بیوگرافی استیو بالمر؛ مرد اشتباهات بزرگ و موفقیت‌های بزرگ‌تر

اگر مردم استیو جابز را با ارائه‌های جذاب و استراتژی‌های خلاقانه‌اش می‌شناختند، استیو بالمر را با فریادهای پرشور و انرژی بی‌نهایتش روی استیج به یاد می‌آورند:

در سالن کنفرانس مایکروسافت، مردی با انرژی عجیبی روی صحنه می‌پرد، فریاد می‌زند و عرق‌ریزان دست‌هایش را در هوا تکان می‌دهد: «Developers, Developers, Developers…» صدایش در سالن می‌پیچد و حضار بین خنده و تحیر دست می‌زنند. این مرد استیو بالمر است؛ شخصیتی با ثروتی افسانه‌ای و رفتارهایی به همان اندازه عجیب‌وغریب.

این صحنه‌ی به‌یادماندنی در سال ۲۰۰۰ برای مدیرعامل سابق مایکروسافت صرفاً یک نمایش نبود، او می‌خواست تأکید کند که توسعه‌دهندگان نرم‌افزار، مهم‌ترین عامل موفقیت مایکروسافت هستند.

بالمر را می‌توان یکی از متناقض‌ترین شخصیت‌های دنیای فناوری دانست. او از یک سو مدیری بود که مایکروسافت را به شرکتی ساختاریافته تبدیل کرد و درآمد آن را از ۲۵ میلیارد دلار به بیش از ۷۰ میلیارد دلار رساند؛ اما از سوی دیگر با تمسخر آیفون و ازدست‌دادن بازار موبایل، یکی از بزرگ‌ترین فرصت‌های تجاری قرن را از دست داد. او عاشق عددها و جداول اکسل بود، اما درعین‌حال با احساسات بی‌پرده و گاه خشن‌اش شناخته می‌شد.

در طول دوران حضورش در مایکروسافت، بالمر بارها در کنفرانس‌های مختلف با حرکات انفجاری و فریادهای خاصش، نه‌تنها کارمندان مایکروسافت، بلکه کل صنعت فناوری را شگفت‌زده کرد:

در دورانی که مدیران شرکت‌ها به تصویر عمومی خود حساس هستند و می‌خواهند رسمی و جدی به‌نظر برسند،بالمر به‌طرز غیرعادی‌ای احساساتش را بدون هیچ‌گونه محدودیتی نشان می‌داد و روی صحنه با تمام وجود فریاد می‌زد: «من عاشق این شرکت هستم!»

بااین‌حال داستان زندگی استیو بالمر روایت مردی است که در سایه‌ی نابغه‌ای به نام بیل گیتس قرار گرفت، اما توانست در مقام شریک تجاری و دوست، نقشی کلیدی در ساختن یکی از قدرتمندترین شرکت‌های تاریخ داشته باشد. دوران حرفه‌ای او ترکیبی از موفقیت‌های خیره‌کننده و شکست‌های دردناک بود که شاید بیش از هر چیز، تصویری از پیچیدگی‌های رهبری در عصر دیجیتال را به ما نشان می‌دهد.

استیو بالمر در مقام یکی از مدیران مشهور فناوری نمادی از اشتیاق و انرژی بی‌حدوحصر بود. حتی وقتی مردم را به خنده می‌انداخت یا وقتی ویدیوهایش به میم‌های اینترنتی تبدیل می‌شد، باز هم نمی‌شد انکار کرد که او واقعاً عاشق مایکروسافت بود و وقتی عاشق چیزی باشی، نمی‌توانی احساست را پنهان کنی.

استیون آنتونی بالمر ۲۴ مارس ۱۹۵۶ در شهر در دیترویت میشیگان و در خانواده‌ای حامی و مهاجر متولدی شد: پدرش فردریک بالمر یکی از مدیران شرکت فورد موتور، مهاجری سوئیسی بود که با منش مهندسی‌ و دقت افراطی‌ در محاسبات، به اولین الگوی زندگی استیو تبدیل شد.

فردریک باورداشت موفقیت حاصل ترکیبی از هوش، کار سخت و نظم آهنین است و عادت داشت در پایان هر ماه، تمام هزینه‌های خانواده را تا آخرین سنت در دفتری ثبت کند: وسواسی آماری که بعدها به پسرش هم انتقال یافت.

استیو از همان کودکی نشانه‌های یک رهبر طبیعی را نشان می‌داد. در مدرسه کانتری دی دیترویت، هم کاپیتان تیم فوتبال بود، هم سردبیر روزنامه مدرسه، و هم رئیس باشگاه ریاضی. معلمانش او را دانش‌آموزی با انرژی بی‌پایان و گاه پرخاشگر توصیف می‌کردند که گاهی غیرقابل کنترل به‌نظر می‌رسید.

اما آنچه کمتر درباره‌اش صحبت می‌شود، علاقه شدید بالمر نوجوان به تئاتر بود. او در چندین نمایش مدرسه نقش‌های اصلی را بازی کرد و همین تجربه‌ی روی صحنه رفتن به پایه‌ای برای سبک ارائه‌های پرانرژی و نمایشی او در سال‌های بعد تبدیل شد. بالمر دوست داشت در مرکز توجه باشد و از این توانایی برای جلب نظر دیگران استفاده می‌کرد.

