دلایل موفقیت آمازون و شکست گوگل و اپل

اسپیکر هوشمند آمازون، اکو، در فصل تعطیلات سال جاری به فروش قابل توجهی دست یافت. اگرچه شرکت تولیدکننده آمار دقیق فروش این محصول را ارائه نکرده است، اما رقمی حدود ۹ برابر مدت مشابه در سال گذشته، گزارش شده است.

این فروش، آخرین نمونه از موفقیت‌های آمازون در تولید دسته‌ای جدید از محصولات بود. این شرکت پیش از این پیشتاز بازار کتاب‌خوان‌های الکترونیکی شده بود و با تکیه بر قدرت محصولات سری Kindle خود، در این بازار بی‌رقیب ماند. در بخش رایانش ابری نیز آمازون جایگاه بسیار خوبی دارد و برخی آمارها نشان می‌دهند که در سال گذشته این شرکت درآمدی حدود ۱۲ میلیارد دلار از این بازار داشته است.

برنامه بزرگ‌ترین فروشگاه اینترنتی جهان برای سال جاری تحت نام Amazon Go معرفی شده است. Amazon Go نوعی فروشگاه فیزیکی است که از فناوری مدرن بدون پرداخت پشتیبانی می‌کند و کاربر بدون چک کردن لیست خرید و با پرداخت آنلاین از حساب آمازون، از آن خرید می‌کند. این نوع از فروشگاه‌های فیزیکی می‌توانند انقلابی در صنعت خرده‌فروشی جهان ایجاد کنند.

آمازون در مدت کوتاهی نشان داده است که می‌تواند به عنوان یک شرکت موفق در چندین زمینه دنیای فناوری شناخته شود. موفقیتی که شرکت‌های بزرگ دیگر که در یک زمینه موفق هستند، از دستیابی به آن عاجزند. به عنوان مثال گوگل که سرویس‌های آنلاین قوی دارد یا اپل که محصولات سخت‌افزاری با فروش و سود بالا تولید می‌کند، نتوانسته‌اند مانند آمازون در چند بخش موفق باشند.

اریک رایس، مؤلف و مشاور استارتاپ‌‌ها در این باره می‌گوید:

در شرکت‌های بزرگ نمی‌توان نوآوری خاصی ایجاد کرد. اما برخی از این شرکت‌ها مانند آمازون، توانسته‌اند به خوبی این کار را انجام دهند.

آمازون به خوبی توانسته است فرهنگ و اشتیاق کارآفرینی یک شرکت کوچک را با منابع یک سازمان بزرگ گره بزند و به موفقیت‌های زیاد دست یابد.

گوگل در خلال دهه ۲۰۰۰ میلادی، محصولات فوق‌العاده‌ای مانند جی‌میل، گوگل مپ، Google Docs، یوتیوب، اندروید و کروم را به بازار عرضه کرد. این محصولات یک نقطه مشترک بزرگ دارند و آن هم این است که همه آن‌ها سرویس‌های آنلاین شبیه به موتور جستجوی اصلی این شرکت هستند. البته دو نمونه از آن‌ها یعنی کروم و اندروید، محصولات نرم افزاری هستند که به کاربر اجازه می‌دهند به سرویس‌های آنلاین این شرکت دسترسی داشته باشد.

در دهه ۲۰۱۰، گوگل ایده‌های بلندپروزانه بیشتری را دنبال کرد. این شرکت تلاش کرد تا مشکلات بزرگ فناوری را حل کند که بسیار دورتر از حوزه تخصصش بود. زمینه‌هایی که ارتباطی با سرویس‌های آنلاین نداشتند. موسسان گوگل یعنی لری پیج و سرگئی برین آن‌قدر به این پروژه‌ها علاقه‌مند بودند که ساختار گوگل را نیز به خاطر آن‌ها تغییر دادند و هولدینگ آلفابت را برای مدیریت این پروژه‌ها تأسیس کردند.

اما گوگل تاکنون نتوانسته است محصول خاصی در زمینه‌های جدید معرفی کند. به عنوان مثال عینک گوگل یک پروژه تقریبا شکست‌خورده است. در صنعت خودروهای خودران نیز اگرچه گوگل محصولاتی تولید کرده است، اما هنوز نتوانسته یک محصول تجاری به بازار عرضه کند. Google در سال ۲۰۱۴ شرکت Nest را خریداری کرد اما هیچ‌گاه نتوانست در صنعت ترموستات‌های هوشمند موفق شود. یا مثلا این شرکت تعدادی استارتاپ رباتیک در همان سال خریداری کرد که هنوز برنامه‌ای برای پیشرفت آن‌ها نداشت و در نهایت یکی از آن‌ها را فروخت.

