آموزش تحلیل پنج نیروی رقابتی پورتر

مدل پنج نیروی رقابتی در سال ۱۹۷۹ توسط مایکل پورتر استاد مدیریت دانشگاه هاروارد ارائه شد. پورتر در تحقیقات خود به این نتیجه رسیده بود که سازمان‌ها، احتمالاً رقبای خود را به‌دقت تحت نظر می‌گیرند. اما او معتقد بود که سودآوری یک شرکت، به عوامل بیشتری بستگی دارد و در حقیقت شرکت‌ها باید همه‌ی نیروهای تأثیرگذار بر سطح رقابتی بودن بازار را در آنالیز خود لحاظ کنند. او پنج نیروی اصلی تشکیل‌دهنده‌ی بازار رقابتی را معرفی کرد و توضیح داد که ساختار صنعت، فاکتوری است که درنهایت رقابت و سودآوری را هدایت می‌کند.

در حقیقت پنج نیروی پورتر، شدت رقابت و پتانسیل سودآوری و جذابیت صنعت را تعیین می‌کنند. هر شرکت، زمانی که استراتژی کسب‌وکار خود را تنظیم می‌کند، باید این نیروهای رقابتی را به‌گونه‌ای تغییر دهد که موقعیت سازمان بهبود یابد. مدیریت بر اساس تجزیه‌ و تحلیل اطلاعات این مدل می‌تواند تصمیم بگیرد که چگونه در بازار نفوذ کند، یا از ویژگی‌های خاص خود در صنعت بهره‌برداری کند.

این نیرو مشخص می‌کند که ورود به یک بازار، تا چه حد ساده است. در یک صنعت سودآور که موانع کمی برای ورود شرکت‌کنندگان جدید وجود دارد، رقابت به‌مرورزمان افزایش می‌یابد و به‌تبع سودآوری نرخی نزولی پیدا می‌کند. عواملی که ورود شرکت‌های جدید را محدود می‌کنند، به‌عنوان موانع بازار شناخته می‌شوند که برخی از آن‌ها عبارت‌اند از:

• وفاداری مشتریان به برندهای قبلی
• هزینه‌های ثابت بالا
• محدودیت منابع
• محدودیت‌هایی که از طرف دولت اعمال می‌شود
• حفاظت ورود (پتنت‌ها، حقوق مالکیت معنوی و غیره)
• تفاوت محصولات
• ارزش ویژه برند
• هزینه‌های تغییر
• سرمایه‌ی موردنیاز
• عدم دسترسی به کانال‌های توزیع
• نمودار یادگیری (یادگیری اصول برخی از صنایع، به زمان و هزینه‌ی بیشتری نیاز دارد)

جایگاه شما در بازار، تحت تأثیر شرکت‌هایی قرار می‌گیرد که به این بازار وارد می‌شوند. بنابراین شما باید ارزیابی کنید که ورود به این صنعت و بازار چقدر آسان است و چقدر هزینه دارد. نقش قانون و مقررات را فراموش نکنید. آیا قانون خاصی برای ورود به این صنعت وجود دارد؟

اگر ورود به بازار و حضور مؤثر در رقابت، مستلزم پول و تلاش زیادی نباشد، یا تکنولوژی‌های شما به‌راحتی در دسترس همگان قرار دارد، رقبا به‌سرعت وارد بازار می‌شوند و موقعیت شما را تضعیف می‌کنند. اگر ورود به این بازار با موانع دائمی و جدی همراه است، شما می‌توانید با حفظ جایگاه خود، از مزایای آن استفاده کنید.

این نیرو نشان می‌دهد که عرضه‌کنندگان محصول، از چه قدرتی برخوردارند، یعنی تا چه حد می‌توانند روی افزایش قیمت‌ها تأثیر بگذارند. طبیعتاً هرچه عرضه‌کنندگان قدرت بیشتری در کنترل قیمت‌ها داشته باشند، سودآوری شرکت کاهش پیدا می‌کند. از طرف دیگر این نیرو تعداد عرضه‌کنندگان را نیز تحلیل می‌کند. هرچه تعداد عرضه‌کنندگان کمتر باشد، آن‌ها از قدرت بیشتری برخوردارند، چراکه امکان چانه‌زنی با آن‌ها وجود ندارد. در شرایطی که تعداد زیادی عرضه‌کننده وجود داشته باشد، کسب‌وکارها از وضعیت بهتری برخوردارند.

