کسب‌وکار خود را برای برنامه بلندمدت دورکاری آماده کنید

مارک زاکربرگ اخیرا از برنامه‌ی بلندمدت فیسبوک برای دورکاری کارمندان خبر داد. او قول داد تا سال ۲۰۲۰ حداقل نیمی از ۵۰ هزار کارمند فیسبوک از خانه کارهایشان را انجام دهند. او در بخشی از صحبت‌هایش گفت: «ما به شرکتی پیش‌گام در حوزه‌ی دورکاری در ابعاد خود تبدیل خواهیم شد.» مدیرعامل توییتر، جک دورسی، در اظهارنظر مشابهی گفته بود کارمندان شرکتش حتی پس از بازگشایی دفاتر می‌توانند در جایی کار کنند که بهره‌وری و خلاقیت بیشتری دارند.

شرکت‌های بزرگ دنیای فناوری حداقل در دو دهه‌ی گذشته تلاش کردند مجموعه‌های عظیم کاری مشهور به Campus بسازند که محل برخورد و همکاری استعدادها و ایده‌ها باشد. آن‌ها در همین حین تلاش می‌کردند با انواع انگیزه‌ها کارمندان را تاحدممکن در ساختمان محل کار نگه دارند. همه‌گیری ویروس کرونا و سیاست‌های تعطیلی گسترده به شرکت‌های گوناگون جهان، خصوصا در صنعت فناوری، نشان داد کارمندان در زمان کار در خانه هم می‌توانند بهره‌وری مطلوبی از خود نشان دهند و حتی برخی اوقات، بهره‌وری بیشتری درمقایسه‌با زمان حضور در محیط کار داشته باشند. صنایع سنتی نیز در حال رسیدن به همین نتیجه هستند و برخی از آن‌ها امروز می‌دانند به‌جای ملاقات رودررو، استفاده از ابزارهایی همچون تیمز و اسلک و زوم و تماس ویدئویی کوتاه، بسیار کارسازتر خواهد بود.

باتوجه‌به رویکرد کنونی، این سؤال مطرح می‌شود: آیا غول‌های دنیای کسب‌وکار به‌مرور ساختمان‌های اداری خود را خالی و زمین‌های تحت‌مالکیت را کوچک‌تر می‌کنند؟ آیا مرکز مدیریت جدید اپل (The Spaceship) خالی می‌شود که با هزینه‌ی پنج‌میلیارد‌دلاری ساخته شده است؟ آیا گوگل پروژه‌ی ساختمانی Googleplex را متوقف می‌کند؟ مدیرعامل مایکروسافت، ساتیا نادلا، می‌گوید پاسخ به این پرسش‌ها لزوما مثبت نیست. او در مصاحبه‌ای گفته بود تبدیل همه‌ی نیروی انسانی به نیروی دورکار، به‌نوعی جایگزین‌کردن تعصب کسب‌وکاری با تعصبی دیگر خواهد بود. او می‌‌گوید با تمرکز بیش‌از‌حد بر دورکاری، سرمایه‌های اجتماعی از بین می‌رود که به‌خاطر درکنار‌هم‌بودن کارمندان ایجاد شد.

کارشناسان پیش‌بینی می‌کنند تعداد نیروهای دورکار در توییتر و فیسبوک در دَه سال آینده کمتر از میزان پیش‌بینی مدیران خواهد بود؛ اما قطعا بیشتر از تعدادی می‌شود که شش ماه پیش تصور می‌کردیم. مسئله‌ی اصلی این نیست که کدام پیش‌بینی به‌حقیقت می‌پیوندد؛ بلکه درواقع باید به‌دنبال پاسخی به این پرسش باشیم: آیا رهبران طرفدار دورکاری به‌اندازه‌ی کافی درباره‌ی هدف خود از سیاست‌های جدید فکر کرده‌اند؟ آیا زیرساخت لازم را برای رسیدن به هدف مذکور توسعه داده‌اند؟

دورکاری یا کار در خانه (WFH) امروزه به کسب‌وکارها امکان می‌دهد تا از بحران کنونی به سلامت عبور کنند و اکثر آن‌ها نمی‌دانند در بلندمدت چه انتظاری از دورکاری دارند. بهره‌وری بیشتر؟ صرفه‌جویی در فضای کار و هزینه‌ی جابه‌جایی یا تنظیم مجدد حقوق برای کارمندان شاغل در موقعیت‌های مکانی ارزان‌تر؟ روحیه‌ی بهتر و نرخ نگه‌داری بهتر کارمندان؟

