لیسا سو چگونه AMD را از ورطه‌ ورشکستگی نجات داد؟ [به همراه ویدیو]

باورش سخت است، اما همین چند سال پیش بود که شرکت AMD، تنها رقیب اینتل و انویدیا در حوزه‌ی پردازنده‌ها و کارت گرافیک که در رویداد اخیرش از پردازنده قدرتمند و موردانتظار Ryzen 7000 مبتنی‌بر معماری Zen 4 رونمایی کرد، در آستانه‌ی ورشکستگی کامل قرار داشت.

مقاله پیش‌رو در تاریخ ۱ تیر ۱۴۰۱ با افزوده شدن ویدئو ورشکستگی تا عبور از اینتل به‌روز شد.

شرکت AMD در عرض ۱۵ سال، ۷ میلیارد دلار ضرر خالص داشت و تقریباً هر تحلیلگر مالی عملکرد ارزش سهام آن را منفی گزارش داده بود. از نظر تحلیلگران، ای‌ام‌دی «غیرقابل سرمایه‌گذاری» بود و در سایه‌ی سنگین و رعب‌آور این پیش‌بینی، ارزش هر سهام آن تا سال ۲۰۱۵ به زیر ۲ دلار کاهش یافت.

امروز اگر به ارزش بازار AMD نگاهی بیندازید، خواهید دید که ارزش هر سهم این شرکت به رقم خیره‌کننده‌ی بیش از ۱۰۰ دلار رسیده است؛ یعنی رشد ۵۰۰۰ درصدی طی ۸ سال. ای‌ام‌دی پس از نجات از ورشکستگی، حال یکی از موفق‌ترین شرکت‌های پردازنده در دنیا به‌شمار می‌رود و توانسته‌ بخش بزرگی از این بازار را از چنگال غول‌هایی چون اینتل بیرون بکشد.

دلیل این موفقیت معجزه‌آسا نیز کسی نیست جز لیسا سو.

لیسا سو (۵۲)، مدیرعامل و رئیس هیئت مدیره AMD

لیسا سو (Lisa Su) از زمانی که فرمان هدایت AMD را در اکتبر ۲۰۱۴ به دست گرفت، این شرکت رو‌به‌ورشکستگی را به پیشتازی در حوزه‌ی رایانش با عملکرد بالا تبدیل کرد. موفقیت چشمگیر سو در نجات AMD، نام او را در فهرست مدیران برتر ۲۰۲۱ Barron، قدرتمندترین زنان ۲۰۲۰ Fortune، پردرآمدترین مدیر فهرست S&P 500 سال ۲۰۱۹ و به‌تازگی، اولین زن برنده‌ی مدال Noyce قرار داد؛ این مدال که اسپانسرش اینتل است و از سال ۲۰۰۰ تنها به ۲۳ نفر داده شده، یکی از پرافتخارترین جوایزی است که به فعالان صنعت نیمه‌هادی اعطا می‌شود.

اما پیش از پرداختن به داستان موفقیت کنونی AMD و نقش لیسا سو در دستیابی به این موفقیت، بیایید ابتدا به تاریخچه‌ی پرفرازونشیب این شرکت و شرایطی که نزدیک بود آن را به خاک سیاه بکشاند، نگاهی بیندازیم.

در اوایل دهه‌ی ۲۰۰۰، AMD شرکت نیمه‌هادی قدرتمند و پرابهتی بود. تحت مدیریت جری سندرز (Jerry Sanders)، تیم قرمز به سود یک میلیارد دلاری دست پیدا کرد و تراشه‌های اتلون (Athlon) ساخت این شرکت عنوان بهترین پردازنده‌ی سال ۱۹۹۹ را دریافت کردند. اوضاع طوری خوب پیش می‌رفت که انگار این شرکت شکست‌ناپذیر بود.

ای‌ام‌دی کارش را به‌عنوان منبع ثانویه برای تضمین موجودی شرکت‌هایی چون IBM که از پردازنده‌های اینتل استفاده می‌کردند، شروع کرد. شرکت‌های رایانشی بزرگ نمی‌خواستند برای تأمین قطعات کامپیوتری خود تنها به یک شرکت تکیه کنند، چون ریسک بزرگی بود؛ برای همین به AMD مجوز تولید مدل‌های مختلف پردازنده‌های اینتل را دادند. این پردازنده‌ها اگرچه به دست AMD تولید می‌شدند، بخش بزرگی از طراحی‌ آن‌ها متعلق به اینتل بود.

درنهایت،‌ اینتل به این نتیجه رسید که AMD به رقیب خطرناکی برایش تبدیل شده و جلوی دسترسی این شرکت را به طرح‌هایش گرفت. حالا زمان آن فرا رسیده بود که AMD پردازنده‌های خودش را طراحی کند و این کار را در ابتدا با مهندسی معکوس محصولات اینتل شروع کرد.