• تعداد کم‌عرضه کنندگان یک محصول خاص
• عدم وجود جایگزین برای عرضه‌کنندگان فعلی
• محصول برای خریداران بسیار مهم است
• صنعت عرضه سودآوری بیشتری نسبت به صنعت خرید دارد
• هزینه‌های بالای تغییر یا جایگزینی عرضه‌کننده
• درجه‌ی تمایز محصولات ورودی
• بالا بودن هزینه‌ی محصولات ورودی در مقایسه با قیمت محصولات نهایی
• هزینه‌های ثابت بالا

به بیان ساده، شما باید تعداد تأمین‌کنندگان منابع یا محصولات اولیه‌ی موردنیاز خود را بررسی کنید. آیا محصولاتی که آن‌ها ارائه می‌دهند، منحصربه‌فرد و غیرقابل‌جایگزینی است؟ به‌منظور تغییر تأمین‌کنندگان محصول باید چه هزینه‌ای بپردازید؟

هرچه انتخاب‌های بیشتری پیش رو داشته باشید، راحت‌تر می‌توانید تأمین‌کننده‌ی فعلی خود را با یک جایگزین ارزان‌تر عوض کنید. اما اگر تأمین‌کنندگان کمی در بازار شما وجود داشته باشند، به کمک آن‌ها بیشتر نیاز دارید و آن‌ها در جایگاه برتر و قوی‌تری نسبت به شما قرار می‌گیرند. این امر سودآوری شما را تحت تأثیر قرار خواهد داد.

سومین نیروی شکل‌دهنده‌ی بازار رقابتی، قدرت خریداران است. اگر خریداران فشار زیادی به شرکت تحمیل کنند و سودآوری و حجم فروش را تحت تأثیر قرار دهند، یعنی از قدرت بالایی برخوردارند. برخی از عوامل تعیین‌کننده‌ی قدرت خریداران عبارت‌اند از:

• تعداد یا حجم کم خریداران
• خرید حجم بالای محصول (اگر یک مشتری حجم بالایی از محصولات را خریداری کند، نفوذ بالایی بر شرکت خواهد داشت)
• امکان جایگزین کردن محصولات رقابتی
• این محصول برای خریداران اهمیت زیادی ندارد و آن‌ها می‌توانند مدتی را بدون این محصول بگذرانند.
• مشتریان نسبت به قیمت‌ها حساس هستند.
• چگالی مشتریان نسبت به چگالی شرکت‌های تولیدکننده کمتر است.
• عدم دسترسی به اطلاعات خریداران
• هزینه‌ی پایین جایگزینی محصول
• دسترسی به محصولات جایگزین
• مشتریان در مورد محصولات اطلاعات زیادی دارند (افزایش قدرت چانه‌زنی)

در این مرحله شما بررسی می‌کنید که مشتریان تا چه حد می‌توانند قیمت محصولات را پایین بیاورند. شما چند خریدار دارید و حجم سفارشات آن‌ها چقدر است؟ مشتریان برای تعویض محصولات شما و مراجعه به رقیبان، چه هزینه‌ای می‌پردازند؟ آیا خریداران آن‌قدر قوی هستند که شرایطی را به شما تحمیل کنند؟

زمانی که شما با تعداد معدودی مشتری معامله می‌کنید، آن‌ها از قدرت بیشتری برخوردارند. اما زمانی که با مشتریان زیادی در تعامل هستید، قدرت شما افزایش پیدا می‌کند.

چقدر احتمال دارد که مشتریان، کالا و خدمات رقیبان شما را خریداری کنند؟ درواقع این نیرو به دو شرط اشاره می‌کند: اول اینکه مشتریان می‌توانند محصولات جذاب و باکیفیتی را با هزینه‌ی مناسب پیدا کنند، دوم اینکه هزینه‌ی جایگزین کردن محصولات و خدمات بالا نیست. به‌عنوان‌مثال هزینه‌ی جایگزین کردن قهوه و چای زیاد بالا نیست، اما هزینه‌ی جایگزینی اتومبیل به‌جای دوچرخه، واقعاً بالا است. اگر هزینه‌ی جایگزینی کم باشد، شرکت شما با یک تهدید جدی مواجه است. برخی از فاکتورهای که روی تهدید محصولات جایگزین تأثیرگذارند، عبارت‌اند از:

• تمایل خریدار به کالاهای جایگزین
• عملکرد قیمتی کالای جایگزین
• هزینه‌ی تعویض کالا برای مشتریان
• درک مشتریان از تمایز محصولات
• مد و جریانات روز
• تغییر تکنولوژی و نوآوری محصول

به‌عنوان‌مثال فرض کنید شما نرم‌افزار خاصی ارائه می‌کنید که برخی از امور را خودکار می‌کند. مشتریان می‌توانند این کارها را به‌صورت دستی نیز انجام دهند، یا اصلاً آن‌ها را برون‌سپاری کنند. جایگزینی آسان و ارزان، موقعیت شما را تضعیف می‌کند، تقاضا را پایین می‌آورد و سودآوری را کاهش می‌دهد.