در دوران دبیرستان، استیو عاشق ریاضیات شد و حتی در آزمون ریاضی SAT نمره کامل ۸۰۰ را کسب کرد، دستاوردی که آن زمان فقط حدود ۱۰ دانش‌آموز در کل آمریکا به آن دست می‌یافتند. این استعداد در ترکیب با توانایی خیره‌کننده‌اش در به‌خاطر سپردن اعداد و ارقام، نقشی کلیدی در آینده شغلی‌اش داشت.

استیو بالمر پاییز ۱۹۷۳ در رشته‌های اقتصاد و ریاضیات کاربردی قدم به محوطه‌ی دانشگاه هاروارد گذاشت. سال اول دانشگاه، اتاق او در خوابگاه دقیقاً یک‌طبقه زیر اتاق دانشجویی عجیب و خجالتی به نام بیل گیتس بود.

گیتس و بالمر از ابتدا دوستان نزدیکی نبودند، اما سرنوشت آن‌ها به طرز عجیبی به هم گره‌خورده بود. درحالی‌که گیتس عاشق برنامه‌نویسی و تکنولوژی بود، بالمر به مدیریت و تجارت علاقه داشت.

بالمر در همین دوران مدیر مجله دانشجویی هاروارد کریمسون شد و به‌عنوان مدیر تولید تیم فوتبال دانشگاه خدمت کرد. همچنین عضو انجمن فونیکس، یکی از انجمن‌های مخفی و معتبر هاروارد شد و شبکه‌ای از روابط را شکل داد که بعدها در دنیای تجارت از آن‌ها نهایت بهره را برد وحتی گیتس را هم منتفع کرد.

هم‌کلاسی‌هایش به یاد می‌آورند که بالمر همیشه صدایی بلندتر و خنده‌ای رساتر از بقیه داشت و آن‌قدر متقاعدکننده حرف می‌زد که می‌توانست تقریباً هر کسی را به انجام هر کاری ترغیب کند، ویژگی‌ای که بعدها در مذاکرات تجاری به کارش آمد.

در همین حال استیو نابغه‌ای تمام عیار در ریاضیات بود و جوایز و افتخارات زیادی در این زمینه کسب کرد؛ به‌طوریکه در آزمون موسسیه ریاضیات آمریکا، امتیازی بالاتر از بیل گیتس به دست آورد.

هنگامی که بالمر در ۱۹۷۷ از هاروارد فارغ‌التحصیل شد، بیل گیتس تحصیلاتش را نیمه‌تمام رها کرده و شرکت کوچکی به نام «مایکرو-سافت» را در آلبوکرکی نیومکزیکو تأسیس کرده بود، اما بالمر برخلاف دوستش، مسیر سنتی‌تری را انتخاب کرد.

بالمر سال ۱۹۷۷، به شرکت Procter & Gamble پیوست و به عنوان مدیر محصول، مسئولیت برند پودر کیک دانکن هاینز را عهده‌دار شد. او پس از دانشگاه مسیر معمول فارغ‌التحصیلان نخبه را طی می‌کرد: شروع در یک شرکت بزرگ، کسب تجربه، و بعد از مدتی ادامه تحصیل در رشته‌ی مدیریت کسب‌وکار.

بالمر سخت‌کوشی خود را در شیفت‌های ۱۲ ساعته نشان می‌داد و تصور می‌کرد که دارد پله‌های ترقی شرکتی را طی می‌کند. او از مدیریت محصول لذت می‌برد، اما همان‌طور که بعدها در مصاحبه‌هایش گفت در همان زمان هم ذهنش به دنبال حل چالش‌های بزرگ‌تر و مسیرهای پر پیچ‌وخم رهبری بود.

پس از دو سال کار در این شرکت، بالمر تصمیم گرفت به دانشگاه استنفورد برود تا MBA بخواند. این تصمیم منطقی به نظر می‌رسید؛ MBA از استنفورد می‌توانست درهای بیشتری را به رویش باز کند؛ اما سرنوشت برنامه دیگری برایش داشت.

روزی بهاری در سال ۱۹۸۰، تلفن اتاق خوابگاه بالمر در استنفورد زنگ خورد. پشت خط، صدای آشنای بیل گیتس بود. گیتس که اکنون شرکت کوچکش را به سیاتل منتقل کرده و نام آن را به «مایکروسافت» تغییر داده بود، پیشنهادی غیرمنتظره به دوست قدیمی‌اش داد: «استیو، ما به یک مدیر تجاری نیاز داریم. کسی که بتواند رشد شرکت را مدیریت کند. فکر می‌کنم تو بهترین گزینه باشی.»

نهایتاً استیو پس از یک هفته تصمیمش را گرفت، چمدانش را بست و به سمت سیاتل پرواز کرد. او ژوئن ۱۹۸۰ به‌عنوان سی‌امین کارمند شرکت به مایکروسافت پیوست و در اولین قدم مسئولیت استخدام نیروی انسانی و مدیریت امور مالی را به عهده گرفت.