همان‌طورکه حدس می‌زنید، این روش با شکست رو‌به‌رو شد؛ چراکه پیچیدگی فرایند و مدت زمانی که برای مهندسی معکوس تراشه لازم بود، باعث شد که این تراشه‌ها در زمان عرضه، به‌شدت از محصولات رقیب عقب مانده باشند. برای مثال، تراشه‌ی پنتیوم نسل یک اینتل که سال ۱۹۹۳ عرضه شد، حاوی ۳٫۱ میلیون ترانزیستور بود، اما طی دو سال، تراشه‌ی نسل بعدی پنتیوم پرو به ۵٬۵ میلیون ترانزیستور رسیده بود. این درحالی است که AMD اولین پردازنده‌ی خود را به‌ نام K5 در سال ۱۹۹۶ عرضه کرد که از لحاظ عملکرد با پنتیوم سال ۱۹۹۳ برابری می‌کرد.

جری سندرز (۸۵)، بنیان‌گذار AMD

در سال ۱۹۹۹، ای‌ام‌دی شرکت تازه‌وارد اما آینده‌دار NexGen را تصاحب کرد که در دنیای ریزتراشه‌ها حرف زیادی برای گفتن داشت. این شرکت با همکاری NexGen موفق به تولید تراشه‌ی قابل‌توجه K7 شد.

فروش محصولات AMD از ۲٫۵ میلیارد در سال ۱۹۹۸ به ۴٫۶ میلیارد دلار در سال ۲۰۰۰ رسید و این شرکت برای جشن گرفتن این موفقیت شیرین، کل ورزشگاه تجملی سن خوزه را اجاره و حسابی ریخت‌وپاش کرد. سندرز که زمانی گفته بود «حاضر است بمیرد، اما شکست را نپذیرد» با خوشحالی وصف‌نشدنی به صحنه آمد و خوشبینانه اعلام کرد ارزش بازار AMD به ۱۰۰ دلار به‌ازای هر سهم خواهد رسید و واحد تراشه‌سازی دیگری در آستین احداث خواهد شد؛ اما هیچ‌ یک از این دو تحقق نیافت.

تا چند سال بعد، تراشه‌های AMD فروش خیلی خوبی داشتند. معماری تراشه‌ی جدید K8 به‌طرز فوق‌العاده‌ای با دسکتاپ سازگار بود و سهم این شرکت در بازار پردازنده‌های سرور به بیش از ۲۵ درصد رسید. ای‌ام‌دی تا چند سال با تراشه‌های K8 طعم موفقیت را مزه کرد و معماری و فرایند ساخت این تراشه‌ها را طبق برنامه بهبود بخشید.

باوجود این موفقیت‌ها،‌ درگیری‌های داخلی و مسائل مالی ناشی از تولید بیش از حد تراشه،‌ ساخت‌وساز غیرضروری و بسیار پرهزینه‌ی کارخانه جدید، حاشیه سود ناچیز و بدهی‌های قریب‌الوقوع، مسیر دشواری را پیش روی AMD قرار داد. در این مدت، تراشه‌ساز مستقر در سانتاکلارا برای تأمین بودجه‌ی کارخانه‌های مختلف خود صدها میلیون دلار هزینه می‌کرد.

این سرمایه‌گذاری‌های کلان به توانایی AMD به فروش تراشه‌هایی متکی بود که موفقیت آن‌ها به شکست اینتل در بازار پردازنده‌های سرور بستگی داشت. اما زمانی که اینتل سرانجام به‌ خود آمد و از خواب ناز بیدار شد، برنامه‌های آینده‌ی AMD بر باد رفت.

اینتل در پی پس گرفتن سهم AMD در بازار پردازنده‌های سرور، تیم کوچک اما متشکل از مهندسان مطرحی را تشکیل داد تا روی تراشه‌ی Pentium M کار کنند. پس از افزایش سرعت کلاک، افزودن یک هسته‌ی دیگر و سازگار کردن آن برای استفاده در سرور مراکز داده، تراشه‌ی Pentium M گوی رقابت را از تراشه‌های AMD ربود.

تراشه‌ی Pentium M از تراشه‌های AMD سریع‌تر و مصرف انرژی آن کمتر بود. اینتل به‌کمک این تراشه به سرعت جای خود را در بازار پردازند‌ه‌های سرور باز کرد و بازار دسکتاپ را نیز از ای‌ام‌دی پس گرفت. اینتل هر سال سِری تراشه‌های خود را کمی سریع‌تر، کوچکتر و بهینه‌تر از سال قبل عرضه می‌کرد و AMD دیگر یارای رقابت با تیم آبی را نداشت.

