وانگ و ایوانز، به کشف یک الگوی تقریباً جهانی منجر شد: درحالی‌که تیم‌های بزرگ، در عرصه‌ی توسعه‌ی ایده‌ها و طرح‌های فعلی موفق بودند، همتایان کوچک‌تر آن‌ها، به‌احتمال بیشتری با ارائه‌ی ایده‌ها، اختراعات و فرصت‌های جدید، سبک تفکرات فعلی را متحول می‌کردند.
از زاویه‌ی دیگر، تیم‌های بزرگ در حل مسئله عالی عمل می‌کنند؛ درحالی‌که تیم‌های کوچک، به‌احتمال بیشتری مشکلات جدید را کشف می‌کنند تا تیم‌های بزرگ به حل آن‌ها بپردازند. اگر می‌خواهید ایده‌های مشهور یا ایده‌های گذشته را توسعه دهید، از تیم‌های بزرگ استفاده کنید. در عوض تیم‌های کوچک، از امکانات و ایده‌های مبهم پیشین، الهام می‌گیرند و از راهکارها یا روال‌های قدیمی فراتر می‌روند. تیم‌های بزرگ، مثل برخی از استودیوهای فیلم‌سازی هستند که روایت جدیدی خلق نمی‌کنند، بلکه ادامه‌ی یک فیلم یا داستان را در دست تولید می‌گیرند. به‌گفته‌ی محققان، زمانی‌که اندازه‌ی تیم از یک نفر به ۵۰ عضو رشد می‌کند، سطوح تحول و ساختارشکنی به‌شدت کاهش می‌یابد.
آزمون‌ها و توضیحات زیادی وجود دارند که در تقابل نتایج تحقیقات وانگ و ایوانز قرار می‌گیرند. به‌عنوان‌مثال می‌توان استدلال کرد که برخی از افراد خاص، فقط با تیم‌های کوچک یا فقط با تیم‌های بزرگ کار می‌کنند و این امر، خروجی هر تیم را تحت تأثیر قرار می‌دهد. اما زمانی‌که وانگ و ایوانز، شیوه‌ی کار یک فرد مشخص را در تیم کوچک و بزرگ مقایسه کردند، شاهد تفاوت‌های سیستماتیکی بودند که نتایج تحقیقات آن‌ها را تائید می‌کرد. نکته‌ی مهم دیگری که در تحقیقات فوق ثابت شد، این بود که تفاوت بین تیم‌ها، ناشی از انواع موضوعات مختلفی نیست که تیم‌های بزرگ و کوچک روی آن کار می‌کنند. همه‌چیز به اندازه یا سایز تیم بستگی داشت نه سطح کارآمدی اعضای تیم و نوع مشکلات.
پشتیبانی از تیم‌های کوچک
تحقیقات وانگ و ایوانز، چندین دلالت کلیدی به همراه داشت. به‌طورکلی، تیم‌های بزرگ، اهمیت خود را در زمینه‌های متعددی (مانند کارهای مقیاس‌پذیر مرتبط با پتنت‌ها، توسعه‌ی نرم‌افزار و نظیر آن) حفظ می‌کنند. اما اگر حمایت از کارکنان، صرفاً به تیم‌های بزرگ محدود شود، شکوفایی اکولوژی علم و فناوری و رشد ایده‌های نوآورانه نیز متوقف خواهد شد.
به مثال اول این مطلب برگردیم: گرچه پروژه‌ی لایگو (LIGO)، شاهکاری بود که هیچ تیم کوچکی نمی‌توانست آن را به دست آورد، اما برمبنای توسعه‌ی دقیق فرضیات سال‌های دور حاصل‌شده بود. درواقع لایگو براساس تئوری بسیار متحول‌کننده‌ی «نسبیت عام» ساخته شد که دقیقاً ۱۰۰ سال قبل ارائه‌شده بود. نوامبر سال ۱۹۱۵ یعنی زمانی‌که آکادمی علوم پروس با «مهم‌ترین کشف قرن بیست و یکم» آشنا شد، این تحقیقات فقط یک نویسنده داشت: آلبرت اینشتین. ایده‌ی امواج گرانشی و اندازه‌گیری آن‌ها، بخش علوم را به جلو هدایت می‌کند، اما نه به شیوه‌ای متفاوت.