شاید عجیب به نظر برسد، اما بالمر باوجود سابقه کاری کوتاهش، حقوق بالایی طلب کرد: ۵۰ هزار دلار در سال به‌علاوه درصد مشخصی از درآمد شرکت و در نهایت ۸ درصد از سهام مایکروسافت. گیتس پیشنهاد او را پذیرفت، گرچه در آن زمان هیچ‌یک از آن دو  نمی‌دانستند این توافق به یکی از سودآورترین قراردادهای شرکای تجاری تبدیل خواهد شد.  

آنچه بالمر در اولین روزهای کاری خود در مایکروسافت دید، محیطی دیوانه‌وار بود. شرکت به‌سرعت رشد می‌کرد، اما ساختار سازمانی منسجمی نداشت. گیتس نابغه‌ای فنی بود که ذهنش درگیر کدنویسی و توسعه‌ی محصول بود، نه مدیریت روزمره‌ی شرکت.

بالمر با انرژی خستگی‌ناپذیر، شروع به سازماندهی هرج‌ومرج‌ها کرد. او سیستم‌های حسابداری را پیاده‌سازی کرد، فرایندهای استخدام را تدوین نمود و برای اولین‌بار، بودجه‌بندی رسمی را به شرکت معرفی کرد. بالمر همچنین ساختار حقوق و دستمزد را اصلاح کرد و برنامه‌های مزایای کارمندان را گسترش داد.

سال ۱۹۸۱ هنگامی‌که شرکت IBM تصمیم گرفت وارد بازار کامپیوترهای شخصی شود و از مایکروسافت خواست سیستم‌عاملی برای آن‌ها توسعه دهد، شرایط شرکت کاملاً تغییر کرد. گیتس و پل آلن سیستم‌عامل QDOS را از شرکتی به نام سیاتل کامپیوتر پروداکتس خریدند، آن را با کامپیوترهای آی‌بی‌ام تطبیق دادند و درعین‌حال حق فروش نرم‌افزار به سایر سازندگان کامپیوتر را برای خود حفظ کردند.

مرد پشت‌صحنه‌ی این تصمیمات که نقشی اساسی در موفقیت انفجاری مایکروسافت داشت، استیو بالمر بود. او این استراتژی را «فروش ابزار به جویندگان طلا» می‌نامید: به‌جای رقابت در بازار سخت‌افزار، مایکروسافت نرم‌افزاری را می‌فروخت که همه به آن نیاز داشتند.

با گذشت زمان، حوزه فعالیت‌های بالمر در مایکروسافت گسترش یافت. از مدیریت فروش و بازاریابی گرفته تا توسعه‌ی محصول و عملیات، او تقریباً در همه جنبه‌های شرکت نقش داشت. گیتس به‌مرور مسئولیت‌های بیشتری را به او واگذار کرد، تا جایی که بالمر به «مرد شماره دو» مایکروسافت تبدیل شد.

البته رابطه‌ی کاری گیتس و بالمر، علی‌رغم موفقیت‌هایشان، همیشه آرام نبود. آن‌ها اغلب در جلسات با یکدیگر بحث‌های شدیدی داشتند. یکی از کارمندان قدیمی مایکروسافت به یاد می‌آورد: «بیل و استیو می‌توانستند ساعت‌ها با هم بحث کنند، فریاد بزنند و حتی به یکدیگر توهین کنند. اما در نهایت، به تصمیمی می‌رسیدند که برای شرکت بهترین بود.»

سال ۱۹۸۶ مایکروسافت به یک شرکت سهامی عام تبدیل شد و سهام بالمر ارزش بسیار بالایی پیدا کرد، گرچه او همچنان بر وظایف مدیریتی خود متمرکز بود و مانند گیتس، زندگی نسبتاً ساده‌ای داشت.

اواخر دهه ۱۹۸۰ مایکروسافت قرار بود پروژه‌ی مشترک OS/2 را با آی‌بی‌ام آغاز کند، اما اختلافات بین دو شرکت به‌تدریج این همکاری را کم‌رنگ‌تر کرد و مایکروسافت در نهایت تمرکز خود را روی ویندوز گذاشت، تصمیمی که بالمر از حامیان بزرگ آن بود.

در طول این سال‌ها، بالمر با گسترش نقشش در مایکروسافت، سبک مدیریتی منحصر به فردش را نیز توسعه داد. او به‌عنوان مدیری پرانرژی و پرتوقع شناخته می‌شد ولی اغلب افرادی که با او کار می‌کردند، تردیدی در تعهد عمیق او به موفقیت شرکت و وفاداری‌اش به کارمندان نداشتند.

سال ۱۹۹۰ بالمر به سمت معاون ارشد اجرایی مایکروسافت منصوب شد و در این نقش مسئولیت گسترش جهانی مایکروسافت را بر عهده گرفت. او با سفر به کشورهای مختلف، روابط مایکروسافت با شرکای تجاری را تقویت و دفاتر منطقه‌ای جدیدی راه‌اندازی کرد.

در همین سال ویندوز ۳ معرفی شد که اولین نسخه‌ی سیستم‌عامل دسکتاپ مایکروسافت با نرم‌افزار و آیکون فایل بود. بالمر استراتژی بازاریابی آن را تنظیم کرد: عملیاتی بسیار موفق که باعث شد برای اولین‌بار نرخ فروش ویندوز از یک میلیون نسخه بگذرد.