محصولات AMD درنهایت از بازار پردازنده‌های بالارده حذف شدند و برای ادامه‌ی حضور، مجبور به کاهش قیمت شدند که این موضوع بر مشکلات مالی شرکت افزود. زمانی که AMD شرکت کارت گرافیک ATI را به ارزش ۲٫۵ میلیارد تصاحب کرد، درگیری‌های داخلی شروع شد. در این زمان،‌ برخی از کارکنان اولویت شرکت را در بخش CPU و برخی دیگر در بخش GPU می‌دیدند و همین اختلاف‌نظر باعث کاهش کیفیت محصول و تاخیرات طولانی‌مدت در عرضه‌ی آن‌ها شد.

پردازنده‌های ۲۰۰۷ و ۲۰۱۱ ای‌ام‌دی عرضه‌ی بسیار ضعیفی داشتند، با تأخیر روانه‌ی بازار شدند و از لحاظ عملکرد، انتظارات مشتریان خود را برآورده نکردند. در عوض، اینتل تا میانه‌ی دهه‌ی ۲۰۰۰، حضور قدرتمندی در بازار داشت و ارزش بازار آن به ۶۰ برابر AMD رسید.

تا سال ۲۰۱۴، همه‌چیز برای AMD از دست‌رفته به نظر می‌رسید. این شرکت در میلیاردها دلار بدهی دست‌وپا می‌زد و از آن سو، تقاضا برای پی‌سی به‌آرامی رو‌ به کاهش بود. ای‌ام‌دی در سراشیبی تندی قرار گرفته بود و ارزش هر سهم آن به سرعت به صفر دلار نزدیک می‌شد.

لیسا سو در اکتبر ۲۰۱۴ و پس از دو سال فعالیت در منصب مدیر ارشد،‌ به‌عنوان رئیس و مدیرعامل AMD منصوب شد. سو پیش از ورود به AMD، سابقه‌ی طولانی مدتی در صنعت نیمه‌هادی داشت و به‌عنوان کادر فنی شرکت تگزاس اینسترومنتس، مدیرکل شرکت الکترونیک فری‌اسکیل و مسئول تحقیق و توسعه جهانی نیمه‌هادی‌ها در IBM مشغول به کار بود.

اغراق نیست اگر بگوییم با ورود لیسا سو به AMD همه‌چیز برای تیم قرمز تغییر کرد.

لیسا سو از اینکه در فروشگاه‌های وسایل الکترونیکی قدم می‌زد و می‌دانست لپ‌تاپی را که از روی قفسه برداشته، از پردازنده‌‌ی تولیدی شرکتش استفاده می‌کند، احساس غرور و افتخار می‌کرد. البته هر کسی از بر عهده گرفتن مسئولیت شرکتی که در حال غرق شدن بود، استقبال نمی‌کرد. حتی بااینکه تیم قرمز مثل ابر بهار در حال از دست دادن سرمایه بود و کمرش زیر کوهی از بدهی خم شده بود، به‌دست گرفتن فرمان رهبری این شرکت رو‌به‌ورشکستگی شغل رویایی لیسا سو بود.

من تمام زندگی حرفه‌ایم را در حوزه‌ی نیمه‌هادی‌ها گذراندم، اما در آمریکا تعداد شرکت‌های نیمه‌هادی بزرگ بسیار کم است. برای همین از اینکه قرار بود مدیر AMD شوم، بسیار هیجان‌زده بودم.

سو که حالا یکی از موفق‌ترین زنان دنیای تکنولوژی است، عاشق چالش و انجام کارهای دشوار است. او می‌گوید اصلاً به همین خاطر است که تصمیم گرفت مهندس شود. سو برای نجات AMD باید تصمیمات جسورانه‌ای می‌گرفت؛‌ تصمیماتی که نتیجه‌ی آن‌ها تا پنج سال مشخص نمی‌شد.

سو در گفت‌وگویی در سال ۲۰۲۰ گفت:

دلیل اینکه این همه سال طول می‌کشد به‌خاطر فرایند بی‌نهایت پیچیده‌ی ساخت تراشه است. جدیدترین تراشه‌ی ما برای مراکز داده ۴۰ میلیارد ترانزیستور دارد. لازم است تک‌تک این ترانزیستورها درست کار کنند و این کار مهندسی بسیار زیادی را می‌طلبد.