درنهایت آخرین و مهم‌ترین نیروی مدل پورتر، به شدت رقابت شرکت‌های حاضر در بازار اشاره دارد. صنایع بسیار رقابتی معمولاً سودآوری کمتری دارند، زیرا هزینه‌ی رقابت در آن‌ها بسیار بالا است. یک بازار بسیار رقابتی ممکن است از یکی از شرایط حاصل‌شده باشد:

• بازیگران بازار از ابعاد مشابهی برخوردارند و یک بازیکن غالب، بر دیگران برتری نیافته است.
• تمایز زیادی بین محصولات و خدمات رقبا وجود ندارد.
• یک بازار بالغ با رشد بسیار آهسته.
• شرکت‌ها تنها در صورتی می‌توانند رشد کنند که مشتریان رقبای خود را به شیوه‌های گوناگون جذب کنند.

در بسیاری از صنایع، این نیرو عامل اصلی رقابت بازار است. گاهی اوقات شرکت‌ها روی قیمت با یکدیگر رقابت می‌کنند و گاهی نیز در ابعاد دیگر، مانند نوآوری و بازاریابی باهم به رقابت می‌پردازند. عواملی که شدت رقابت بازار را تعیین می‌کنند عبارت‌اند از:

• تعداد رقبا
• نرخ رشد و ایعاد صنعت
• موانع خروج از بازار (هزینه‌ی ترک صنعت)
• تنوع و ابعاد رقبا
• پیچیدگی و عدم تقارن اطلاعات
• تخصیص هزینه‌ی ثابت به هر ارزش‌افزوده
• هزینه‌ی تبلیغات
• خطر یکپارچگی افقی

این نیرو به تعداد و قدرت رقبای شما اشاره دارد. چند شرکت رقیب شما هستند؟ این رقبا، چه کسانی هستند و چگونه کیفیت محصولات و خدمات خود را با شما مقایسه می‌کنند؟

شرکت‌ها در یک بازار شدیداً رقابتی، به دو صورت می‌توانند مشتریان را جذب کنند: اول اینکه قیمت‌ها را در سطح قابل‌توجهی پایین بیاورند و دوم اینکه کمپین‌های بازاریابی باکیفیت و مؤثری برگزار کنند. به یاد داشته باشید که وقتی تعداد رقبای زیادی دارید، خریداران و تأمین‌کنندگان منابع اگر از معامله با شما احساس رضایت نکنند، به‌راحتی به دیگران مراجعه می‌کنند.

از طرف دیگر اگر در بازاری فعالیت کنید که تعداد رقیبان کمتری در آن حضور دارند، به قدرت و سودآوری فوق‌العاده بالاتری دست پیدا می‌کنید.

مدل پنج نیروی پورتر، اطلاعات ارزشمندی را در اختیار ما می‌گذارد که می‌توانیم در تحلیل‌های زیر، از آن‌ها استفاده کنیم:

آنالیز پورتر، میزان جذابیت و پتانسیل سودآوری یک صنعت را مشخص می‌کند. بنابراین ما با استفاده از این اطلاعات تصمیم می‌گیریم که به یک صنعت یا بخش خاص بازار وارد شویم یا خیر. از طرف دیگر، ما می‌توانیم میزان تأثیر این نیروها بر شرکت خودمان را نسبت به تأثیر آن‌ها بر رقبا، بسنجیم. ممکن است رقبای ما گزینه‌های مختلفی برای واکنش به تغییرات نیروهای رقابتی در اختیار داشته باشند. این گزینه‌ها، به منابع و مهارت‌های آن‌ها بستگی دارد.

تحلیل PESTLE نشان می‌دهد که تغییرات یک صنعت ناشی از چه عواملی است. اگر مدل پنج نیروی پورتر را با این تحلیلی ترکیب کنیم، به نتایج مؤثری در مورد جذابی آینده‌ی صنعت می‌رسیم. ازآنجاکه تغییرات (سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، دموگرافیکی، تکنولوژیکی، حقوقی و محیط زیستی) مورد انتظار، پنج نیروی پورتر را تحت تأثیر قرار می‌دهند، روی ساختار صنعت نیز تأثیر می‌گذارند.

سازمان‌ها با درک شدت و قدرت نیروهای رقابتی، می‌توانند گزینه‌هایی را برای تأثیرگذاری بر این نیروها تنظیم کنند و به کمک این استراتژی‌ها، جایگاه رقابتی خود را بهبود دهند.  نتیجه‌ی این امر یک مسیر استراتژیک جدید است، مثل موقعیت‌یابی جدید، تمایز محصولات رقابتی و مشارکت‌های استراتژیک.