بالمر شدیداً بر اعداد و آمار متمرکز بود. او حافظه‌ی خارق‌العاده‌ای برای ارقام داشت و می‌توانست جزئیات مالی تمام بخش‌های شرکت را به خاطر بسپارد. این ویژگی به او کمک می‌کرد تصمیمات تجاری آگاهانه‌ای بگیرد، هرچند گاهی به بهای نادیده گرفتن روندهای نوظهور فناوری تمام می‌شد.

اما اگر نقطه‌عطف کارنامه‌ی حرفه‌ای بالمر در این دوران با عرضه‌ی ویندوز ۹۵ در سال ۱۹۹۵ رقم خورد: بالمر به‌عنوان کلیدی‌ترین مدیر بازاریابی، مراسم رونمایی باشکوهی برای این محصول برگزار کرد که البته با آهنگ Start Me Up رولینگ استونز و رقص عجیب و مفرح شخص او و گیتس به یکی از نمادین‌ترین رویدادهای تاریخ این شرکت تبدیل شد.

۱۳ ژانویه سال ۲۰۰۰، خبری مهم دنیای فناوری را تکان داد: بیل گیتس، بنیان‌گذار افسانه‌ای مایکروسافت از سمت مدیرعاملی کناره‌گیری کرد و استیو بالمر را به جانشینی خود برگزید.

زمانی که بالمر سکان هدایت غول نرم‌افزاری جهان را به دست گرفت، مایکروسافت در اوج قدرت تاریخ خود قرار داشت. ارزش بازار شرکت از مرز ۶۰۰ میلیارد دلار می‌گذشت، ویندوز بر ۹۰ درصد کامپیوترهای جهان نصب بود و آفیس استانداردی بی‌رقیب در نرم‌افزارهای اداری محسوب می‌شد.

بااین‌حال بالمر نمی‌دانست در دوران ۱۴ ساله‌ی مدیرعاملی‌اش با چالش‌ها، موفقیت‌ها و انتقادات فراوانی همراه خواهد بود.

او اولین سخنرانی خود به عنوان مدیرعامل را با شعار «اینترنت در همه چیز» آغاز کرد و متعهد شد مایکروسافت را با عصر اینترنت هماهنگ کند و محصولات شرکت را با خدمات آنلاین تلفیق نماید. اما دنیای فناوری در آستانه تغییراتی بنیادین قرار داشت.

دوران مدیرعاملی بالمر با رویدادی ناخوشایند آغاز شد: ترکیدن حباب دات‌کام. ناگهان بازار سهام فناوری سقوط کرد و ارزش سهام مایکروسافت نیز به‌شدت کاهش یافت. این شرکت که روزی ارزشی معادل ۶۰۰ میلیارد دلار داشت، بیش از ۴۰۰ میلیارد دلار از ارزش خود را از دست داد. حالا بالمر باید شرکت را در میان توفانی اقتصادی هدایت می‌کرد..

هم‌زمان، جریان پرونده ضدانحصاری مایکروسافت که در دوران مدیریت بیل گیتس آغاز شده بود و از مهم‌ترین عوامل کناره‌گیری زودهنگام او محسوب می‌شد، به نقطه‌ی بحرانی رسیده بود.

آوریل ۲۰۰۰، قاضی توماس پنفیلد جکسون حکم به تجزیه مایکروسافت به دو شرکت جداگانه داد: یکی برای سیستم‌عامل و دیگری برای سایر نرم‌افزارها. این حکم، تهدید وجودی برای امپراتوری نرم‌افزاری بود که بالمر و گیتس ساخته بودند.

• مایکروسافت به کاربران و سازندگان کامپیوتر (OEMs) اجازه می‌داد برخی از برنامه‌های پیش‌فرض این شرکت را حذف کنند.
• اینترنت اکسپلورر از ویندوز جدا می‌شد، اما هنوز به عنوان یک گزینه در دسترس کاربران قرار داشت.
• مایکروسافت محدودیت‌های کمتری برای توسعه‌دهندگان شخص ثالث اعمال می‌کرد.

۲۵ اکتبر ۲۰۰۱ هنگامی‌که بالمر ویندوز XP را معرفی کرد، سالن پر از تشویق حضار شد. اما هیچ‌کس نمی‌دانست که این لحظه آغازگر یکی از بزرگ‌ترین موفقیت‌های مایکروسافت در طول مدیریت بالمر خواهد بود. محصولی که قرار بود تا سال‌ها پادشاه سیستم‌عامل‌های جهان باقی بماند و رکوردهایی را بشکند که حتی خود مایکروسافت هم انتظارش را نداشت.

اما چرا بالمر و مایکروسافت به XP نیاز داشتند؟

در دهه‌ی ۹۰، مایکروسافت دو خط سیستم‌عامل جداگانه منتشر می‌کرد: سری ویندوز ۹۵ و ۹۸ که برای کاربران خانگی طراحی شده بود و دیگری ویندوز NT و ۲۰۰۰ که برای کسب‌وکارها و سرورها ساخته شده بود. مشکل این بود که این دو سیستم‌عامل با هم ناسازگار بودند.