سو به این نتیجه رسید که AMD در حوزه‌ی ساخت پردازنده برای محاسبات سنگین آینده‌ی روشن‌تری دارد. این طرز تفکر بود که AMD را در مسیر توسعه‌ی فناوری نسل بعدی تراشه‌ها برای رایانش ابری، مراکز داده، هوش مصنوعی و صنعت گیمینگ قرار داد. درست است که این فناوری‌ها این‌روزها بر بازار تراشه حاکم هستند، اما سو باید قدم‌های اول را در سال ۲۰۱۴ برمی‌داشت.

صنعت نیمه‌هادی ذاتاً پرریسک است. هر چرخه‌ی توسعه‌ی محصول جدید حدود ۳ تا ۵ سال طول می‌کشد؛ برای همین شرکت‌ها باید حواسشان به این نکته جمع باشد که محصولی که امروز شروع به تولید آن می‌کنند،‌ همان چیزی خواهد بود که مشتریان در چند سال آینده به دنبالش هستند و اینکه می‌تواند از محصولات رقبا پیشی بگیرد. درضمن، این موفقیت نباید فقط یک بار اتفاق بیفتد. برای AMD، جذب مشتریان بزرگ که دنبال پردازنده‌های بالارده بودند، نیازمند ایجاد یک نقشه‌ی راه فناوری بود تا آن‌ها را متقاعد کند این شرکت می‌تواند طبق برنامه محصولات جدید و بهبود عملکرد برای محصولات کنونی را ارائه دهد.

مهم‌ترین موضوع برای ما آن‌روزها این بود که اول بازارهایی را شناسایی کنیم که آینده‌ی خوبی داشتند. اینکه امروز چه کار می‌کنی مهم نیست؛ مردم به کاری که در طول سال‌ها انجام می‌دهی، توجه می‌کنند.

اولین تصمیم بزرگ سو تغییر ساختار شرکت و تقسیم آن به دو گروه متمایز و هدفمند بود. یک گروه به طراحی گرافیک پلتفرم‌های پی‌سی، گرافیک رده‌ی مصرف‌کننده، واقعیت مجازی و گرافیک ایستگاه‌های کاری اختصاص داده شد. درحالی‌که گروه دیگر به کار روی تراشه‌های سازمانی و نیمه سفارشی، یعنی سرورها، محصولات مجهز به سیستم-روی-چیپ، کنسول‌های بازی، مهندسی، بازی ابری، دستگاه‌های تصویربرداری پزشکی، شبکه‌ها و پردازنده‌های نهفته مشغول شد.

وقتی سو پشت فرمان AMD قرار گرفت، برخی از بزرگ‌ترین تصمیماتش این بود که برای نجات شرکت چه کاری نباید کرد.

برای یک شرکت فناوری تصمیم‌گیری درباره‌ی اینکه در چه حوزه‌هایی مهارت زیادی دارد، بسیار مهم است؛ چراکه باید در جایگاه خود بهترین باشی؛ یا رتبه‌ی اول یا دوم. کاری که باید بکنیم این است که DNA شرکت را تعریف کنیم و آن را تا جای ممکن با محصولاتی که می‌توانیم به بازار عرضه کنیم، بی‌عیب‌ونقص کنیم.

برای این کار، سو باید به‌طور موشکافانه حوزه‌هایی را که احتمال تسلط AMD در‌ آن‌ها کم بود، شناسایی می‌کرد. اینطور شد که این شرکت درنهایت تصمیم گرفت سراغ ساخت تراشه برای گوشی‌های هوشمند یا حسگر دستگاه‌های اینترنت اشیا نرود که اگرچه حوزه‌های آینده‌داری بودند، خارج از قابلیت‌های اصلی AMD قرار می‌گرفتند.

درعوض، AMD زیر نظر سو تصمیم گرفت بر آینده‌ی معماری پردازنده‌های قدرتمند کامپیوتری و تراشه‌های گرافیک مخصوص گیمینگ، هوش مصنوعی، ابررایانه و دیگر تکنولوژی‌های پیشرفته سرمایه‌گذاری کند. ای‌ام‌دی شروع به ساخت تراشه‌های سریع و قدرتمند کرد و محصولاتش اغلب برچسب قیمتی پایین‌تری درمقایسه با تراشه‌های رقیب داشتند.

این استراتژی به‌ویژه برای شرکتی مهم بود که آن زمان به‌سختی در تلاش بود در صنعتی که تحت کنترل تعداد اندکی بازیگر کلیدی است، جایی برای خود باز کند. امروزه، محصولات AMD آنقدر قابل‌اطمینان هستند که در ابررایانه‌های وزارت انرژی آمریکا به کار می‌روند. ای‌ام‌دی با این استراتژی و محصولات جدیدی از جمله سری رایزن و رادئون و پردازنده‌های سرور EPYC موفق شد درآمد ۴ میلیارد دلاری خود را در سال ۲۰۱۵ به درآمد ۶٫۵ میلیارد دلاری در سال ۲۰۱۸ تبدیل کند.

