تمرینی برای برانگیختن نوآوری در تیم‌های کاری
کسب‌وکار شما به آن نیاز دارد، شما از کارمندانتان آن را درخواست می‌کنید، برای ارائه‌ی آن مشوق درنظر می‌گیرید، اما در پایان، آیا واقعاً چیزی عایدتان می‌شود؟ بله، درباره‌ی نوآوری صحبت می‌کنیم. یکی از مهمترین دغدغه‌های مدیران عامل در نظرسنجی سال ۲۰۱۸، «ایجاد مدل‌های کسب‌وکار جدید برای انطباق با تکنولوژی‌های تحول‌آفرین» بوده است.
متاسفانه بسیاری از شرکت‌ها، حتی آن‌هایی که دارای تاریخچه و قدمت در نوآوری هستند، برای همگامی با سرعت فزاینده‌ی تغییرات در صنایع خود تقلا می‌کنند. برای مثال پاییز سال گذشته استارباکس، سازمانی که عموماً به چابکی، آینده‌نگری و نوگرایی شهره است، اعلام کرد قصد تجدیدساختار دارد و کوین جانسون، مدیرعامل آن بر نیاز به «افزایش سرعت نوآوری» تأکید کرد. شرکت‌های ریشه‌دار، در نوآوری به دلایل مختلف مشکل دارند؛ از جمله ساختارهای ایزوله، استراتژی‌های فازی، استعدادها و منابع مالی ناکافی. عوامل «نرم» نیز نقش ایفا می‌کنند؛ به‌عنوان مثال، فرهنگ تیمی یا سازمانی که به کارکنان زمان و فضای مورد نیاز برای تفکر خلاق را نمی‌دهد.
رهبران مؤثر چگونه بر این موانع غلبه می‌کنند؟ سیدنی فینکلشتاین، نویسنده‌ی مقاله، طی یک دهه‌ی گذشته رهبران خلاق را مورد مطالعه قرار داده است؛ افرادی مانند جورج لوکاس، کارگردان سینما، ژولین رابرتسون مدیر صندوق مالی، رالف لورن، طراح مد، که نه‌تنها خودشان نوآوری داشتهاند، بلکه محیط کاری مناسب برای نوآوری دیگران را نیز ایجاد کرده‌اند. او می‌گوید:
هنگامی‌که به رهبران مشاوره می‌دهم که چگونه برخی از رفتارهای نوآورانه‌ی خود را به سازمانشان وارد کنند، تأکید می‌کنم که کوچک شروع‌کردن بهتر است و یکی از اولین ابزارهایی که توصیه می‌کنم، یک تمرین گروهی است: من آن را «دفترچه‌ی تغییر» می‌نامم.
روش ذکرشده به این شکل کار می‌کند: در جلسه‌ی بعدی تیم خود، یک دفترچه یادداشت بردارید و صفحات آن را به سه ستون تقسیم کنید. هریک مربوط به یک سؤال در زمینه‌ی نوآوری است:
۱- «روش فعلی / فرمول موفقیت / روشی که ما همیشه در سازمان‌مان کارها را انجام داده‌ایم، چیست؟» افکار خود را به همراه باورهای کلیدی یا مفروضات زیربنایی آن روش، در ستون سمت چپ قرار دهید، سپس به هر یک از آن‌ها با دید انتقادی بنگرید و از خودتان بپرسید که آیا موردی از آن‌ها در شرف قدیمی یا منسوخ شدن هستند.
۲- «چه تحولات بازار، نیروهای خارجی یا فناوری‌هایی ممکن است عناصر وضعیت موجود ما را تهدید کند؟» این موارد را در ستون میانی فهرست کنید.
۳- «ما چه کاری می‌توانیم در مورد این تحولات قریب‌الوقوع شناسایی‌شده انجام دهیم؟» برای هر یک از آن‌ها از ستون سمت راست جهت اشاره به اقدامات پیشگیرانه استفاده کنید. گاهی اوقات شما می‌خواهید یک روش موجود را اصلاح کنید تا آن را مقاوم به تغییرات پیرامونی کنید و گاهی اوقات لازم است آن روش را به‌کل رها کرده و از ابتدا شروع کنید.
با تکرار تمرین دفترچه‌ی تغییر، متوجه می‌شوید که اعضای تیم شما به‌راحتی می‌توانند ایده‌های جدید را کاوش کنند؛ از جمله ایده‌هایی که با وضعیت موجود تناقض دارند. همچنین راحت‌تر می‌توانند اقدامات لازم را برای مقابله با تغییرات پیش‌رو، پیش از آنکه آن‌ها را غافل‌گیر کند، انجام دهند. تمرین را فقط یک‌بار انجام ندهید و آن را فراموش کنید، تمرین را به بخش منظمی از گردش کار تیم خود تبدیل کنید. در جلسه‌ی هفتگی تیم خود ۱۵ دقیقه به انجام تمرین اختصاص دهید، هر هفته یک صفحه جدید از دفترچه را پر کنید. اختلالات احتمالی که در گذشته شناسایی کرده‌اید را به خودتان یادآوری کنید و سپس روی موارد جدید کار کنید.
با گذشت زمان تیم شما مهارت بیشتری در این تمرین به‌دست خواهد آورد. با توجه به ماهیت ساخت‌یافته‌ی این گفتگوها، تغییر، کمتر ترسناک به نظر خواهد رسید و اعضای تیم به گفتگوکردن درباره‌ی اختلاف نظرات و مسائل سخت عادت خواهند کرد. همچنین می‌توانید اعضای گروه را به دورشدن از نگرانی‌های روزانه و تمرکز روی تصویر بزرگ عادت دهید. شما به آن‌ها در درونی‌سازی این مفهوم که تغییر (نه سکون و ثبات)، یک ویژگی اساسی کسب‌وکار است، کمک کنید؛ در نهایت این حساسیت به همه‌ی کارهایی که انجام می‌دهند، رنگ و بو خواهد بخشید.
تیم‌ها و سازمان‌ها به آسانی می‌توانند به تله‌ی الگوی واکنش به تغییر بیفتند، اما چرا شما نتوانید یکی از نمونه‌های تهاجمی و پیش‌فعال باشید؟ از نمونه‌های رهبران بزرگ دنیا پیروی کنید و گام مهمی در جهت القاء فرهنگ خلاقیت، رشد و نوآوری بردارید که تیم یا سازمان شما به‌شدت به آن نیاز دارد.