ویندوز ۹۸ رابط کاربری زیبایی داشت، اما پایدار نبود و در مقابل ویندوز ۲۰۰۰ به‌عنوان سیستم‌عاملی قدرتمند، برای کاربران خانگی تا حدی پیچیده به‌نظر می‌رسید.

استیو بالمر تصمیم گرفت برای رفع این دوگانگی سیستم‌عاملی یکپارچه را توسعه دهند. پروژه را با اسم رمز Whistler آغاز شد. با این هدف که بهترین ویژگی‌های ویندوز ۲۰۰۰ و ویندوز ۹۸ را ترکیب کنند. مهندسان مایکروسافت با چالش‌های بزرگی روبه‌رو بودند، از جمله سازگاری با نرم‌افزارهای قدیمی، بهینه‌سازی امنیت و خلق رابط کاربری جذاب و مدرن.

وقتی مردم برای اولین‌بار سیستم را روشن می‌کردند، با رابط کاربری جذابی مواجه می‌شدند که پر از رنگ‌های شاد بود. دکمه‌ی استارت با طراحی جدید، نوار وظیفه‌ی پیشرفته، آیکون‌های مدرن، و از همه مهم‌تر، تصویر پس‌زمینه‌ی معروف تپه‌های سبز و آسمان آبی.

این تصویر با نام Bliss به نماد یک دوره‌ی طلایی تبدیل شد، بدون اینکه کاربران بدانند هر روز به عکسی واقعی از یک مزرعه در کالیفرنیا نگاه می‌کنند.

سال ۲۰۰۰، درست زمانی که استیو بالمر درگیر بحران دادگاه ضدانحصاری بود، اتفاقی دیگر در دنیای فناوری رخ داد: سونی، با پلی‌استیشن ۲، بازار کنسول‌های بازی را به تسخیر خود درآورد.

این کنسول چنان محبوب شد که صف‌های طولانی برای خرید آن تشکیل می‌شد و صدها هزار نفر حاضر بودند ساعت‌ها منتظر بمانند تا یکی از آن‌ها را بخرند. سونی پلی‌استیشن ۲ را نه‌تنها یک کنسول بازی، بلکه یک مرکز سرگرمی خانگی خوانده بود که می‌تواند فیلم‌های DVD هم پخش کند. این یعنی کامپیوترهای خانگی و سیستم‌های سنتی سرگرمی، رقیبی جدی پیدا کرده بودند.

بیل گیتس در نقش مدیر ارشد فناوری، به تیم تحقیق‌وتوسعه گفته بود که باید راهی برای ورود به بازار کنسول‌های بازی پیدا کنند. در همان زمان، گروهی از مهندسان مایکروسافت ایده‌ی ساخت یک کنسول اختصاصی را مطرح کردند.

این پروژه که ابتدا تجربه‌ای جانبی تلقی می‌شد، حالا به یک اولویت استراتژیک تبدیل شده بود. استیو بالمر با رویکرد تجاری خاص خود به تیم گفته بود که هدف آن‌ها نه فقط یک کنسول دیگر، بلکه شکست‌دادن پلی‌استیشن خواهد بود.

اما نخستین چالش پروژه این بود که بالمر باید ابتدا این پروژه را به هیئت‌مدیره‌ی مایکروسافت می‌فروخت. بسیاری از مدیران ارشد ورود به صنعت گیم را اشتباهی بزرگ می‌دانستند و معتقد بودند مایکروسافت یک شرکت نرم‌افزاری است و نباید وارد رقابت با غول‌هایی مثل سونی و نینتندو شود. اما بالمر سرانجام موفق شد آن‌ها را متقاعد کند.

عرضه ایکس‌باکس در سال ۲۰۰۱ با زیان عملیاتی همراه بود. مایکروسافت برای هر کنسول که می‌فروخت، ضرر می‌کرد، اما بالمر سرمایه‌گذاری در این بازار را برای برای آینده‌ی شرکت شرکت ضروری می‌دانست. او در جلسات هیئت مدیره استدلال می‌کرد که ایکس‌باکس سکویی برای ورود مایکروسافت به اتاق نشیمن خانه‌ها است.

 این استراتژی بلندمدت، علی‌رغم هزینه‌های سنگین اولیه، به‌تدریج نتیجه داد. ایکس‌باکس به یکی از سه برند اصلی در صنعت کنسول‌های بازی تبدیل شد، و بعدها با عرضه Xbox 360 در سال ۲۰۰۵ و Xbox One در سال ۲۰۱۳، جایگاه خود را تثبیت کرد. امروزه این بخش یکی از موفق‌ترین سرمایه‌گذاری‌های دوران بالمر محسوب می‌شود.

سال ۲۰۰۳، مایکروسافت با یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های تاریخش روبرو شد: حملات گسترده بدافزارها به سیستم‌های ویندوز. کرم‌های Blaster و Sobig.F میلیون‌ها کامپیوتر را آلوده کردند و آسیب‌پذیری‌های امنیتی ویندوز را به نمایش گذاشتند.