شرکت‌های نیمه‌هادی مدت‌ها است از چرخه‌ی تولید معروف به «تیک‌تاک» استفاده می‌کنند که به آن‌ها اجازه می‌دهد هنگام بهبود تراشه‌های خود، در هر چرخه یک بار روی فرایند ساخت و بار دیگر روی طراحی جزییات داخل تراشه تمرکز کنند تا هنگام بروز مشکل، بتوانند به‌راحتی بخش معیوب سیستم را شناسایی کنند.

اما لیسا سو برای نجات AMD از ورشکستگی تصمیم گرفت به جای استفاده از استراتژی تیک‌تاک، هر دو بخش فرایند ساخت و طراحی جزییات تراشه را هم‌زمان پیش ببرد که ریسک بزرگی به‌شمار می‌رفت و از نظر کارشناسان، فقط یک بار در هر نسل ممکن است چنین تصمیم جاه‌طلبانه‌ای نتیجه‌بخش باشد.

اول لازم بود مشتریانمان را متقاعد می‌کردیم که به ما اعتماد کنند. روشی که برای این کار انتخاب کردیم این بود که به آن‌ها می‌گفتیم قرار است دقیقاً چه‌کار کنیم…می‌گفتیم سه سال طول خواهد کشید تا محصول ما برای عرضه آماده شود، اما تا آن موقع ما شما را در جریان تک تک مراحل فرایند ساخت قرار می‌دهیم و این دقیقاً کاری بود که کردیم.

لیسا سو در فوریه ۲۰۲۲، عنوان رئیس هیئت مدیره‌ی AMD را نیز به رزومه‌ی چشمگیر خود اضافه کرد تا این شرکت تمام‌وکمال زیر نظر او قرار گیرد؛ اتفاقی که با خبر تکمیل تصاحب ۴۹٫۸ میلیارد دلاری شرکت نیمه‌هادی زایلینکس (Xilinx) همراه بود که به گفته‌ی سو، قرار است به AMD در عرضه‌ی هرچه بیشتر تراشه‌های با عملکرد بالا و به دست گرفتن سهم بیشتری از بازار ۱۳۵ میلیادر دلاری خدمات هوشمند و ابری و رفع کمبود جهانی تراشه کمک کند.

لیسا سو نوامبر ۱۹۶۹ در تایوان به دنیا آمد و در سه سالگی با خانواده‌اش به آمریکا مهاجرت کرد. بعد از فارغ‌التحصیلی از دبیرستان علوم برانکس که سالانه تنها ۸۰۰ نفر از ۳۰ هزار متقاضی در آزمون ورودی آن پذیرفته می‌شوند، به دانشگاه MIT رفت و هر سه مدرک لیسانس، فوق لیسانس و دکترای خود را در رشته‌ی مهندسی برق در سال‌های ۱۹۹۰، ۱۹۹۱ و ۱۹۹۴ دریافت کرد.

سو به این دلیل تصمیم گرفت مهندسی برق بخواند چون چشم‌انداز ساخت سخت‌افزار برایش جذاب بود. او با خنده می‌گوید:

شاید تعجب کنید اما پدر و مادرم ترجیح می‌دادند من پزشک شوم. زمان ما، منزلت پزشکی از هر شغل دیگری بالاتر بود، اما من از دیدن خون اذیت می‌شدم. آخر این شد که دکترا گرفتم که خب فکر کنم جایگزین قابل‌قبولی برای حرفه‌ی پزشکی باشد.

جرقه‌ی علاقه‌ی سو به نیمه‌هادی‌ها در دانشگاه MIT زده شد. سو یکی از اولین پژوهشگرانی بود که به تحقیق درباره‌ی فناوری سیلیکون-روی-عایق (SOI) پرداخت. در این تکنیک که آن زمان هنوز اثبات نشده بود، ترانزیستورها را روی لایه‌هایی از سیلیکون عایق قرار می‌دادند تا عملکرد ریزتراشه‌ها بهبود یابد یا مصرف انرژی آن‌ها کمتر شود.

من همان سال اول در MIT عاشق نیمه‌هادی‌ها شدم. شغل اولم انجام کارهای تکراری و پیش‌وپاافتاده در آزمایشگاه بود. نیمه‌هادی‌ها همیشه برای من از نظر تأثیری که در زندگی و جوامع ما دارند، شگفت‌انگیز بوده‌اند.