بهترین برنامه برای آینده‌ی کسب‌وکار با ساختار دورکاری باید به‌نوعی تمامی موارد و اهداف مدنظر شرکت را در نظر داشته باشد. به‌بیان‌دیگر، کسب وکار باید هرچه بیشتر هوشمندانه عمل و درنهایت، «سیستم نیروی کار» خود را در مسیر رسیدن به اهداف تنظیم کند. افزایش یا کاهش تعداد کارمندان دورکار، به‌تنهایی انتخاب یا تغییر سریع نیست. کارکردن در خانه سیستمی به‌شمار می‌رود که تحت‌تأثیر عوامل بسیار زیاد انسانی و فناورانه قرار دارد. برخی از عوامل مؤثر در شکل‌گیری سیستم مذکور عبارت‌اند از:

• فناوری‌ها (موجود و آتی) که برای کارابودن سیستم نیاز هستند و ابزارهای ارتباطی و خلاقیت و بهره‌وری را شامل می‌شوند.
• منابع (زیرساخت فیزیکی و افراد و رابط‌های فناورانه که برای مدیریت آن‌ها استفاده می‌کنید)، سیاست‌ها، راهکارها و فرایندهایی که سیستم برای عملکرد بهینه به آن‌ها نیاز دارد. این موارد پیش‌فرض‌های مدیریت منابع انسانی (HR) مانند جابه‌جایی و سفر و پرورش استعداد و حقوق را شامل می‌شود. همچنین، مشکلات عملیاتی مانند طراحی دفتر و مشکلات لجستیکی مانند تهیه‌ی میزهای موقت برای کارمندان دورکاری که برخی اوقات به دفتر می‌آیند، در همین دسته قرار می‌گیرد.
• قوانین و اصول و معیارهای مهمی که باید برای حفظ و بهبود فرهنگ سازمانی و ارزش‌ها تدوین کنید.

مدل‌سازی سیستمی با درنظرگرفتن نکات یادشده تا حدی امکان دارد؛ اما خصوصیات طراحی آن باید هنگام اجرای واقعی و در دوره‌های مشخص، بازنگری و اصلاح شوند؛ به‌همین‌دلیل، آزمایش و یادگیری اهمیت زیادی در توسعه‌ی مدل‌سازی سیستم دارد. درنهایت، نباید انتظار داشته باشید که یک مدل تا ابد به‌خوبی کار کند و برای اینکه تمامی موارد به‌خوبی توسعه پیدا کنند و مدیریت شوند، باید رویکردی متفاوت در نوآوری در پیش بگیرید.

رویکرد جدیدی که متخصصان کسب‌وکار در Innosight توسعه داده‌اند و در کتاب Lead from the future هم به آن اشاره می‌شود، Future-Back نام دارد که ما ترجمه‌ی آینده به گذشته را برای آن استفاده می‌کنیم. به‌طور خلاصه، این رویکرد به رهبران کسب‌وکار کمک می‌کند چشم‌اندازی بر‌پایه‌ی بهترین آینده‌ی مدنظر خود توسعه دهند و سپس، استراتژی شفافی برای رسیدن به چشم‌انداز اجرا کنند. درواقع، این روش ابتدا شما را به آینده می‌برد و سپس باید مسیری برای رسیدن به آینده‌ی مدنظر ترسیم کنید.

تفکر و برنامه‌ریزی در روش آینده به گذشته کمک می‌کند تا پس از مشخص‌کردن هدف خود در آینده، قطعات و بخش‌های برنامه‌ریزی را به‌گونه‌ای جانمایی کنید که در مسیر رسیدن به آن قرار بگیرند. درواقع در روش آینده به گذشته، با وضعیت کنونی کسب‌وکار یا رخدادهای قبلی درگیری خاصی ندارید. درادامه، مراحل اجرای روش آینده به گذشته را بررسی می‌کنیم.

در این مرحله، دو کار اصلی انجام می‌شود: ۱. باید هدف اصلی و نهایی و دلیل طراحی سیستم جدید مشخص شود؛ ۲. باید سیستم نهایی و ظاهر آن را تصور کنید. برای مشخص‌کردن هدف اصلی، یعنی همان دلیل تغییر ساختار سیستم کنونی، به کاری دقت کنید‌ که در دوران بحران کرونا به‌عنوان واکنشی به وضعیت اورژانسی انجام دادید. هدف اصلی شما باید شفاف‌سازی درباره‌ی آینده‌ی مدنظر باشد و به اطمینان آن‌چنان تحلیلی نیازی ندارید.