این بحران باعث شد بالمر استراتژی امنیتی شرکت را به‌صورت بنیادین تغییر دهد. او دستور «توقف موقت خطوط تولید برخی از پروژه‌های مایکروسافت» را صادر کرد، اقدامی بی‌سابقه که طی آن، توسعه محصولات جدید متوقف شد تا تیم‌های مهندسی بر بهبود امنیت تمرکز کنند. به‌علاوه شرکت بعدازاین جریان ابتکار «Trustworthy Computing Initiative» را معرفی کرد که هدف آن افزایش امنیت محصولات مایکروسافت بود.

این رویکرد جدید در نهایت به عرضه ویندوز XP سرویس پک ۲ در سال ۲۰۰۴ انجامید، به‌روزرسانی عظیمی که بر امنیت متمرکز بود و شامل فایروال پیشرفته، محافظت در برابر پاپ‌آپ‌ها و سایر ویژگی‌های امنیتی بود. بالمر این پروژه را اولویت شرکت دانست و منابع قابل‌توجهی به آن اختصاص داد.

با رشد سریع گوگل در اوایل دهه ۲۰۰۰، بالمر تشخیص داد که موتورهای جست‌وجو و تبلیغات آنلاین به بازاری کلیدی تبدیل شده‌اند. سال ۲۰۰۴، او دستور آغاز پروژه‌ای برای رقابت با گوگل را صادر کرد. این پروژه ابتدا با نام MSN Search آغاز شد و بعدها به بینگ تغییر نام داد.

بالمر میلیاردها دلار روی موتور جست‌وجوی مایکروسافت سرمایه‌گذاری کرد، اما رقابت با گوگل دشوارتر از آن بود که تصور می‌شد. علی‌رغم تلاش‌های گسترده، بینگ نتوانست سهم بازار قابل‌توجهی به دست آورد. اوهنوز این شکست را یکی از بزرگ‌ترین حسرت‌های دوران مدیریتی خود می‌داند.

ژانویه ۲۰۰۷، مایکروسافت ویندوز ویستا را عرضه کرد، سیستم‌عاملی که توسعه‌ی آن پنج سال به طول انجامیده بود. این شرکت وعده‌های زیادی در مورد امنیت بالاتر، رابط کاربری جدید و ویژگی‌های پیشرفته‌ی نسخه‌ی جدید سیستم‌عامل خود داده بود، اما ویندوز ویستا خیلی زود به یکی از دیگر از شکست‌های دوران بالمر تبدیل شد.

ویستا با مشکلات متعددی روبرو بود: نیازمندی‌های سخت‌افزاری بالا، مشکلات سازگاری با نرم‌افزارها و سخت‌افزارهای قدیمی و کندی عملکرد. کاربران و منتقدان به شدت از آن انتقاد کردند و بسیاری از شرکت‌ها ترجیح دادند به استفاده از ویندوز XP ادامه دهند.

بالمر مسئولیت شکست ویستا را پذیرفت. او در مصاحبه‌ای اعتراف کرد که شرکت «خیلی زیاد، خیلی کم» ارائه کرده؛ یعنی ویژگی‌های زیاد با کارایی کم. این شکست باعث شد بالمر تغییراتی در تیم رهبری بخش ویندوز ایجاد کند و رویکرد توسعه محصول را بازنگری نماید.

اکتبر ۲۰۰۹، مایکروسافت ویندوز ۷ را عرضه کرد، سیستم‌عاملی که با درس‌گیری از اشتباهات ویستا توسعه‌یافته بود. بالمر شخصاً بر پروژه نظارت داشت و تأکید کرده بود که محصول جدید باید ساده‌تر، سریع‌تر و قابل اعتمادتر باشد.

ویندوز ۷ به موفقیتی چشمگیر دست‌یافت و به احیای اعتبار مایکروسافت کمک کرد. این سیستم‌عامل سریع‌تر از هر نسخه قبلی ویندوز به فروش رسید و بیش از ۶۰۰ میلیون مجوز آن به فروش رفت. موفقیت ویندوز ۷ پاسخی به منتقدانی بود که معتقد بودند مایکروسافت توانایی نوآوری را ازدست‌داده است.

شاید بزرگ‌ترین اشتباه استراتژیک دوران بالمر، واکنش کند مایکروسافت به انقلاب گوشی‌های هوشمند بود. در سال ۲۰۰۷، زمانی که اپل آیفون را معرفی کرد، بالمر آن را جدی نگرفت و حتی گفته بود:

هیچ شانسی وجود ندارد که آیفون سهم قابل‌توجهی از بازار را به دست آورد، هیچ شانسی. ۵۰۰ دلار با یارانه؟ همراه طرح اپراتوری؟ من گفتم این گران‌ترین گوشی دنیا است و برای مشتریان هیچ جذابیتی نخواهد داشت، چون کیبورد ندارد!

این ارزیابی نادرست به‌وضوح درک نادرست بالمر از تغییر پارادایم صنعت موبایل را نشان می‌داد. مایکروسافت که سال‌ها با ویندوز موبایل در بازار حضور داشت، نتوانست با سرعت کافی به تهدید آیفون و بعدها اندروید واکنش نشان دهد.

سال ۲۰۱۰، مایکروسافت ویندوز فون ۷ را عرضه کرد، سیستم‌عاملی کاملاً بازطراحی شده برای موبایل. این محصول از نظر فنی و طراحی تحسین شد، اما واقعیت این بود که مایکروسافت فرصت را ازدست‌داده بود. اکوسیستم اپلیکیشن‌ها ضعیف بود و سهم بازار ویندوز فون هرگز به سطح قابل‌توجهی نرسید.