یکی از مشکلات اصلی گوگل در این زمینه، این است که پیج و دوستانش علاقه زیادی به حل کردن مسائل بزرگ دنیای فناوری دارند. به عنوان مثال طراحی یک پلتفرم جدید کامپیوتری در یک عینک، بسیار جذاب و پروژه‌ای بزرگ است، اما هیچ‌گاه مشخص نشد که آیا حل این چالش به محصولی مفید تبدیل خواهد شد یا خیر.

بزرگ‌ترین پروژه گوگل در حال حاضر خودروهای خودران هستند که این شرکت را در برخی جهات به سردمدار این حوزه تبدیل کرده‌اند. البته مهندسان و کارشناسان اصلی این پروژه از اجرایی نشدن آن خسته شده‌اند و در حال ترک گوگل هستند. به‌عنوان مثال گروهی از این مهندسان با ترک گوگل، استارتاپ Otto را تأسیس کردند که با تمرکز بر کامیون‌های خودران کار می‌کند و به‌تازگی توسط اوبر خریداری شد. حتی مدیر پروژه خودروهای بدون راننده گوگل یعنی کریس اورمسون نیز به‌تازگی  این شرکت را ترک کرد تا استارتاپ اختصاصی خود را در این زمینه تأسیس کند.

غول جستجوی دنیا در زمینه رباتیک نیز سرمایه‌گذاری زیادی کرده است، اما موفقیت آن‌چنانی از خرید استارتاپ‌های رباتیک عایدش نشد. به هر حال به نظر می‌رسد پروژه‌های بزرگ و موفق مانند خودروهای بدون راننده بتوانند شکست‌های گوگل در بخش‌های دیگر را جبران کنند؛ اما این حقیقت همیشه وجود دارد که گوگل در زمینه‌های خارج از سرویس‌های آنلاین، آن‌چنان موفق نبوده است.

مدل گوگل برای پروژه‌های جدید، حل مسائل دشوار و برنامه‌ریزی طرح کسب و کار در مرحله دوم است. اما مدیرعامل آمازون یعنی جف بزوس قبل از حضور در این شرکت در ده‌ها شرکت وال‌استریت فعالیت کرده است و دیدی محتاطانه‌تر دارد. او قبل از شروع به پروژه جدید، به محصولاتی فکر می‌کند که کاربران دوست دارند برای آن‌ها پول خرج کنند. البته او فرهنگی را که از تجربه و آزمایش استقبال می‌کند نیز در آمازون اجرا کرده است.

اریک رایس در این مورد توضیح می‌دهد که کارمندان مختلف آمازون ممکن است ایده‌هایی جدید داشته باشند. آن‌ها ایده‌ها را به تیم مدیریت منتقل می‌کنند و در نهایت بزوس تصمیم‌گیرنده است. او روندی بر خلاف دیگر شرکت‌ها اجرا کرده است. در شرکت‌های معمولی زمانی که مدیر به یک ایده علاقه نشان دهد، تمرکز تمام تیم روی آن خواهد بود که هزینه و زمان زیادی صرف می‌کند. اما در آمازون تیم‌های کوچکی که با اصطلاح two-pizza شناخته می‌شوند، ایده‌ها را در مرحله اول آزمایش می‌کنند. این تیم‌ها بودجه محدود و اهداف مشخص دارند. اگر تیم بتواند از پس چالش‌های اولیه بربیاید، می‌تواند در پروژه‌های بزرگ‌تر هم موفق باشد.

البته آمازون نیز مثال‌های ناموفقی مانند تلفن‌های هوشمند در این زمینه داشته است؛ اما همین که این شرکت محصولات را به‌سرعت به دست مشتریان می‌رساند و بازخورد آن‌ها را مطالعه می‌کند، زمان و هزینه زیادی برای آن‌ها صرفه‌جویی کرده است. همین روند در مورد فروشگاه‌های Amazon Go نیز اجرا خواهد شد. این شرکت ابتدا یک فروشگاه را برای آزمایش بازخورد تأسیس کرده است که گفته‌ می‌شود در صورت موفقیت، ۲ هزار فروشگاه دیگر از این نوع تأسیس خواهند شد.