سو بیشتر دوران زندگی حرفه‌ای‌اش را صرف اجرای پروژه‌های نیمه‌هادی برای شرکت‌های بزرگ کرده است. در طول این مسیر، او از یک پژوهشگر به مدیر و مدیرعامل و درنهایت رئیس هیئت مدیره تبدیل شد. سو مسیر شغلی خود را به دو بخش تقسیم می‌کند؛ ۲۰ سال اول او درگیر تحقیق و توسعه بود و در ۱۶ سال گذشته، در بخش تجاری نیمه‌هادی‌ها مشغول به کار بوده است.

سو کارش را در سال ۱۹۹۴، یعنی بلافاصله پس از دریافت مدرک دکترا، به‌عنوان یکی از اعضای کادر فنی مرکز فرایند و دستگاه نیمه‌های شرکت تگزاس اینسترومنتس (Texas Instruments) در دالاس شروع کرد. سال بعد، به شرکت IBM در نیویورک پیوست و به‌عنوان دستیار فنی مدیر اجرایی این شرکت مشغول به کار شد. مدتی بعد، به سمت مدیر پروژه‌های نوظهور IBM منصوب شد.

سال ۲۰۰۶ بود که سو با انتصاب به‌عنوان معاون مرکز تحقیق و توسعه‌ی نیمه‌هادی IBM وارد فاز مدیریت شد. او می‌گوید: «بعد از هر کلاس به این فکر می‌کردم که چیزی یاد گرفته‌ام که می‌توانم در آینده از آن استفاده کنم.»

لیسا سوی جوان در کنار مادرش در دانشگاه MIT

سو با این طرز تفکر که مدیریت یک مهارت ذاتی محسوب می‌شود، مخالف است و می‌گوید خودش برای یادگرفتن نحوه‌ی مدیریت، چندين دوره‌‌ی آموزشی رهبری را که توسط IBM ارائه شده بود، گذرانده است.

من واقعاً معتقدم که می‌توان برای رهبر و مدیر خوب شدن آموزش دید. بسیاری از جنبه‌های مدیریت آنقدرها هم غریزی نیست، اما با گذشت زمان و به‌دست آوردن تجربه یاد می‌گیرید که چطور به‌طور غریزی به اوضاع نگاه کنید.وقتی از حوزه مهندسی وارد بخش کسب‌وکار یا مدیریت می‌شوید، باید مجموعه‌ی متفاوتی از چالش‌ها را در نظر بگیرید. مثلاً به جای پرسیدن «چه کنم تا ترانزیستور سریع‌تر شود» باید پرسید «چه کنم تا به تیم انگیزه بدهم؟» یا «چه کنم تا نیاز مشتریان را بهتر درک کنم؟» من خودم در گذار از مهندسی به مدیریت،‌ اشتباهاتی را مرتکب شدم، اما چیزهای زیادی هم یاد گرفتم. درضمن، از هر یک از مدیرانی که با آن‌ها کار کردم، چیز جدیدی یاد گرفتم.

یکی از اولین شرکت‌هایی که سو فرصت به مرحله‌ی اجرا درآوردن آموزش‌های مدیریتی‌اش را پیدا کرد،‌ شرکت نیمه‌هادی فری‌اسکیل (Freescale Semiconductor) در آستین تگزاس بود. او سال ۲۰۰۷ به‌عنوان مدیر ارشد فناوری این شرکت منصوب شد و ناظر پروژه‌های تحقیق و توسعه‌ی آن بود. سو بعدا در سمت معاون ارشد و مدیرکل گروه شبکه و چندرسانه‌ای فری‌اسکیل،‌ مسئولیت استراتژی جهانی، بازاریابی و مهندسی سیستم‌های نهفته را برعهده گرفت.

در سال ۲۰۱۲، سو سرانجام به AMD پیوست؛ آن هم در سمت معاون ارشد ناظر بر واحدهای کسب‌وکار جهانی شرکت. دو سال بعد، او رئیس و مدیرعامل AMD شد و اولین زنی بود که مدیریت یک شرکت نیمه‌هادی حاضر در فهرست فرچون ۵۰۰ را برعهده می‌گرفت.

سو می‌گوید برای رسیدن به قله، به مهارت‌هایی بیشتر از مدیریت نیاز است.

برای موفقیت، کمی توانایی و مهارت لازم است، اما در کنارش باید خوش‌شانس باشید و در زمان مناسب و جای مناسب حضور داشته باشید. من خیلی خوش‌شانس بودم که در طول دوران شغلی‌ام با فرصت‌های زیادی رو‌به‌رو بودم.

سو در نقش مدیرعامل تلاش می‌کند فرهنگ حمایتی و متنوعی را در AMD پرورش دهد و می‌گوید ایجاد انگیزه در کارمندان بخشی از وظایف او است.