شادان غمگسار

بزرگ‌ترین شکست‌ها و اشتباهات خجالت‌آور مایکروسافت

مطالعه '54

مایکروسافت بعدها مجبور شد بخش عمده این سرمایه‌گذاری را به‌عنوان زیان مالی ثبت کند و در سال ۲۰۱۶، تقریباً تمام کسب‌وکار موبایل خود را کنار گذاشت.

شاید یکی از مهم‌ترین قدم‌های مثبت بالمر در دوران مدیرعاملی، فرصتی بود که به ساتیا نادلا برای توسعه‌ی خدمات ابری داد و در این راستا بودجه‌ی عظیمی را روی پلتفرم مایکروسافت آژور سرمایه‌گذاری کرد. سال ۲۰۱۰، او با معرفی رسمی آژور گفت: «ما کاملاً وارد این بازی شده‌ایم.»

هرچند این سرمایه‌گذاری در دوران بالمر به سوددهی قابل‌توجهی نرسید، اما پایه‌های موفقیت آینده مایکروسافت در حوزه خدمات ابری را بنا نهاد. درهرحال بالمر هیچ حوزه‌ای را نسبت به ویندوز و آفیس در اولویت قرار نمی‌داد و به همین دلیل شرکت بیشتر و بیشتر تک‌بعدی به‌نظر می‌رسید.

سرفیس نشان‌دهنده جهت‌گیری جدید مایکروسافت در تولید سخت‌افزار بود. این دستگاه با کیفیت ساخت بالا، طراحی شیک و ویژگی‌های نوآورانه مانند کیبورد جداشدنی معرفی شد. هرچند نسل اول سرفیس با موفقیت تجاری همراه نبود و مایکروسافت مجبور شد ۹۰۰ میلیون دلار از ارزش موجودی آن را کاهش دهد، اما این محصول قرار بود پایه‌ای برای آینده شرکت در بازار سخت‌افزارها شود.

اکتبر ۲۰۱۲، مایکروسافت ویندوز ۸ را عرضه کرد، سیستم‌عاملی با تغییرات بنیادین در رابط کاربری که برای دستگاه‌های لمسی بهینه شده بود. بالمر این محصول را «قماری حساب شده» توصیف کرد، قماری که مایکروسافت را وارد عصر جدید محاسبات لمسی می‌کرد.

اما ویندوز ۸ با واکنش منفی کاربران روبرو شد. حذف دکمه استارت سنتی و رابط کاربری متروی جدید، کاربران را سردرگم کرد. بسیاری از شرکت‌ها ترجیح دادند به ویندوز ۷ وفادار بمانند و از ارتقا به ویندوز ۸ خودداری کنند.

این شکست دومین ضربه بزرگ به اعتبار بخش ویندوز در دوران بالمر بود. مایکروسافت با به‌روزرسانی ویندوز ۸.۱ در سال ۲۰۱۳ تلاش کرد برخی مشکلات را رفع کند، اما نتوانست اعتماد کاربران را مجدداً جلب نماید.

جولای ۲۰۱۳، بالمر آخرین ابتکار بزرگ خود را اعلام کرد: بازسازی ساختار سازمانی مایکروسافت. طرح One Microsoft با هدف افزایش همکاری بین بخش‌های مختلف شرکت و تسریع روند تصمیم‌گیری تنظیم شده بود.

این تغییر ساختاری، بخش‌های محصولی را با واحدهای عملکردی مانند مهندسی، بازاریابی و تجاری‌سازی جایگزین کرد. بالمر امیدوار بود این تغییرات باعث شود مایکروسافت چابک‌تر عمل کند و بتواند سریع‌تر به تحولات بازار پاسخ دهد.

او در این دوران در مصاحبه‌ای گفته بود:

مایکروسافت در زمینه‌ی محاسبات و پردازش واقعاً دنیا را تغییر داد. ما این کار را انجام دادیم، ما فناوری را برای عموم مردم دسترسی‌پذیرتر کردیم. ما کمک کردیم تا مردم بتوانند از فناوری برای بهبود زندگی خود، بهبود بهره‌وری و بهبود ارتباطاتشان با یکدیگر استفاده کنند.

و مشکل بالمر همین بود. او تصور می‌کرد هیچ شکستی او را از پای در نمی‌آورد.

بالمر فرهنگ به‌شدت رقابتی را در مایکروسافت ترویج می‌کرد؛ زیرا معتقد بود که رقابت درون‌سازمانی باعث نوآوری و عملکرد بهتر می‌شود. برای مثال یکی از ابتکارات مشهور او، سیستم «منحنی ارزیابی اجباری» بود که طبق آن، مدیران باید به طور منظم عملکرد کارمندان خود را ارزیابی می‌کردند و درصد مشخصی از آنها را در دسته عملکرد ضعیف قرار می‌دادند، حتی اگر همه خوب کار می‌کردند.