مدل پنج نیروی رقابتی پورتر، ابزاری برای آنالیز سیستماتیک ساختار بازار و وضعیت رقابتی است. این مدل را می‌توان برای شرکت‌های خاص، بخش‌های بازار، صنایع و مناطق در نظر گرفت. بنابراین در مرحله‌ی اول باید محدوده‌ی بازار را مشخص کنیم و سپس تمام نیروهای مرتبط به این بازار را شناسایی و تجزیه‌وتحلیل کنیم.

نکته‌ی آخر: به عقیده‌ی مایکل پورتر، این پنج نیرو، منابع اصلی فشار رقابتی درون یک صنعت هستند. بسیار مهم است که این نیروها را با سایر عواملی که احتمالاً نظر شما را جلب می‌کنند، مثل نرخ رشد صنعت، مداخلات دولت و نوآوری‌های تکنولوژیک، اشتباه نگیرید. این توابع، عوامل موقت هستند درحالی‌که پنج نیروی معرفی‌شده، بخش‌های دائمی ساختار صنعت محسوب می‌شوند.

• سرمایه‌ی موردنیاز : بسیار بالا
• چندین موانع حقوقی، شرکت‌های فعلی را از تهدید ورود شرکت‌های جدید محافظت می‌کند.
• همه‌ی شرکت‌های فعلی حاضر در بازار، اعتبار برند خود را ثابت کرده‌اند.
• محصولات موجود، عمدتاً به لحاظ طراحی و کیفیت مهندسی با یکدیگر تفاوت دارند.
• شرکت تازه‌وارد به‌راحتی می‌تواند به تأمین‌کنندگان و توزیع‌کنندگان دسترسی پیدا کند.
• بر اساس برخی تحقیقات، یک شرکت باید حداقل ۵ میلیون اتومبیل را به قیمت رقابتی تولید کند، بنابراین صرفه‌جویی نسبت به مقیاس، به‌آسانی امکان‌پذیر نیست.
• دولت‌ها با وضع مالیات بر واردات، از بازارهای داخلی خود حمایت می‌کنند.

• تعداد زیادی عرضه‌کننده وجود دارد.
• گرچه در میان عرضه‌کنندگان، فعالان بزرگ نیز دیده می‌شود ولی اغلب آن‌ها شرکت‌های کوچکی هستند (ایعاد کوچک).
• شرکت‌ها می‌توانند برخی از مواد اولیه را جایگزین کنند، اما همه‌ی ورودی‌ها قابل‌جایگزینی نیستند (برای مثال می‌توانند از یک فلز بجای فلز دیگر استفاده کنند، اما نمی‌توانند پلاستیک را با فلز جایگزین کنند).
• منابع تولیدی در سطحی گسترده در دسترس هستند.
• تهدیدی درزمینه‌ی ادغام روبه‌جلو وجود ندارد.

• خریداران زیادی وجود دارد.
• اکثر خریداران افرادی هستند که فقط یک اتومبیل می‌خرند، اما شرکت‌ها، سازمان‌ها و دولت‌ها، خریداران بزرگ به شمار می‌روند و روی صنعت تأثیرگذار هستند.
• خریداران به‌راحتی می‌توانند برند جایگزین را انتخاب کنند.
• خریداران روی قیمت‌ها حساس هستند و معمولاً بر اساس قیمت نهایی خودرو تصمیم‌گیری می‌کنند.

• در زمینه‌ی حمل‌ونقل، گزینه‌های جایگزین زیادی وجود دارد مثل دوچرخه، موتورسیکلت، قطار، اتوبوس یا هواپیما.
• محصولات جایگزین معمولاً تسهیلات مشابهی را پیشنهاد می‌دهند.
• گزینه‌های جایگزین صنعت حمل‌ونقل معمولاً هزینه‌ی کمتری دارند و با محیط‌زیست سازگارتر هستند.

• تعداد رقبا متوسط (نه کم و نه زیاد)
• اگر شرکتی تصمیم بگیرد که صنعت را ترک کند، زیان بسیار زیادی متحمل خواهد شد. به همین دلیل شرکت‌ها یا ریسک ورشکستگی را می‌پذیرند یا همیشه در بازار می‌مانند.
• این صنعت بسیار بزرگ و همچنین بالغ است.
• ابعاد شرکت‌های رقیب متفاوت است. آن‌ها معمولاً برای بخش‌های مختلف مشتریان با یکدیگر رقابت می‌کنند.
• مشتریان به برندهای خود وفادار هستند.
• این احتمال که یک شرکت، با رقیب خود ادغام شود، یک ریسک متوسط محسوب می‌شود.