وقتی طراحی سیستم آینده‌ی نیروی کاری مدنظر خود را شروع می‌کنید، آن را به‌صورت گفتمان متمرکز بر هدف و شهودی ترسیم کنید. فراموش نکنید مشغول طراحی چشم‌انداز خود هستید؛ به‌همین‌دلیل، طراحی جدید باید شامل چنین مواردی باشد: هدف (پاسخ شما به پرسش حیاتی «چرا») و معیارها و مفاهیم شهودی (پاسخ ملموس به سؤال «چرا») و توضیحی مختصر از قطعا تشکیل‌دهنده‌ی سیستم آتی و چگونگی کنارهم قراردادن آن‌ها (به‌نوعی پاسخ به «چه چیز»). به‌عنوان مثال، طراحی زیر را در نظر بگیرید:

برای توسعه‌ی ساختار استعدادی خود به همه‌ی نقاط جهان و اطمینان از انگیزه‌دهی به همه‌ی استعدادها تا سال ۲۰۲۲، باید ۵۰ درصد از نیروی کار خلاق ما حداکثر ۵۰ درصد از زمان خود را به‌صورت دورکاری مشغول باشند. کارمندان تمامی هزینه‌های دفتر کار خانگی خود را دریافت می‌کنند و هزینه‌های سفر مرتبط با کار آن‌ها نیز تأمین می‌شود. حقوق‌ها از‌این‌پس هزینه‌های عمومی زندگی در محل‌های کار را هم شامل می‌شود.

همین‌طورکه سیستم را طراحی می‌کنید، به پرسش‌های مهم درباره‌ی منابع و دارایی‌ها نیز پاسخ دهید. چه دسته‌بندی و انواعی از نیروی کار سیستم شما را شکل می‌دهند و هرکدام در چه موقعیتی مشغول به کار خواهند شد؟ چگونه عملکردهای متفاوت را در تیم خود مدیریت می‌کنید و از کارسازبودن آن‌ها مطمئن می‌شوید؟ تأثیر فیزیکی شرکت شما چه میزان خواهد بود؟ به چه ابزارها و فناوری‌های دورکاری نیاز پیدا می‌کنید؟ چگونه ابزارهای دورکاری را با ابزارها و فناوری‌های موجود شخصی ترکیب می‌کنید تا بهره‌وری شخصی و همکاری مؤثر مجازی حاصل شود؟ درادامه باید سؤال‌های مشابهی درباره‌ی سیاست‌ها و روندها نیز مطرح کنید.

یکی از سؤال‌های اصلی درباره‌ی برنامه‌ریزی برای آینده‌ی کسب‌وکار این است که چه چیزی در مسیر طراحی می‌آموزید و چگونه باید بهترین بهره را از آن ببرید؟ برای پاسخ به این پرسش‌ها، چشم‌انداز خود را با تصورهای اصلی‌اش مرور کنید و مرحله‌به‌مرحله به عقب برگردید. اگر موقعیت‌ها و حوزه‌های متعددی برای کاراشدن سیستم وجود دارند، در بررسی‌های خود باید همه‌ی آن‌ها را مدنظر قرار دهید. به‌عنوان مثال، تصور کنید کسب‌وکاری بین‌المللی دارید که موقعیت‌های مکانی متعدد با رسوم خاص اجتماعی یا دولتی در آن‌ها جریان دارد؛ پس برای هرکدام باید استراتژی جدایی داشته باشید. به‌علاوه، اگر کسب‌وکار شما واحدهایی را شامل می‌شود که از اصل باهم تفاوت دارند (مثلا یکی متمرکز بر سرویس‌دهی و تولید و دیگری متمرکز بر دانش و طراحی است)، باید استراتژی‌های متنوعی به‌کار بگیرید. تفاوت افراد را هم در نظر بگیرید؛ زیرا کار‌کردن در خانه برای برخی شغل‌ها و افراد کارایی چشمگیری دارد و برای برخی دیگر مفید نیست.

شرکت‌هایی با بازارهای بین‌المللی ابتدا باید بخش کسب‌وکاری در منطقه‌ی مدنظر خود برای دورکاری و سپس فناوری‌ها، راهکارها، قوانین و اصول را موقتا در مرکز جدید اجرا کنند. در مرحله‌ی بعدی، راهکارهای جدید موقتا و موازی با راهکارهای مرسوم اجرا می‌شوند و درنهایت، به‌مرور دورکاری در سطوح بزرگ‌تر اجرا خواهد شد.