من تلاش می‌کنم فرصت‌های ترقی زیادی را دراختیار کارمندان قرار دهم. ما در AMD چند مدیر فنی زن بسیار قوی و بااستعداد داریم، اما این پیشرفت به‌اندازه‌ی مطلوب، سریع و کافی نیست. من معتقدم رهبران بزرگ واقعا می‌توانند طوری به تیم انگیزه بدهند که ۱۲۰ درصد بیشتر از آنچه فکر می‌کردند می‌توانند، انجام دهند. ما در AMD سعی می‌کنیم به کارمندان برای رسیدن به نتایج خارق‌العاده و استثنایی انگیزه دهیم.

کسب‌وکار AMD این‌روزها به‌شدت رونق گرفته و آینده‌ی آن درخشان است. سال گذشته، درآمد خالص AMD حدود ۳٫۱ میلیارد دلار گزارش شد که درمقایسه با ۲۰۲۰، ۶۷۲ میلیون دلار افزایش داشته است.

دنیای تراشه‌ها، به‌ویژه AMD دین بزرگی به گردن لیسا سو دارد. در این ۸ سالی که سو در مسند مدیریت نشسته، این شرکت نه‌تنها از ورشکستگی حتمی نجات یافته و ارزش خالص آن به ۱۵۲٫۷۲ میلیارد دلار رسیده است، بلکه محصولات AMD، از CPU دسکتاپ گرفته تا کارت گرافیک و پردازنده‌های سرور، هر نسل با بهبودهای چشمگیری همراه بوده است. درضمن،‌ سو کسی است که بازار تراشه‌های این شرکت را از رایانه‌های شخصی به کنسول‌های بازی و سیستم‌های نهفته گسترش داد.

عرضه‌ی پردازنده‌های مبتنی بر معماری Zen در سال ۲۰۱۷ برای اولین بار بعد از سال‌ها توانست بازار پردازنده‌های دسکتاپ را از انحصار اینتل خارج کند. از آن موقع تا‌کنون AMD هر نسل درحال بهبود معماری هسته‌ها است و در وضعیتی قرار دارد که هیچ‌کس جز خود کارکنان شرکت چنین پیشرفت نوآورانه‌ای را ممکن نمی‌دانستند.

چهار سال بعد از روی کار آمدن سو، پردازنده‌های Ryzen 2000 با معماری +Zen و لیتوگرافی ۱۲ نانومتری گلوبال فاندریز معرفی شد که ارتقای چشمگیری را در تعداد دستورالعمل‌های پردازش‌شده در هر سیکل پردازشی (IPC) نشان می‌دادند. سال بعد، Ryzen 3000 با معماری Zen 2 و فرایند تولید ۷ نانومتری TSMC به بازار راه پیدا کرد که ارتقای دو رقمی IPC درمقایسه‌با +Zen/Zen و حرکت به‌سمت طراحی کاملاً جدید و استفاده از چیپست‌ها را کلید زد.

سال ۲۰۲۰،‌ شاهد عرضه‌ی تراشه‌ Ryzen 5000 با هسته‌های Zen 3 بودیم که نسبت به Zen 2 از هر لحاظ پیشرفت قابل‌توجهی داشتند. معماری Zen 3 با ۱۹ درصد بهبود IPC‌ در مقایسه‌ با Zen 2 و ویژگی‌های جدیدی همچون Resizable Bar برای ارتقای نرخ فریم و اجرای سریع‌تر بازی‌ها و آغاز پشتیبانی از PCIe 4.0 در دنیای دسکتاپ همراه بود.

اکنون نیز در نیمه‌ سال ۲۰۲۲ نوبت به خانواده‌ی پردازنده‌های موردانتظار Ryzen 7000 خواهد رسید که قرار است تجربه‌ی به‌مراتب ارتقایافته‌تری را دراختیار کاربران دسکتاپ قرار دهد. این پردازنده‌ها مبتنی‌بر معماری Zen 4 برپایه‌ی فناوری بهبودیافته‌ی ۵ نانومتری TSMC تولید خواهند شد که از مدت‌ها پیش عمدتاً دراختیار اپل بود؛ بنابراین می‌توان گفت Zen 4 نخستین ثمره‌ی استفاده از فرایند N5 شرکت TSMC در سیستم دسکتاپ خارج از اکوسیستم اپل به‌شمار می‌آید.