اغلب آژانس‌های سرمایه‌گذاری، باتوجه‌به مزایای ملموس تیم‌های بزرگ، حمایت از این تیم‌ها را ترجیح می‌دهند، حتی اگر طی‌های کوچک نیز به همان اندازه واجد شرایط باشند. اما اگر تیم‌های کوچکی که با معرفی راهکارها و مسیرهای جدید، تفکرات فعلی را متحول می‌کنند، موردحمایت قرار نگیرند چه می‌شود؟ این احتمال وجود دارد که نرخ نوآوری به‌عنوان موتور رشد اقتصادی، پایین بیاید. بدون تیم‌های کوچک، ما هرگز مشکلات جدیدی را کشف نمی‌کنیم که حل آن‌ها را به تیم‌های بزرگ بسپاریم، یا هرگز محصولات جدیدی نخواهیم داشت که تیم‌های بزرگ آن‌ها را توسعه دهند.
بنابراین ما برای انرژی‌بخشی و حیات بلندمدت نوآوری، ضرورتاً به هر دو نوع تیم نیاز داریم: درحالی‌که تیم‌های کوچک، نوآوری و تحولات ساختارشکن را ارائه می‌کنند، تیم‌های بزرگ‌تر نیز در توسعه‌ی وسیع ایده‌ها یا حوزه‌های خاص، نقش اساسی دارند.
همه‌ی مفاهیمی که در این مطلب مطرح شدند، در دنیای کسب‌وکار نیز مصداق دارند. در سال‌های اخیر، باور عمومی بر این بوده که اضافه کردن یک نفر یا سه عضو دیگر به تیم، همیشه انتخاب درستی است یا لااقل، آسیب خاصی به همراه ندارد. اما تحقیقات نشان می‌دهد که این حرف درست نیست. ساخت تیم‌های بزرگ‌تر یا گسترش مقیاس تیم، تمرکز و دستاورد اعضا را از راهکارهای تحول‌گرا، به راهکارهای توسعه‌گرا تغییر می‌دهد. گاهی اوقات پروژه‌های نوآورانه‌ای که می‌خواهند با اقدامات منحصربه‌فرد، یک صنعت را متحول کنند، باید اندازه‌ی تیم خود را کوچک‌تر کنند.
جف بزوس در نقل‌قول مشهوری گفته بود: «اگر نمی‌توانید یک تیم را با دو پیتزا سیر کنید، تیم شما بسیار بزرگ است.» بی‌شک ما برای حل مشکلات فزاینده و پیچیده‌ی جهانی، به تیم‌های بزرگ و چند رشته‌ای نیاز داریم. درعین‌حال به شرکت‌ها و تیم‌های کوچک‌تر هم نیاز داریم، زیرا آن‌ها با جستجوی دقیق امکانات فعلی، نوآوری‌های ساختارشکن سال‌های آتی را شناسایی می‌کنند. اگر می‌خواهیم عملکرد کلی صنایع و کسب‌وکارها را بهبود دهیم، باید اطمینان حاصل کنیم که انواع تیم‌ها، با هماهنگی و هارمونی متقابل کار می‌کنند.
این مطلب را در یک جمله جمع‌بندی می‌کنیم: تیم‌های بزرگ‌تر، همیشه بهتر نیستند. شاید نخستین سؤالی که رهبران آینده‌ی کسب‌وکار باید به آن پاسخ دهند تا ظرفیت‌های شرکت‌های خود را قابل بهره‌برداری کنند، شناسایی اندازه‌ی مناسب تیم، بسته به نوع کار آن‌ها است.