مراحل طراحی و برنامه‌ریزی چشم‌انداز بلندمدت روندی تکراری از کشف و شهود و آزمایش در پیش دارد که به‌مرور و درنهایت، به بهترین مسیر برای پیشرفت می‌رسد. یادگیری در این مسیر روندی ادامه‌دار و همیشگی خواهد بود. در هر مرحله که تصورهای طراحی و برنامه‌ریزی شما به دانش و تجربه‌ی آزمایش‌شده تبدیل می‌شود، روند یادگیری نیز ادامه پیدا می‌کند.

در تمامی برنامه‌ریزی‌های بلندمدت، مواردی باید به تعادل برسند و به‌نوعی شما مبادله‌ای بین نکات مثبت و منفی خواهید داشت. به‌عنوان مثال، با اینکه با دورکاری بیشتر شاید استعدادهای بهتری جذب و با حذف الزام حضور در محیط کاری در هزینه‌ها هم صرفه‌جویی کنید، احتمالا اکوسیستم خلاق شما دچار پراکندگی می‌شود. شاید برخی از تیم‌ها برای بررسی کارهای در حال انجام به جلسه‌های منظم روزانه‌ی رودررو نیاز داشته باشند؛ درنتیجه امکان بهره‌مندی از قابلیت‌های دورکاری را نخواهند داشت.

کسب‌وکارها پیش از اجرای نهایی یافته‌های خود از مسیر آینده به گذشته، باید تاحدممکن ظرفیت‌های فناوری و نیروی انسانی خود را تقویت کنند. برای نمونه، شاید به سرمایه‌گذاری‌هایی برای بهبود دسترسی کارمندان به فناوری‌های دورکاری نیاز داشته باشید که درنهایت، کمی از صرفه‌جویی مدنظر کم می‌کند یا شاید در مسیر توسعه به این نتیجه برسید که دورکاری برای تمامی واحدهای کسب‌وکار در همه‌ی موقعیت‌های جغرافیایی اجراشدنی نیست.

تعصب کسب‌وکاری، یعنی تکیه‌ی بیش‌ازحد مدیران و بخش‌های تصمیم‌گیرنده روی استراتژی یا رویکرد خاص مدیریتی که باعث فقدان پیشرفت و نوآوری سازنده می‌شود. در تمامی مراحل برنامه‌ریزی بلندمدت، باید به‌یاد داشته باشید که «بهترین سناریو» برنامه‌ریزی باید چیزی فراتر از حداقل‌ها باشد. زمانی هدف سازمان‌ها این بود که بهترین بازخورد و دستاورد را برای سهام‌داران داشته باشند. تعاریف جدید می‌گوید هدف سازمان باید به‌سمتی برود که تمامی ذی‌نفع‌ها از آن سود ببرند. منظور از تمامی ذی‌نفع‌ها نیز مشتریان، کارمندان، تأمین‌کننده‌ه و جوامع هستند. چشم‌انداز شرکت برای آینده‌ی سیستم نیروی کاری به‌صورت ایدئال باید پاسخی به «چرایی» در ذهن رهبران باشد و تنها روی «چه چیز» و «چگونه» انجام شدن متمرکز نشود.

حتی اگر دورکاری در برخی از معیارها بهره‌وری کمتری از سایر آ‌‌ن‌ها داشته باشد، کاهش تأثیر سازمان روی تولید کربن یا مفاهیمی همچون تعادل بهتر زندگی شخصی و کاری، مزیت‌های خوبی برای آن هستند. شاید هم آنچه برای فیسبوک و توییتر تصمیمی کارساز به‌نظر می‌رسد، برای سازمان شما مناسب نباشد. همین درگیری برای پیداکردن بهترین راهکار، شما را به‌سمت تغییرهای عمیق‌تری می‌برد که شاید چشم‌انداز کلی سازمانی را تغییر دهد.

راهکار آینده به گذشته مسیری دراختیار مدیران قرار می‌دهد تا آینده را شکل‌ دهند و به‌نوعی مالک آن باشند؛ راهکاری که درنهایت به پایدارماندن طولانی‌مدت سازمان می‌انجامد. همان‌طورکه ساتیا نادلا گفت، نباید تعصب را با تعصبی دیگر جایگزین کرد؛ چراکه در بسیاری از مواقع، همین تعصب‌های بزرگ‌ترین مشکل شما هستند.