لیسا سو در حال معرفی سری پردازنده‌های Ryzen 7000

درمقایسه با Zen 3 و Zen 2 ، کش L2 معماری جدید دوبرابر شده و فرکانس توربوی هسته‌ها به «بیش‌از ۵ گیگاهرتز» می‌رسد که به‌مراتب فراتر از فرکانس زیر ۵ گیگاهرتز در تراشه‌های دسکتاپ کنونی AMD از خانواده‌ی Ryzen 5000 است. جدیدترین پردازنده‌های رایزن بسیار کم‌مصرف‌تر از نسل‌های قبلی ظاهر خواهند شد و به‌لطف بلوک I/O جدیدشان از استاندارد PCIe 5.0 نیز پشتیبانی می‌کنند. علاوه‌براین، AMD سوکت AM4 را که از زمان روی کار آمدن سو دست نخورده مانده بود، به AM5 ارتقا داد که توان مصرفی پردازنده‌ها در این نسل را به ۱۷۰ وات می‌رساند.

بخش گرافیک AMD نیز زیر نظر لیسا سو با تغییرات چشمگیری همراه بود. در سال ۲۰۱۵، این بخش به‌طور کامل مستقل شد و تحت نام جدید گروه فناوری‌های رادئون (RTG)، معماری RDNA را در سال ۲۰۱۹ عرضه کرد که با ارتقای واحدهای محاسباتی و ساختار حافظه نهان، عملاً این کارت‌ها را به دنیای گیمینگ وارد کرد.

در سال ۲۰۲۰، عرضه‌ی معماری RDNA 2 با پشتیبانی سخت‌افزاری از رهگیری پرتو (Ray Tracing) درکنار سایه‌زنی متغیر، انقلابی در دنیای بازی‌های کامپیوتری و به‌خصوص کنسول‌های بازی برپا کرد و برای اولین‌ بار در چندین سال گذشته، نام AMD را بر قله‌ی کارت‌های گرافیک نشاند.

انتظار می‌رود RDNA 3 تا پیش از پایان ۲۰۲۲ عرضه شود و با ارائه جهش درخورتوجه توان پردازشی کارت‌های گرافیک، رقابت جدی‌تری را با کارت‌های گرافیک سری RTX انویدیا به‌ راه بیندازد.

وقتی صحبت از استراتژی تولید پردازنده می‌شود، AMD از هر لحاظ آماده به‌نظر می‌رسد و CPUهای این برند به‌سرعت کاربران بیشتری را به خود جذب می‌کنند.

چشمان تیزبین AMD برای نوآوری، تمرکزش بر اجرای پروژه‌ها و استراتژی کاربرمحورش به این شرکت اجازه داده است تا بیش از ۵۰ سال در این صنعت بی‌رحم تاب بیاورد و در طول مسیر، دست به توسعه‌ی «اولین‌های» تأثیرگذار و چشمگیر بسیاری بزند. اگرچه داستان AMD با چالش‌های بزرگی همراه بوده است، شرکت‌های معدودی سرسختی و استقامت تیم قرمز را از خود نشان داده‌اند.

از آن سو، با وجود چالش‌های زنجیره تأمین، TSMC اعلام کرده است که فرایند‌های ساخت N4 و N3 برای شروع در سال ۲۰۲۲ مطابق برنامه پیش می‌روند و N2 نیز در دست توسعه قرار دارد. شرکت AMD نیز به‌احتمال زیاد خود را با برنامه‌ی TSMC هماهنگ خواهد کرد و در سال‌های پیش‌ رو و درحالی‌که اینتل در تلاش برای کم کردن فاصله است، فناوری ساخت تراشه‌هایش را کوچک‌تر و کوچک‌تر خواهد کرد.

لیسا سو هنگام دریافت جایزه‌ی Noyce گفت:

فرصت‌های باورنکردنی زیادی در حوزه‌ی مهندسی و نیمه‌هادی‌ها وجود دارد. وظیفه‌ی ما فراهم کردن این فرصت‌ها است. من خیلی خوش‌شانس بودم که از سن کم با مربیان بزرگی آشنا شدم. درنهایت، همه‌چیز به فرصت‌ها و کسب تجربه‌های بیشتر برمی‌گردد. اگر ذهنتان را روی چیزی متمرکز کنید، واقعاً می‌توانید تغییر ایجاد کنید.ما روی ریزتراشه‌ کامپیوتر چیزهایی می‌سازیم که در نهایت، قلب تپنده‌ی ابررایانه‌های قدرتمندی می‌شوند که در پژوهش‌های پزشکی، شبیه‌سازی تغییرات اقلیمی، طراحی و اتوماسیون به کار می‌روند. ما باید به مردم نشان دهیم که این صنعت قادر به انجام چه کارهایی است.

و در آخر، راز موفقیت لیسا سو در نجات AMD را می‌توان به تمرکز او بر نیاز مصرف‌کننده دانست.

تکنولوژی هرچقدر هم که جالب باشد، سؤال مهم این است که چه تأثیری بر مصرف‌کنندگان خواهد گذاشت. ما می‌خواهیم تکنولوژی‌ای توسعه دهیم که اهمیت داشته باشد.