اجرای روند آمازون برای آزمایش ایده‌ها در ابعاد کوچک و سپس مقیاس دادن به آن‌ها، برای شرکت‌های بزرگ خصوصا در زمینه‌های کاری جدید، دشوار است.

به‌عنوان مثال، کارمندان گوگل زمان زیادی به استفاده از ابزارهای آنلاین این شرکت اختصاص می‌دهند و در صورتی که محصول جدیدی در این بازار در حال طراحی باشد، می‌توانند به‌راحتی آن را بهبود ببخشند. اما اگر زمانی شرکت بخواهد در زمینه‌ای کاملا جدید وارد شود، این روند با مشکل روبرو خواهد شد.

همین روند در شرکت اپل نیز قابل مشاهده است. این شرکت برای طراحی و رابط کاربری عالی محصولاتش معروف است. اما زمانی که تلاش کرد در زمینه‌ای جدید مانند سرویس رایانش ابری وارد شود، با مشکل روبرو شد.

اما بزوس در شرکت خود روندی دیگر پیش گرفته است. تیم‌های کوچک او الزامی به استفاده از سرویس‌های شرکت ندارند و به‌صورت کاملا مستقل، از هر فناوری که علاقه‌مند باشند استفاده می‌کنند. این روند کاملا خلاف روند دیگر شرکت‌ها یعنی گوگل و اپل است. این روند، Amazon را به شرکتی ماژولار و انعطاف‌پذیر با حداقل قوانین در سطح کل شرکت تبدیل کرده است. همین قوانین باز و منعطف، فرهنگ این شرکت را به حالتی بسیار متنوع و دسته‌دسته تبدیل کرده است. در نتیجه همین فرهنگ، بر خلاف گوگل و اپل، یک کارمند نمی‌تواند به‌راحتی از پروژه‌ای به پروژه‌ دیگر برود و به همین دلیل و به خاطر اصطکاک و رقابت بین تیم‌ها، برخی افراد کار در آمازون را پر از استرس می‌دانند. البته همین فرهنگ عجیب، به‌خوبی از نوآوری استقبال می‌کند و تیم‌ها بدون داشتن استرس قوانین شرکتی، محصولات متنوع تولید می‌کنند.

در دهه‌های ۱۹۹۰ و ۲۰۰۰، خط مقدم فناوری‌های نو بر بستر وب قرار داشت. بزرگ کردن یک وب‌سایت از صدها کاربر به میلیون‌ها کاربر، پروژه‌ای بزرگ بود؛ اما این پروژه‌ها هزینه‌های فیزیکی زیادی نداشتند و به همین دلیل شرکت‌هایی مانند گوگل و فیس‌بوک به‌سرعت از نقطه صفر به اوج خیره‌کننده‌ای رسیدند.

اما فناوری کنونی در مرحله‌ای قرار دارد که بیشتر با فناوری‌های فیزیکی گره خورده است. نوآوری‌هایی مانند خانه‌های هوشمند، خودروهای بدون راننده و سلامت هوشمند، از این دسته موضوعات هستند.

شرکت‌های بزرگ مانند گوگل، اوبر، تسلا و تولیدکنندگان سنتی خودرو، در حال ورود به بازار خودروهای بدون راننده هستند و این بازار، نیاز به هزینه‌های هنگفت و زیاد دارد. یکی از راه‌های پیشرفت سریع در این بازارها، خریدن استارتاپ‌هایی است که در حوزه‌های مذکور فعالیت می‌کنند که گوگل و اوبر فعالیت‌هایی مشابهی در این زمینه داشته‌اند و البته این خریدها نیز هزینه‌های زیادی دارند و در صورت اشتباه می‌توانند به شرکت مادر ضربه‌ی سنگینی وارد کنند.

اما آمازون با ایجاد فرهنگ کارآفرینی داخلی، به‌راحتی با این مشکل کنار آمده است. این شرکت برای ورود به بازار جدید نیازی به خرید استارتاپ یا شرکت کوچک‌تر ندارد؛ چرا که استارتاپ مورد نظر به‌صورت طبیعی و با هزینه بسیار کمتر در داخل ساختار Amazon شکل می‌گیرد.