آگوست ۲۰۱۳، بالمر پس از جلسات طولانی با هیئت‌مدیره رسماً اعلام کرد طی ۱۲ ماه آینده از سمت خود در مایکروسافت کناره‌گیری خواهد کرد. این تصمیم باعث افزایش ۷٫۵ درصدی ارزش سهام مایکروسافت در یک روز شد؛ واکنشی که نشان می‌داد سرمایه‌گذاران خواهان تغییر رهبری شرکت بودند.

۴ فوریه ۲۰۱۴، ساتیا نادلا، مدیر بخش ابری مایکروسافت، به‌عنوان مدیرعامل جدید معرفی شد و بالمر پس از ۳۴ سال خدمت، مایکروسافت را ترک کرد.

روز خداحافظی او رویدادی بزرگ با حضور هزاران کارمند شرکت برگزار شد. وقتی بالمر روی سن رفت، جو سالن پر از احساسات متناقض بود. او با شور و هیجان خاص خودش، مثل همیشه فریاد زد: «مایکروسافت همیشه بهترین شرکت دنیا خواهد بود!»

اما ناگهان، چهره‌ی او تغییر کرد، صدایش لرزید و به‌سختی جلوی اشک‌هایش را گرفت. چند ثانیه سکوت کرد و بعد گفت: «من مایکروسافت را با تمام وجودم دوست دارم. اینجا خانه‌ی من بود و شما خانواده‌ی من هستید.»

تنها چند ماه پس از ترک مایکروسافت، بالمر بار دیگر با گامی بزرگی توجه رسانه‌ها را به خود جلب کرد. آگوست ۲۰۱۴، او تیم بسکتبال لس‌آنجلس کلیپرز را با مبلغ باورنکردنی ۲ میلیارد دلار خریداری کرد که رکوردی برای گران‌ترین معامله در تاریخ NBA در آن زمان به‌شمار می‌رفت.

این خرید پس از رسوایی دونالد استرلینگ، مالک قبلی کلیپرز صورت گرفت. استرلینگ به دلیل اظهارات نژادپرستانه مجبور به فروش تیم شده بود. بالمر که همواره طرف‌دار پرشور بسکتبال بود، با جدیت وارد رقابت برای خرید این تیم شد و با پیشنهاد مالی چشمگیر، سایر خریداران از جمله گروهی متشکل از اپرا وینفری و لری الیسون را پشت سر گذاشت.

پس از آن بالمر با همان انرژی و تعهدی که در مایکروسافت نشان داده بود، به سازماندهی مجدد مدیریت کلیپرز مشغول شد. او میلیون‌ها دلار روی زیرساخت‌های تیم سرمایه‌گذاری کرد، مربیان و بازیکنان جدید به خدمت گرفت و تلاش کرد کلیپرز را از سایه تیم قدرتمندتر شهر، لس‌آنجلس لیکرز، خارج کند.

او همچنین در سال ۲۰۱۹ قصد خود را برای ساخت استادیوم اختصاصی کلیپرز در اینگلوود کالیفرنیا اعلام کرد؛ پروژه‌ای که Intuit Dome نام گرفت و هزینه آن بیش از ۱٫۸ میلیارد دلار تخمین زده می‌شد.

در سال ۲۰۱۷، بالمر، با هدف شفاف‌سازی داده‌های دولتی برای عموم مردم، سازمان غیرانتفاعی «USAFacts» را تأسیس کرد. این پروژه از تجربه بالمر در تحلیل داده‌ها و علاقه‌اش به آمار و ارقام نشأت گرفته بود و در انتخابات ۲۰۲۴ آمریکا نیز تلاش داشت منبع موثقی برای تشخیص اطلاعات نادرست فراهم کند.

اوایل ماه مارس سال ۲۰۲۵ استیو بالمر مطابق ایندکس بلومبرگ با ثروتی در حدود ۱۳۳ میلیارد دلار به‌عنوان دهمین فرد ثروتمند جهان شناخته شد.

شاید سال‌ها بعد وقتی از استیو بالمر به‌عنوان یکی چهره‌های معروف تاریخ فناوری یاد می‌کنند، نام او را در کنار بیل گیتس یا استیو جابز نیاورند. او مخترع نبود و برنامه‌نویسی نابغه نیز محسوب نمی‌شد؛ اما حقیقت این است که بدون او مایکروسافت هرگز به جایگاه امروزی‌اش نمی‌رسید.

بالمر فراتر از گزارش‌های مالی با انرژی خالص خود مایکروسافت را از بحران‌های زیادی عبور داد و راه را برای پیشرفت‌های آتی شرکت هموار کرد. البته گاهی تصمیم‌های او بحث‌برانگیز بودند، مانند نادیده‌گرفتن گوشی‌های هوشمند و خرید ناموفق شرکت نوکیا؛ اما او همیشه به چیزی فراتر از موفقت کوتاه‌مدت می‌نگریست. بالمر حتی گاهی در اشتباهات خود غرق می‌شد، اما هرگز از جنگیدن دست نمی‌کشید.

و شاید آنچه سرگذشت بالمر را انسانی‌تر و ملموس‌تر می‌کند، همین آمیزه‌ی اشتباهات و موفقیت‌های او باشد: در دنیای امروزی رهبری واقعی نه در مصون ماندن از شکست بلکه در استقامت و توانایی ادامه‌ی مسیر معنا می‌یابد.